stringtranslate.com

Мотивация служения обществу

Мотивация государственной службы ( PSM ) является атрибутом занятости в государственных и неправительственных организациях ( NGO ), который объясняет, почему у людей есть желание служить обществу и связывать свои личные действия с общими общественными интересами. Понимание теории и практики PSM важно для определения мотивов людей, которые выбирают карьеру в государственном и некоммерческом секторах, несмотря на потенциал для более финансово прибыльной карьеры в частном секторе.

Распространенные модели

Как используется мотивация общественного служения (PSM)

PSM помогает сотрудникам извлечь максимальную пользу из своего опыта работы и быстро развивается, чтобы эффективно работать над целями сотрудников и организационными потребностями. Попытки управлять поведением сотрудников в государственных организациях путем сосредоточения внимания на финансовых вознаграждениях могут не дать желаемого эффекта и потенциально могут оказать негативное влияние на мотивацию и производительность сотрудников, поскольку те, кто работает в государственном секторе, обычно не мотивированы финансовой выгодой. По словам Перри, PSM в современном обществе больше сосредоточен на приверженности сотрудников организации, а не на преимуществах более высокой зарплаты. Один из способов измерения результатов PSM — это эффективность работы команды, которая побуждает людей заниматься поведением, которое лучше всего подходит для успеха и производительности команды. [1] Эффективность можно измерять в разных категориях, и различные результаты можно использовать, чтобы помочь организации ставить цели и интерпретировать результаты для корректировки своих методов мотивации. Одна из областей или аспектов управления, которая в значительной степени зависит от мотивации, — это когда организация или компания определяет, как распределять вознаграждения среди сотрудников. Готтфредсон подчеркнул, что вознаграждения могут быть самым важным инструментом, который есть у руководителей бизнеса для координации и мотивации членов команды [1], поскольку вознаграждение может быть денежным или поощрительным, но мотивация играет ключевую роль в том, насколько усердно сотрудники будут работать, чтобы получить вознаграждение.

Шкала мотивации к общественному служению Перри

Мотивация государственной службы служит для предоставления широкой общественности представления о том, что мотивирует людей выбирать карьерные пути в государственном секторе, а не в частном. Предыдущие исследования подчеркивали, что на PSM влияют различные социальные и политические факторы, которые в конечном итоге побуждают сотрудников проявлять интерес к государственному сектору. История и концепция мотивации государственной службы изучались авторами, которые внесли вклад в понимание самой практики, такими как Перри и Уайз, которые ввели термин PSM в 1990 году, и другими политическими деятелями, такими как Вудро Вильсон, который основал область государственного управления. Перри и Уайз заявили, что на PSM часто влияют различные социальные, политические и институциональные факторы, и неспособность организации признать мотивацию своих сотрудников может привести к тому, что такие люди потеряют желание работать в государственном секторе.

Миссия Валенсия

Значение миссии можно рассматривать как восприятие сотрудником привлекательности или значимости цели или социального вклада организации. [2] Значение миссии — это концепция, сформулированная Рейни и Штайнбауэром в 1999 году, которая служит для лучшего понимания того, что заставляет сотрудника поддерживать и достигать целей в своей организации. Значение миссии усиливает удовлетворение, которое человек испытывает или ожидает получить от продвижения организационной миссии, и, в свою очередь, оно имеет «потенциал влиять на способность организации набирать, удерживать и мотивировать своих сотрудников». [2] В конечном счете, связывание миссии организации с ценностями и характеристиками сотрудника может увеличить потенциальные эффекты PSM, поскольку члены организации становятся приверженными ее успеху. Рейни и Штайнбауэр связывают значение миссии с повышением удовлетворенности сотрудника, когда миссия или цель организации достигнуты, тем самым давая работодателю возможность мотивировать своих сотрудников и добиваться их удержания. Желая помогать другим, государственные служащие с большей вероятностью будут искать работу в государственной организации, поскольку конкретная миссия этой организации часто совпадает с их личными ценностями. Предыдущие исследования подтверждают идею о том, что лидерство вместе с эффективным управлением может повысить валентность миссии служащих за счет своей способности поощрять мотивацию к общественному служению.

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство отходит от традиционной точки зрения управления, которая основана на личной заинтересованности и обмене вознаграждений на позитивную производительность, и вместо этого предлагает идеологию лидерства, основанного на ценностях, чтобы вдохновлять и, таким образом, мотивировать сотрудников. Хотя лидерство, основанное на ценностях, не является чем-то новым в сфере государственного управления, важно понимать эволюцию того, как работодатели доносят видение цели организации до своих сотрудников. Трансформационное лидерство может мотивировать сотрудников, апеллируя к их идеалам и моральным ценностям, что, в свою очередь, приводит к более эффективной и осмысленной рабочей среде. Трансформационные лидеры создают общую организационную ценность посредством «вдохновляющей коммуникации, постоянной практики, постановки значимых целей и определения значимой работы». [3] Паарлберг и Лавинья восклицают, что связывание трансформационного лидерства и мотивации государственной службы со стратегиями управления человеческими ресурсами не улучшит радикально результаты на рабочем месте, а скорее неуклонно преобразует методы управления, чтобы получить наилучшие организационные результаты для лучшей мотивации сотрудников государственного сектора.

Роль организаций в продвижении PSM

Влияние организационных институтов может иметь как положительные, так и отрицательные последствия для мотивационного отношения сотрудников. По мнению Перри и Уайза, чьи теории способствовали пониманию постоянной связи между общей мотивацией и общественными интересами, было дано общепринятое определение PSM как «предрасположенности человека реагировать на мотивы, основанные в первую очередь или исключительно на государственных учреждениях и организациях». [4] Согласно этому определению, организации обязаны и несут ответственность за создание среды, которая позволяет сотрудникам чувствовать, что они способны вносить вклад в общее благосостояние общества и достигать своих целей. Различные ученые и исследователи подчеркивают роль организаций как важный аспект PSM и указывают на несколько факторов, с которыми сотрудники сталкиваются на регулярной основе, которые могут либо способствовать, либо препятствовать PSM. Перри и Уайз указывают на те факторы организации, которые влияют на PSM, чтобы включить культуру внутри организации, которая может быть негативно связана с PSM, поскольку иерархические культуры, как правило, подчеркивают контроль сотрудников на основе правил и бюрократическую личность, [4] сотрудников, которые сталкиваются с бюрократической волокитой, которые часто характеризуются более низким уровнем PSM, поскольку бюрократическая волокита включает правила, положения и процедуры, которые остаются в силе и влекут за собой бремя соблюдения, но не способствуют достижению законных целей, которым должны были служить правила. [4] Сотрудники, которые имели более низкий уровень удовлетворенности работой, были отмечены как более готовые терпеть бюрократическую волокиту, в отличие от сотрудников, характеризующихся более высоким уровнем PSM, которые были разочарованы ограничениями таких ограничений. Сообщается, что уровень образования членов организации имел положительную связь с общим уровнем PSM личности. Райт, Панди и Мойнихан подчеркивают, что жизненно важно, чтобы руководители организаций понимали различные факторы, которые влияют на PSM, чтобы помочь сотрудникам достичь своих целей в организации и обеспечить лучшую рабочую среду.

Исследования

Поля

Ранние авторы в области государственного управления описывали различия между государственными и частными служащими и проблемы мотивации сотрудников государственного сектора. [5] Пол Ван Рипер описал эту проблему в своей истории системы государственной службы США 1952 года . [6] Даже основополагающее эссе Вудро Вильсона 1887 года, которое положило начало области государственного управления, выражало обеспокоенность относительно эффективности работы государственных служащих. [7] Большая часть работ Макса Вебера о бюрократии была сосредоточена на схожих вопросах. [5] В работе Кауфмана «Лесной рейнджер» в 1960-х годах была представлена ​​идея организационной культуры, уникальной для государственных служащих, что внесло значительный вклад в область исследования. [8]

Формулировка

Концепция мотивации государственной службы была формализована в конце 1970-х и начале 1980-х годов такими авторами, как Бьюкенен, Мошер, Перри, Портер и Рейни; [9] [10] [11] [12] но этот термин был официально введен [13] Перри и Уайзом в 1990 году. [14] [15] [16] С тех пор PSM приобрела международную известность благодаря различным ученым и исследователям. [17] PSM различается между сотрудниками, что затрудняет обобщение мотивации каждого человека, работающего в государственном секторе. Исследования Хомберга, Маккарти и Табвумы приписывают PSM положительное влияние на удовлетворенность работой в государственном секторе, поскольку государственная занятость помогает удовлетворять просоциальные потребности людей. [18] Предыдущие авторы, знакомые с мотивационными факторами, связанными с государственным сектором, предполагают, что многие сотрудники склонны характеризовать себя просоциальными идентичностями, такими как забота и сострадание. [19] Исследователи мотивационной теории и менеджмента подчеркивают, что люди готовы пойти на все, чтобы их коллеги и сослуживцы считали их «моральными» или хорошими, поэтому поиск просоциальных способов мотивации людей может оказаться полезным.

Крюсон утверждал, что отзывчивое и экономически эффективное правительство должно признать, что неспособность должным образом понять мотивы государственных служащих может иметь нежелательные краткосрочные последствия, такие как низкая производительность труда, что может привести к долгосрочным последствиям, таким как постоянное вытеснение этики государственной службы. [20]

Розенблатт отметил, что существует удивительная связь между PSM и мотивацией. После тщательного наблюдения за сотрудниками в публичном секторе, материал показал, что когда PSM поощряет людей, это может спровоцировать инновации. Когда сотрудников вознаграждают за предыдущие достижения на рабочем месте, они мотивированы делать еще больше, хотя эта мотивация не обязательно исходит из подлинного источника, а вместо этого исходит из желания получить больше наград. Розенблатт подтверждает идею о том, что люди не должны беспокоиться о том, что может быть их движущей силой, независимо от того, добиваются ли они достижений, потому что хотят быть новаторами или потому что хотят получить премию, цель в конечном итоге оправдает средства. [21]

Факторы

Манн провел исследование среди сотрудников некоммерческих организаций и пришел к выводу, что, хотя существует дихотомия в государственном и частном секторах, если сотрудник работает в некоммерческой организации, он или она будет удовлетворен независимо от того, есть ли у него PSM или нет. Причина такого поведения заключается в том, что сотрудники, работающие в некоммерческих организациях, уже испытывают страсть к своей работе. Согласно исследованию Манна, даже если эти люди не получали компенсацию, они возвращались на работу на следующий день и работали так же усердно, потому что у них есть внутренняя мотивация, которую не нужно выносить наружу. [22]

Предыдущие ученые и исследователи предупреждают, что на PSM могут также влиять негативные факторы, такие как институционализированные ценности, рутинизация поведения [23] [24] и скептицизм относительно ценности эффективности конкретной бюрократии в продвижении общественного блага. [14] Максимизация бюджета и «строительство империи» также были тщательно изучены Даунсом [23] и Нисканеном. [25] [26]

Факторы, влияющие на PSM

Практики лидерства

Миссия, цели и задачи агентства могут помочь улучшить производительность и мотивацию сотрудников. Многие сотрудники, работающие в государственном секторе и некоммерческих организациях, не получают больших зарплат. Для организации важно мотивировать своих сотрудников и согласовывать их ценности и характеристики с миссией и ценностями агентства, а не подвергать сотрудников стрессовой и враждебной рабочей среде, мотивированной финансовой выгодой. Практики руководства должны подчеркивать для сотрудников важность мотивации и вовлеченности, которые в конечном итоге могут помочь агентству или организации в процессе найма и удержания, если они знают мотивы своих сотрудников.

Поверхностное действие

Исследования, проведенные различными исследователями, связывают мотивацию человека с индивидуальным уровнем стресса и неудовлетворенностью работой. Эти факторы могут привести к поверхностному действию, которое характеризуется корректировкой наблюдаемых эмоциональных выражений для маскировки истинных чувств, притворством, что испытываешь желаемые эмоции, и поддельными проявлениями эмоций. Трудно оценить мотивацию каждого человека, работающего в государственном секторе, когда он демонстрирует ложную персону. Представление агентства или организации в государственном секторе часто требует от человека демонстрировать и действовать в определенном поведении и отношении. Такое поведение часто приводит к поверхностному действию.

Эмоциональный труд

Ситуационные факторы, такие как частота взаимодействия с клиентами, продолжительность такого взаимодействия, сферы карьеры, враждебность клиентов и организационные ожидания, могут способствовать эмоциональному труду человека . Эмоциональный труд — это акт поведения или проявления определенных эмоций и поведения в рамках своей профессиональной деятельности. Сотрудники постоянно находятся под влиянием взаимодействия между другими сотрудниками и клиентами. Многие граждане ожидают определенного уровня удовлетворенности от каждого уровня правительства, что часто обременяет сотрудника огромным давлением, чтобы он соответствовал этим ожиданиям, и который, в свою очередь, часто сталкивается с негативной реакцией и жесткой критикой, когда граждане чувствуют, что они не удовлетворены.

Трудовые отношения

Если сотрудник оказывается во враждебной, стрессовой рабочей среде, это может сдерживать мотивацию и противодействовать производительности, что в конечном итоге может повлиять на цели, ожидания человека и нарушить баланс на рабочем месте. Мотивация проистекает из желания человека удовлетворить потребности в автономии, прямом общении между сотрудниками и социальной интеграции. Наличие открытого подхода на рабочем месте может помочь новым, менее опытным сотрудникам почувствовать чувство вовлеченности и ценности, что в конечном итоге повысит их мотивацию к успеху и продолжению работы в организации и борьбе за ее успех. Поскольку смены поколений продолжают происходить, а сотрудники государственного сектора меняют должности, крайне важно понимать, как можно улучшить трудовые отношения, чтобы повысить мотивацию к государственной службе. Сотрудники некоммерческих организаций становятся все более похожими на государственных служащих на основе мотивационных аспектов, таких как внутренние вознаграждения.

Смотрите также

Примечания и ссылки

  1. ^ ab GOTTFREDSON, R. K (2015). «Как заставить ВАШИ КОМАНДЫ работать». Промышленный менеджмент . 57 (4): 28 на страницах 25–30.
  2. ^ ab Wright, Bradley E., Moynihan, Donald P., Pandey, Sanjay K. (март–апрель 2012 г.). «Pulling the Levers: Transformational Leadership, Public Service Motivation, and Mission Valence». Public Administration Review . 72 (2): 206–215. doi :10.1111/j.1540-6210.2011.02496.x.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  3. ^ Paarlberg Laurie E, Lavigna, Bob (сентябрь–октябрь 2010 г.). «Трансформационное лидерство и мотивация государственной службы: обеспечение индивидуальной и организационной эффективности». Public Administration Review . 70 (5): 710–718. doi :10.1111/j.1540-6210.2010.02199.x.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  4. ^ abc Moynihan, Donald P., Pandey, Sanjay K. (2007). «Роль организаций в содействии мотивации государственной службы». Public Administration Review . 67 (1): 40–53. doi :10.1111/j.1540-6210.2006.00695.x.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  5. ^ ab Perry, James L.; Hondeghem, Annie (2008). "Введение редактора". В Perry, James L.; Hondeghem, Annie (ред.). Мотивация в государственном управлении: призвание к государственной службе . Оксфорд, Англия: Oxford University Press. стр. 2. ISBN 978-0-19-923403-5.цитируя де Токвиля, Алексиса (1856) L'Ancien Régime et la Révolution и Вебера, Макса (1922) Wirtschaft und Gesellschaft.
  6. ^ Пол П. Ван Рипер (1958). История государственной службы США . Роу, Питерсон . Получено 14 декабря 2012 г.
  7. ^ Уилсон, Вудро В. (1887). «Изучение администрации». Political Science Quarterly . 2 (2): 197–222. doi :10.2307/2139277. JSTOR  2139277. S2CID  154635438.
  8. ^ Кауфман, Герберт (1960). Лесничий: исследование административного поведения . Балтимор, Мэриленд: Ресурсы для будущего. OCLC  421634939., переиздано в 2006 г. ISBN 978-1-933115-27-6 
  9. ^ Бьюкенен, Брюс (1975). «Бюрократия и этика обслуживания. Некоторые неожиданные различия между государственными и частными менеджерами». Администрация и общество . 6 (4): 423–444. doi :10.1177/009539977500600403. S2CID  145742006.
  10. ^ Мошер, Фредерик К. (1982). Демократия и государственная служба. Oxford University Press. ISBN 978-0-19-503018-1. Получено 14 декабря 2012 г.
  11. ^ Перри, Джеймс Л.; Портер, Лайман В. (январь 1982 г.). «Факторы, влияющие на контекст мотивации в государственных организациях». The Academy of Management Review . 7 (1): 89–98. doi :10.5465/AMR.1982.4285475. JSTOR  257252.
  12. ^ Rainey, HG (1982). «Предпочтения в вознаграждении среди государственных и частных менеджеров: в поисках этики обслуживания». Американский обзор государственного управления . 16 (4): 288–302. doi :10.1177/027507408201600402. S2CID  154095194.
  13. ^ Перри, Джеймс Л. и Уайз, Лоис Рекаскино (1990). «Мотивационные основы государственной службы» (PDF) . Обзор государственного управления . 50 (3): 367–373. doi :10.2307/976618. JSTOR  976618. Архивировано из оригинала (PDF) 4 марта 2011 г.
  14. ^ ab Kelman, Steve (апрель 2015 г.). «The Lectern: Как нам получить государственных служащих, которые хотят служить обществу?». FCW: Бизнес федеральных технологий . 1105 Public Sector Media Group. Архивировано из оригинала 12 апреля 2015 г.
  15. ^ Ванденабиле, Воутер (2007). «К теории государственного управления мотивации государственной службы: институциональный подход». Public Management Review . 9 (4): 545–556. doi :10.1080/14719030701726697.
  16. ^ Перри, Джеймс Л.; Хондегем, Энн и Уайз, Лоис Рекаскино (2010). «Пересмотр мотивационных основ государственной службы: двадцать лет исследований и повестка дня на будущее». Обзор государственного управления . 70 (5): 681–690. doi :10.1111/j.1540-6210.2010.02196.x. S2CID  26175661.
  17. ^ Дональд Ф. Кеттл (2005). Глобальная революция в государственном управлении. Brookings Institution Press. ISBN 978-0-8157-4919-6. Получено 14 декабря 2012 г.
  18. ^ Хомберг, Ф., Маккарти, Д. и Табвума, В. (2015), Метаанализ взаимосвязи между мотивацией государственной службы и удовлетворенностью работой. Обзор государственного управления, 75: 711–722 http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/puar.12423/abstract
  19. ^ Брюнет, Дженнифер; Ганнелл, Кэти Э.; Годро, Патрик; Сэбистон, Кэтрин М. (2015-10-01). «Интегративная аналитическая структура для понимания эффектов автономной и контролируемой мотивации». Личность и индивидуальные различия . Теория и измерение в личности и индивидуальных различиях. 84 : 2–15. doi : 10.1016/j.paid.2015.02.034 . hdl : 10393/43988 .
  20. ^ Филип Э. Крюсон (1997). «Мотивация государственной службы: построение эмпирических доказательств распространенности и эффекта». Журнал исследований и теории государственного управления . 7 (4): 499–518, стр. 500. doi :10.1093/oxfordjournals.jpart.a024363.
  21. ^ Розенблатт, Майкл (2011). «Использование наград за инновации в государственном секторе: индивидуальные и организационные перспективы». Инновации: менеджмент, политика и практика . 13 (2): 207–219. doi :10.5172/impp.2011.13.2.207. S2CID  143985463.
  22. ^ Манн, Грегори (9 октября 2015 г.). «Мотив служения: мотивация служения обществу в управлении человеческими ресурсами и роль PSM в некоммерческом секторе». Управление государственным персоналом .
  23. ^ ab Downs, Anthony (1964), Внутренняя бюрократия (PDF) , Rand Corporation, архив (PDF) из оригинала 22 апреля 2015 г., позднее переизданная в измененном виде в 1967 году издательством Little, Brown and Company.
  24. ^ Moynihan, Donald P. & Pandey, Sanjay K. (2007). "The role of organizations in fostering public service motive" (PDF) . Public Administration Review . 67 (1): 40–53. doi :10.1111/j.1540-6210.2006.00695.x. Архивировано (PDF) из оригинала 9 марта 2015 г.
  25. ^ Нисканен, Уильям А. (1971). Бюрократия и представительное правительство . Чикаго: Aldine (Atherton)., переиздано в 2007 году издательством Aldine Transaction.
  26. ^ Перри 2008, стр. 7