stringtranslate.com

Динамические возможности

В организационной теории динамическая способность — это способность организации целенаправленно адаптировать ресурсную базу организации. Концепция была определена Дэвидом Тисом , Гэри Писано и Эми Шуэн в их статье 1997 года «Динамические возможности и стратегический менеджмент» как способность фирмы заниматься адаптацией, интеграцией и реконфигурацией внутренних и внешних организационных навыков, ресурсов и функциональных компетенций для соответствия требованиям изменяющейся среды. [1]

Термин часто используется во множественном числе — динамические способности , подчеркивая, что способность адекватно и своевременно реагировать на внешние изменения требует сочетания множества способностей.

Обзор

Термин «динамические возможности» был введен в рабочем документе Дэвида Тиса , Гэри Писано и Эми Шуэн. [2] Окончательная, рецензируемая версия была опубликована в 1997 году. [3]

Идея динамических возможностей в некотором роде схожа с ранее существовавшей концепцией операционных возможностей; последняя относится к текущим операциям организации, тогда как первая, напротив, относится к способности организации эффективно и оперативно изменять эти операции и развивать свои ресурсы. [4]

Основное предположение этой структуры заключается в том, что базовые компетенции организации должны использоваться для создания краткосрочных конкурентных позиций, которые могут быть развиты в долгосрочное конкурентное преимущество. Нельсон и Винтер в своей книге 1982 года « Эволюционная теория экономических изменений » связывают развитие концепции динамических способностей с ресурсно-ориентированным взглядом на фирму и концепцией «рутины» в эволюционных теориях организации. [5] Дума и Шойдер описывают ее как мост между экономической стратегической литературой и эволюционными подходами к организациям. [6]

Ресурсный взгляд на фирму подчеркивает устойчивое конкурентное преимущество; с другой стороны, динамический взгляд на способности больше фокусируется на вопросе конкурентного выживания в ответ на быстро меняющиеся современные условия ведения бизнеса. Исследователи стратегии Грегори Людвиг и Джон Пембертон в одном из немногих эмпирических исследований по этой теме призвали к прояснению конкретных процессов динамического наращивания способностей в отдельных отраслях, чтобы сделать эту концепцию более полезной для старших менеджеров, которые устанавливают направления для своих фирм. [7]

Теория динамических возможностей касается разработки стратегий для старших менеджеров успешных компаний, чтобы адаптироваться к радикальным прерывистым изменениям, сохраняя при этом минимальные стандарты возможностей для обеспечения конкурентоспособного выживания. Например, отрасли, которые традиционно полагались на определенный производственный процесс, не всегда могут изменить этот процесс в короткие сроки, когда появляется новая технология; когда это происходит, менеджерам необходимо адаптировать свои собственные процедуры, чтобы максимально использовать имеющиеся ресурсы, одновременно планируя будущие изменения процессов по мере обесценивания ресурсов. [7] Аналогичным образом, тип изменений, на котором теория делает акцент, — это внутренние возможности, а не только рассмотрение внешних бизнес-сил. [8]

Структура New Dynamic Capabilities, представленная Эми Шуэн в ее анализе Web 2.0, фокусируется на способности фирмы быстро организовывать и перенастраивать внешние компетенции, начиная от экосистем разработчиков Apple, Google Android, IBM Linux и заканчивая краудсорсинговыми, краудфандинговыми открытыми инновациями, такими как мобильное приложение Obama08, — при этом используя внутренние ресурсы, такие как платформы, ноу-хау, сообщества пользователей и цифровые, социальные и мобильные сети. [9] [10] Структура New Dynamic Capabilities учитывает цифровую, информационную и сетевую экономику [11] и снижение транзакционных издержек, связанных с использованием специализированных услуг. [12] Однако, по словам Филиппа Кордес-Берзинна и Базиуни, необходимы дополнительные исследования для измерения «способностей» и надлежащего применения идей в практических управленческих ситуациях. [13] [14]

Многие ученые утверждали, что теория динамических возможностей является расплывчатой ​​и тавтологической. [15] [16] Это критически важный вопрос, и хотя теория остается очень полезной при рассмотрении того, как реагировать на меняющуюся бизнес-среду, она может не описывать, как именно. Кроме того, Лоусон и Сэмсон [17] предполагают, что возможности теории трудно идентифицировать и/или операционализировать, и в некоторых случаях эти самые возможности могут привести к тому, что основная возможность станет основной жесткостью. Таким образом, использование теории в ее текущем состоянии затруднительно без возможности дальнейшего уточнения, разработки и идентификации этих возможностей.

Уилер [16] Захра и др. [18] предложили операционализацию динамических возможностей и провести их дальнейшее тестирование в различных условиях и странах. Для дальнейшего прояснения концепций, связанных с теориями динамических возможностей и поглощающей способности , Уилер представил приложение, полученное из теории динамических возможностей для чистой поддержки. Цикл инноваций в бизнесе с сетевой поддержкой Уиллера [19] облегчает понимание и прогнозирование того, как фирмы преобразуют динамические возможности, связанные с чистой поддержкой, в ценность для клиентов, используя теорию динамических возможностей. Эти фирмы с сетевой поддержкой способны «постоянно реконфигурировать свои внутренние и внешние ресурсы для использования цифровых сетей для использования бизнес-возможностей» посредством своих «процедур, знаний, анализа и правил для создания ценности для клиентов из своей возможности чистой поддержки» (стр. 128). Соответственно, и на основе модели NEBIC Уиллера, Уильямс [20] качественно разработал инструменты для измерения динамических возможностей, а Базиуни [14] [8] разработал количественные измерения и протестировал их во многих условиях и в разных странах, таких как Канада и Саудовская Аравия.

Процессы

Подробное описание процессов и теоретических основ предоставлено Арндтом, Пирсом и Тисом (2017). Тис, Пизано и Шуэн предложили три динамические способности, необходимые для организации для решения новых задач: способность сотрудников быстро учиться и создавать новые стратегические активы; интеграция этих новых стратегических активов, включая возможности, технологии и отзывы клиентов, в процессы компании; и, наконец, трансформация или повторное использование существующих активов, которые обесценились. [21] [22] Тис называет успешную реализацию этих трех этапов развитием «корпоративной гибкости». [23]

Обучение

Первый этап, обучение, требует от сотрудников и менеджеров реорганизации их рутины для содействия взаимодействию, которое приводит к успешным решениям конкретных проблем, для распознавания и избежания дисфункциональной деятельности и стратегических слепых пятен, а также для надлежащего использования альянсов и приобретений для привлечения новых стратегических активов в фирму из внешних источников. Практический пример этого приводит Жан-Пьер Жанне и Хайн Шредер в своей книге From Coal to Biotech , в которой описывается, как голландская компания DSM дважды трансформировалась, используя «циклы стратегического обучения». [24]

Новые активы

В своей книге 1988 года «Управление качеством » Дэвид А. Гарвин утверждает, что показатели качества зависят от организационных процедур сбора и обработки информации, увязки опыта клиентов с выбором инженерного проектирования и координации заводов и поставщиков компонентов. [25] Растущее конкурентное преимущество также требует интеграции внешних видов деятельности и технологий посредством альянсов и партнерств. [26]

Трансформация существующих активов

Экономисты Амит и Шумейкер в 1993 году указали, что успех на быстро меняющихся рынках зависит от реконфигурации структуры активов фирмы для достижения быстрой внутренней и внешней трансформации. [27] Фирмы должны разрабатывать процессы для внесения изменений с небольшими затратами, при этом выполняя реконфигурацию и трансформацию раньше конкурентов. Это может быть поддержано децентрализацией, местной автономией и стратегическими альянсами.

Совместная специализация

Другая концепция «динамических возможностей» — это совместная специализация. Например, физические активы, человеческие ресурсы и интеллектуальная собственность компании, развиваясь вместе с течением времени, в сочетании более ценны, чем по отдельности, и дают фирме устойчивое конкурентное преимущество. [28]

Различие между динамическими способностями и обычными способностями

Динамические способности тесно связаны с концепцией обычных способностей, поскольку они оба являются организационными способностями, но оба различны по своей природе. Ресурсно-ориентированный взгляд на фирму и динамические способности (DCV) сосредоточены на двух широких категориях организационных способностей, которые необходимы для эффективности фирмы: обычные способности нулевого порядка, необходимые для использования текущих стратегических активов фирмы в ходе повседневных операций (Winter, 2003), и динамические способности более высокого порядка, необходимые для изменения ресурсной базы фирмы путем интеграции, создания и реконфигурации компетенций (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece et al., 1997). Qaiyum и Wang (2018) [29] показывают, что обычные и динамические способности необходимы в разных контекстах.

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Тис, Дэвид Дж.; Пизано, Гэри; Шуэн, Эми (август 1997 г.). «Динамические возможности и стратегическое управление». Strategic Management Journal . 18 (7): 509–533. CiteSeerX  10.1.1.390.9899 . doi :10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z. S2CID  167484845.
  2. ^ Тис, Дэвид; Пизано, Гэри; Шуэн, Эми (1990). Возможности фирмы, ресурсы и концепция стратегии (рабочий документ CCC 90–8-е изд.). Калифорнийский университет в Беркли: Центр исследований в области менеджмента.
  3. ^ Тис, Дэвид Дж.; Пизано, Гэри; Шуэн, Эми (август 1997 г.). «Динамические возможности и стратегическое управление». Strategic Management Journal . 18 (7): 509–533. CiteSeerX 10.1.1.390.9899 . doi :10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z. S2CID  167484845. 
  4. ^ Хелфат, Констанс Э.; Финкельштейн, Сидней; Митчелл, Уилл; Петераф, Маргарет; Сингх, Харбир; Тис, Дэвид; Винтер, Сидней Г. (2009). Динамические возможности: понимание стратегических изменений в организациях. John Wiley & Sons. ISBN 9781405182065. Получено 7 декабря 2017 г. .
  5. ^ Нельсон, Ричард Р. (1982). Эволюционная теория экономических изменений . Belknap Press of Harvard University Press. ISBN 978-0-674-27228-6.
  6. ^ Дума, Сите ; Шрейдер, Хайн (2002). Экономические подходы к организациям (третье изд.). Financial Times Prentice Hall. ISBN 9780273651994.
  7. ^ ab Людвиг, Грегори; Пембертон, Джон (2011). «Управленческая перспектива динамических возможностей на развивающихся рынках: случай российской сталелитейной промышленности». Журнал восточноевропейских исследований менеджмента . 16 (3): 215–236. doi : 10.5771/0949-6181-2011-3-215. hdl : 10419/84023 . ISSN  0949-6181. JSTOR  23281688.
  8. ^ ab Basiouni, A; Hafizi, A; Akhtar, N; Alojairi, A (2019). «Оценка возможностей канадского бизнеса в области ИТ для внедрения онлайн-продаж: перспектива цикла сетевых инноваций в бизнесе (NEBIC)». Устойчивость . 11 (13): 3662. doi : 10.3390/su11133662 .
  9. ^ Шуэн, Эми; Сибер, Сандра (2009). «Оркестровка новых динамических возможностей». IESE Insight Review (3): 58–65. doi :10.15581/002.art-1605 . Получено 7 декабря 2017 г. .
  10. ^ Шуэн, Эми (2008). Web 2.0: Руководство по стратегии: деловое мышление и стратегии, лежащие в основе успешных реализаций Web 2.0 . O'Reilly Media. ISBN 9780596553753.
  11. ^ Шапиро, Карл; Вариан, Хэл Р. (1998). Информационные правила: стратегическое руководство по сетевой экономике . Harvard Business Review Press. ISBN 9780875848631.
  12. ^ Уильямсон, Оливер Э. (8 декабря 2009 г.). «Нобелевская лекция: Экономика трансакционных издержек: естественная прогрессия». nobelprize.org . Получено 7 декабря 2017 г. .
  13. ^ Кордес-Берзинн, Филип (ноябрь 2013 г.). Динамические возможности: как организационные структуры влияют на процессы знаний. Palgrave Macmillan. Архивировано из оригинала 8 декабря 2017 г. Получено 16 сентября 2014 г.
  14. ^ ab Basiouni, A (2012). «Инновации в моделях электронного бизнеса: перспектива теории цикла сетевых инноваций в бизнесе (NEBIC)». Докторская диссертация. Университет Ватерлоо, Инженерная школа .
  15. ^ Ван, С (2007). «Динамические возможности: обзор и исследовательская программа». International Journal of Management Reviews . 9 (1): 31–51. doi : 10.1111/j.1468-2370.2007.00201.x. hdl : 2436/15821 . S2CID  56070268.
  16. ^ ab Wheeler, Bradley C. (2002). "NEBIC: Теория динамических возможностей для оценки сетевых возможностей". Information Systems Research . 13 (2): 125–146. CiteSeerX 10.1.1.199.3070 . doi :10.1287/isre.13.2.125.89. ISSN  1047-7047. JSTOR  23011051. S2CID  16277928. 
  17. ^ Лоусон, Б. (2001). «Развитие инновационного потенциала в организациях: подход динамических возможностей». Международный журнал по инновационному менеджменту . 5 (3): 377–400. doi :10.1142/S1363919601000427.
  18. ^ Захра, с (2006). «Предпринимательство и динамические способности: обзор, модель и исследовательская программа» (PDF) . Журнал исследований управления . 43 (4): 917–955. doi :10.1111/j.1467-6486.2006.00616.x. S2CID  154652329.
  19. ^ Уилер, Брэдли К. (1 июня 2002 г.). «NEBIC: Теория динамических возможностей для оценки сетевой доступности». Исследования информационных систем . 13 (2): 125–146. doi :10.1287/isre.13.2.125.89. S2CID  16277928.
  20. ^ Уильямс, М. (2004). «Организационные процедуры выбора информационных технологий: исследование множественных случаев выбора возможностей теории NEBIC». Докторская диссертация. Университет Индианы, Школа бизнеса .
  21. ^ Тис, Дэвид; Пизано, Гэри; Шуэн, Эми (август 1997 г.). «Динамические возможности и стратегический менеджмент». Strategic Management Journal . 18 (7): 509–533. CiteSeerX 10.1.1.390.9899 . doi :10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z. S2CID  167484845. 
  22. ^ Эйзенхардт, Кэтлин М.; Мартин, Джеффри А. (октябрь 2000 г.). «Динамические возможности: что они собой представляют?». Strategic Management Journal . 21 (10/11): 1105–1122. doi : 10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<1105::AID-SMJ133>3.0.CO;2-E .
  23. ^ Тис, Дэвид Дж. (август 2007 г.). «Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance». Strategic Management Journal . 28 (13): 1319–1350. CiteSeerX 10.1.1.319.1687 . doi :10.1002/smj.640. S2CID  9284642. 
  24. ^ Жаннет, Жан-Пьер; Шрёдер, Хайн (2015). От угля к биотехнологиям: трансформация DSM при поддержке бизнес-школы . Springer. ISBN 9783662462980.
  25. ^ Гарвин, Дэвид А. (1988). Управление качеством: стратегическое и конкурентное преимущество. Саймон и Шустер. стр. 204. ISBN 978-0-02-911380-6.
  26. ^ Захра, Шейкер А.; Нильсен, Андерс П. (1 мая 2002 г.). «Источники возможностей, интеграции и коммерциализации технологий». Strategic Management Journal . 23 (5): 377–398. CiteSeerX 10.1.1.461.340 . doi :10.1002/smj.229. ISSN  1097-0266. 
  27. ^ Халид, Саба (2009). Изучение уровня знаний рынка на уровне фирмы и его влияние на скорость и успешность расширения экспорта: смешанное методологическое исследование из индустрии программного обеспечения. Университет Ваасы. стр. 25. ISBN 9789524762700. Получено 7 декабря 2017 г. .
  28. ^ Дума, Сице ; Шредер, Хайн (2013). Экономические подходы к организациям (Пятое изд.). Пирсон. ISBN 9780273735298.
  29. ^ Кайюм, Самир; Ван, Кэтрин Л. (2018). «Понимание внутренних условий, определяющих обычные и динамические возможности индийских высокотехнологичных фирм». Журнал бизнес-исследований . 90 : 206–214. doi :10.1016/j.jbusres.2018.05.014. S2CID  54520100.

Дальнейшее чтение