Многодивизионная форма (также известная как М-форма или MDF ) относится к организационной структуре , при которой фирма разделена на несколько полуавтономных подразделений, которые управляются и контролируются (финансовыми) целями из центра. [1] [2]
Многофилиальные формы охватывают дочерние части одного юридического лица (Chandler 1962, 1977, 1990). Хотя корпорация контролируется старшими менеджерами, находящимися в ее центральном офисе, большинство ежедневных операционных решений оставлено на усмотрение менеджеров ее автономных подразделений. [1] Как правило, центральный офис организует предоставление услуг, таких как управленческая экспертиза и капитал для подразделений. Многофилиальная форма (М-форма) представляет собой особую организационную структуру, в которой фирма разделена на полуавтономные подразделения, имеющие свои собственные унитарные структуры. Фирма по сути разделена на дочерние подразделения, каждое из которых отвечает за продукт или регион (Chandler 1977). Высшее руководство находится в центральном офисе, который осуществляет надзор и координацию подразделений и разрабатывает общие стратегии для бизнеса. На протяжении второй половины 20-го века М-форма оказалась лучшей стратегией для многих крупных фирм, которые хотели расширить диверсификацию своей продукции и привлечь более широкую потребительскую базу.
Многофилиальные формы стали популярными в Соединенных Штатах в 1960-х годах. Компании, которые ее не использовали, как правило, развивались медленнее. [2] В течение 19-го и начала 20-го веков унитарная форма (U-форма) была наиболее распространенной структурой крупнейших промышленных компаний. В отличие от M-формы, U-форма представляет собой бизнес-структуру, с помощью которой высшее руководство корпорации пристально контролирует ее различные составляющие «отделы» и сохраняет контроль над всеми стратегическими и процессами принятия решений. Хотя эта модель допускала унификацию и последовательность, она ограничивала компании от роста и расширения на другие рынки. Только в начале 1920-х годов две пионерские фирмы (DuPont и General Motors) приняли децентрализованную многофилиальную форму в качестве бизнес-модели, в которой центральный офис принимал общие стратегические решения, передавая каждому подразделению свои собственные операционные решения.
После Первой мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался большой рост населения, а также рост урбанизации. Это привело к спросу на большее количество товаров, а также к более широкому ассортименту продукции. Это предоставило фирмам прекрасную возможность диверсифицировать свою продукцию и выйти на различные рынки. Эта бизнес-стратегия известна как диверсификация. Однако диверсификация была возможна только для фирм, у которых были технологии для осуществления этого перехода. Например, в начале 1920-х годов компания DuPont, занимающаяся производством взрывчатых веществ, смогла успешно диверсифицировать свои производственные линии, поскольку у нее были химические технологии для производства ряда химических продуктов, включая краску и удобрения. Таким образом, рождение M-формы стало результатом того, что компаниям требовалась структура для дополнения их бизнес-стратегии диверсификации. Однако, поскольку ее внедрение стало результатом экзистенциальных кризисов запасов в обеих компаниях, поставка оказалась как необходимостью, так и вдохновением (Альфред Д. Чандлер и С. Салсбери). [3]
Хотя только несколько компаний, таких как DuPont и General Motors, перешли на М-форму в начале 20-го века, в течение трех десятилетий М-форма стала наиболее широко используемым методом управления среди крупных диверсифицированных фирм. Компании, которые смогли диверсифицироваться, были теми, кто принял М-форму, потому что она оказалась лучшим способом управления разнообразными производственными линиями, сохраняя эффективность и максимизируя прибыль. Как заявил Альфред Д. Чандлер-младший , «многофилиальная форма, которая едва ли существовала в 1920 году, к 1960 году стала общепринятой формой управления наиболее сложными и разнообразными американскими промышленными предприятиями». И после принятия М-формы многие фирмы показали существенное увеличение своей прибыли по сравнению с фирмами, которые не приняли М-форму, доказав, что многофилиальная форма была лучшей корпоративной структурой для крупных и диверсифицированных компаний. (Источник?)
Форма M, или многофилиальная форма, возникла в начале 20-го века и была наиболее быстро принята и использована в США. Хотя она была впервые использована в определенных отраслях, таких как нефтяная и некоторые технологические компании в 1950-х годах, к 1960-м годам многие крупные американские компании уже внедрили форму M. В отличие от традиционной формы U (унитарная форма), компании, которые осуществили переход, показали до 30% увеличения прибыли только за первый год. В некоторых отраслях до 80% компаний осуществили изменение, и дополнительная степень специализации оказалась прибыльной для большинства. (Источник?)
М-форма использует как научное управление, так и бюрократический контроль. Объединив положительные стороны обеих форм управления, компании смогли повысить эффективность и, следовательно, прибыль. Для небольших компаний сочетание этих двух форм может быть ненужным, поскольку у них мало сотрудников и они ограничены в ресурсах. Однако для более крупных корпораций использование М-формы позволяет работникам на всех уровнях специализироваться, в то время как компания в целом по-прежнему организована в строгой иерархии (Уильямсон - где?).
Standard Oil была одной из первых компаний, применивших идеи М-формы. Будучи крупной корпорацией со множеством дочерних компаний, Standard Oil действовала как совокупность множества небольших отдельных компаний, все из которых в конечном итоге подчинялись главному офису компании. Например, она расширилась до железнодорожных и трубопроводных операций, что потребовало создания новых филиалов компании, выходящих за рамки компетенции ее нефтяных экспертов. Создание новых отделений управления для управления новыми частями компании было одним из первых внедрений М-формы в США. Кроме того, поскольку в то время в США слияния стали более частыми, корпорациям требовалась возможность быстро и эффективно добавлять и удалять отделения управления.
Из-за увеличения прибыли многие компании были заинтересованы в переходе на М-форму к началу 1970-х годов. General Motors, пионер в принятии новой бизнес-стратегии, создала отдельное подразделение для каждой модели, которая существовала в рамках более крупной компании. И Уильямсон, и Чендлер были сторонниками М-формы и очень хвалили ее в 1970-х и 1980-х годах. Хотя они указывали на определенные недостатки в стиле управления, Уильямсон утверждал, что это был единственный стиль управления, который позволял «фирме [работать] эффективно и в то же время иметь возможность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям» (Williamson 1985, 284). В целом это неправильно, так как многие крупные промышленные фирмы процветали и без принятия М-формы (например, British American Tobacco ), но это было более верно для фирм, которые диверсифицировались.
M-форма также стала популярной, поскольку она позволяла компаниям легче определять рыночные возможности и оценивать прибыльность каждого подразделения. «Поскольку центральный аудиторский офис оценивает все подразделения в компании M-формы, используя одни и те же методы учета, они могут легко увидеть, какие подразделения более эффективны (Maskin, Qian and Xu 1999)» (Koblenz). Для таких компаний, как GM, это было очень полезно для понимания того, на каких автомобилях следует сосредоточиться и какие подразделения не помогают компании расти. Это, в свою очередь, имело потенциал для выявления стимулов, которые могли бы улучшить производительность труда работников, что еще больше повышало производительность.
Для акционеров децентрализация, обеспечиваемая M-формой, также была очень многообещающей. Поскольку она допускала практически неограниченный рост компании, а также большую эффективность, компании начали расти быстрее. С вовлечением в эту новую систему большего числа руководителей высшего звена (которые частично получали оплату через опционы на акции), стоимость акционеров стала более приоритетной, поскольку работники получали от этого больше выгоды.
Быстрое развитие М-формы в середине 20-го века не было случайностью — избранные фирмы увидели возможность увеличить прибыль и эффективность, а также позволить себе свободу расширения, одновременно снизив риск, предполагаемый при использовании других организационных методов.
M-форма стала предпочтительной организационной системой, поскольку она сочетает в себе отличительный бренд и преимущества экономии масштаба крупного конгломерата, сохраняя при этом операционную гибкость небольшой фирмы. Разделяя фирму на основе выпуска на несколько автономных подразделений, M-форма обеспечивает оптимальный уровень централизации в компании: центральное руководство по-прежнему может диктовать общее направление фирмы, в то время как каждое подразделение работает автономно, удовлетворяя свои собственные потребности, несет ответственность за свою прибыль и может оставаться продуктивным, даже если другие подразделения терпят неудачу.
Крупная компания имеет свой мощный бренд, который может быть распространен на ее различные подразделения, преимущества большой экономии масштаба и чистую экономическую мощь на рынке, на котором она работает. Однако, как только компания становится слишком большой, объем производства, бизнес-потребности и стратегии максимизации прибыли могут различаться в разных подразделениях. Система M-формы решает эту дилемму, поскольку она позволяет каждому подразделению работать автономно. В то время как подразделения могут по-прежнему находиться под ожиданием центрального руководства по максимизации прибыли, каждое подразделение может быть гибким и действовать независимо. То есть, в то время как высшее руководство может диктовать общее направление фирмы, менеджеры низшего звена управляют повседневной деятельностью подразделения. Благодаря этой гибкости всегда может быть достигнута идеальная координация (например, было обнаружено, что фирмы M-формы увеличивают прибыль с помощью внутреннего трудового механизма [4] ).
Кроме того, если определенное подразделение фирмы отстает, руководство этого подразделения будет считаться единолично ответственным, и, таким образом, отдельные лица также будут считаться более подотчетными. В этом смысле компании в системе M-формы лучше стимулируют свои собственные подразделения не только потому, что менеджеры низшего звена считаются более подотчетными, но и потому, что параллельные подразделения по сути конкурируют друг с другом, поскольку учет прозрачен, прибыль подчеркивается, а подразделения оцениваются на основе эффективности. Наконец, даже если одно подразделение фирмы потерпит неудачу, поскольку все подразделения работают автономно, это не будет иметь пагубных последствий для других подразделений (хотя недавние исследования показали, что конкурентные угрозы одному подразделению могут распространяться на подразделения диверсифицированных фирм M-формы, даже на направления бизнеса, которые напрямую не затронуты этими событиями [5] ). Это позволяет всей компании быть более универсальной и устойчивой.
Фирмой, которая олицетворяла все вышеперечисленное, был альянс Standard Oil. Чтобы монополизировать рынок, Standard Oil интегрировалась горизонтально с другими конкурирующими нефтяными компаниями в дополнение к вертикальной интеграции с танкерами, смазочными маслами и компаниями по восстановлению кислот. Вскоре альянс доминировал в нефтяной отрасли за счет чистой экономической мощи благодаря как большой экономии масштаба , так и организационной структуре. По мере того, как Standard Oil продолжала расширяться на различные рынки, ее организационные потребности менялись. Однако альянс смог так успешно монополизировать различные рынки, потому что он принял систему M-form, которая позволяла фирме действовать как свободная федерация автономных подразделений, а не как одна гигантская фирма. Хотя центральное управление обеспечивало общее направление для альянса в целом, каждое подразделение могло действовать индивидуально, чтобы добиться того, что максимизировало бы успех каждого подразделения. Более того, даже несмотря на то, что бизнес альянса по смазочным маслам не поспевал за темпами, поскольку это было автономное подразделение в системе управления M-form, это не имело пагубных последствий для всего альянса.
М-форма становится чрезвычайно популярной, с точки зрения внешнего наблюдателя она практически не имеет недостатков. Однако многие ученые (?) утверждают, что недостатков у М-формы больше, чем преимуществ. (Источник?) Возможно, как и у всех других форм организационной структуры, наибольшим недостатком М-формы является распределение полномочий. «Компании могут захотеть централизовать принятие решений, чтобы сократить расходы и не допустить, чтобы менеджеры подразделений предпринимали действия, противоречащие долгосрочным целям всей компании; однако слишком большая централизация лишает менеджеров подразделений гибкости и независимости, которые им необходимы для управления их конкретными видами деятельности»[1].
Распределение власти по уровням управления может отнять власть у низших руководящих должностей. Низший руководитель, который должен иметь квалификацию для своей должности и которого трудно заменить, может почувствовать, что его используют, и потребовать большей гибкости. В действительности, именно низший руководитель руководит повседневной работой и является жизненно важной частью успеха. (Странно: это предполагаемые преимущества М-формы, а не недостатки)
Во-вторых, стоимость М-формы следует учитывать при принятии решения о том, поможет ли она компании или нет. Наличие нескольких уровней управления значительно увеличивает стоимость (труда и?) управления (Источник?). Каждый отдельный уровень управления потребует средств на обучение/работу этого уровня. При разных уровнях управления каждая ступенька вверх по лестнице будет стоить компании больше, чем предыдущая. (Источник?) Каждый человек в управлении требует квалификации для своей должности и взамен будет стоить компании повышения заработной платы на всех уровнях. Компания должна учитывать это и постоянно анализировать анализ затрат и выгод, чтобы убедиться, что М-форма вообще стоит иметь. [2]
Наконец, существуют серьезные проблемы в сотрудничестве по справедливой цене между уровнями управления по необходимым продуктам и поставкам. ««Продавец» захочет максимизировать свою окупаемость инвестиций, получив максимально возможную цену; однако такой подход часто несправедливо наказывает «покупателя», который является частью той же более крупной компании, и может даже поставить аффилированного покупателя в невыгодное положение по сравнению с внешними конкурентами, которые могут свободно приобретать сопоставимые ресурсы по более выгодным ценам на открытом рынке». Это создает тупиковые ситуации при установлении трансфертной цены и усиливает конкуренцию между подразделениями. В целом это может только навредить компании, поскольку замедлит ход событий до тех пор, пока не будут достигнуты соглашения. (Источники?)
С момента своего широкого применения в Америке в 1970-1990-х годах многофилиальная форма стала одной из наиболее используемых систем для корпораций по всему миру. Западные страны были знакомы с практикой многофилиальной формы в течение последних нескольких десятилетий; однако восточные страны, такие как Китай и Япония, только недавно переняли новую систему. До адаптации многофилиальной формы многие китайские и японские организации использовали как унитарную форму, так и холдинговую форму. Одной из конкретных международных корпораций, разработавших эту модель, является Virgin Group , базирующаяся в Великобритании. Осознав, что их формы организации устарели, эти иностранные компании начали внедрять одну из самых успешных деловых методик в Америке.
Другие страны использовали унитарную (U-форму) из-за ее изначальной функциональности для организации. Структура U-формы специализирована вокруг таких функций, как продажи и производство, и ни один ее аспект не может быть легко автономным (Румельт и Стопфорд). Китайские корпорации, работавшие по модели U-формы, колебались относительно перехода на способ работы M-формы из-за необходимости для этих корпораций стать более систематизированными. Китай соответствует модели для M-формы в результате использования ими многоуровневых моделей, целей максимизации прибыли и ориентированного на производительность характера экономических реформ Китая (Пэн). Неадекватность U-формы возникла из-за проблем со структурой корпоративных иерархий внутри корпораций; M-форма, безусловно, демонстрирует силу в иерархических областях, особенно с точки зрения коммуникации, которая требуется китайским компаниям.
Другая форма работы, которую иностранные страны принимают во внимание, — это холдинговая форма (H-форма). Эта форма организации по сути является «холдинговой» компанией с небольшим головным офисом. Отдельные подразделения бизнеса полностью отделены друг от друга; головной офис обеспечивает мониторинг и финансовый контроль (Румельт и Стопфорд). В Америке, когда такие компании, как Litton Industries, пытались управлять как большим разнообразием, так и инвестициями в быстроразвивающиеся высокотехнологичные предприятия, как пытались несколько японских компаний, они потерпели неудачу. Знания, отношения и практики, необходимые для управления предпринимательским ростом, отличаются от логики холдинговой формы и финансового контроля. Поэтому японцы разработали новую управленческую логику из-за организационного влияния M-формы с Запада. Эта новая «логическая форма» взяла иерархический контроль из M-формы и объединила его с высокой координацией, постоянным совершенствованием и высоким намерением (Румельт и Стопфорд). В дополнение к японцам, Virgin Group является как холдинговой компанией, так и многофилиальной, что представляет ее. Каждая из многочисленных компаний, работающих под брендом Virgin, является отдельным юридическим лицом, при этом основатель полностью владеет некоторыми компаниями и владеет миноритарными или контрольными пакетами акций в других («Virgin Group»).
Очень успешная структура многофилиальной формы для американских корпораций предоставила компаниям в других частях мира пути для включения ее в свои бизнес-модели. Хотя U-форма и H-форма были вариантами для нескольких компаний, фискальные и операционные ограничения, которые они демонстрируют, позволяют M-форме быть основным выбором. Поскольку многофилиальная форма очень гибка в корпорациях, она позволяет более широкому кругу организаций всех размеров использовать ее и формировать ее в свою собственную систему.
Все они являются более мелкими компаниями, принадлежащими материнской компании, и используют один и тот же бренд и логотип. В некоторых случаях используется один и тот же веб-сайт, но для бухгалтерских и юридических целей они полностью разделены.