Capability Immaturity Model ( CIMM ) в программной инженерии — это пародийная аббревиатура , полусерьёзная попытка противопоставить Capability Maturity Model (CMM). Capability Maturity Model — это пятибалльная шкала возможностей организации, варьирующаяся от случайных процессов на уровне 1 до полностью определённых, управляемых и оптимизированных процессов на уровне 5. Утверждается, что способность организации выполнять свою миссию вовремя и в рамках бюджета улучшается по мере повышения уровня CMM.
«Модель незрелости возможностей» утверждает, что организации могут занимать и занимают уровни ниже уровня CMM 1. Оригинальная статья капитана Тома Шорша ВВС США в рамках дипломного проекта в Технологическом институте ВВС [1] дает определения CIMM. Он цитирует статью Энтони Финкельштейна ACM [2] в качестве источника вдохновения. В статье описываются ситуации, возникающие в неблагополучных организациях. Такие ситуации, как сообщается, распространены в организациях всех видов, занимающихся разработкой программного обеспечения, т. е. они на самом деле являются характеристиками управления конкретными проектами, поскольку они могут возникать даже в организациях с положительными уровнями CMM.
Кик Пайни, ссылаясь на оригинальных авторов, позже адаптировал модель к несколько сатирической версии, которая привлекла множество последователей, считавших, что она вполне соответствует их опыту. [3]
Финкельштейн определил уровни 0 (глупый), −1 (тупой) и −2 (сумасшедший). Шорш изменил названия и добавил уровень −3. Структура Пайни, более верная оригиналу, использует термины некомпетентный, обструктивный, антагонистический и психотический.
Организация на словах, часто с излишней помпой, поддерживает внедрение инженерных процессов, но не имеет воли для выполнения необходимых усилий. В то время как уровень CMM 1 предполагает конечный успех в производстве работ, организации уровня CIMM 0, как правило, не производят никаких продуктов или делают это, отказываясь от обычных процедур в пользу программ ускоренного производства .
Процессы, какими бы неподходящими и неэффективными они ни были, внедряются со всей строгостью и, как правило, мешают работе. Соблюдение процесса является мерой успеха в организации уровня −1. Любое фактическое создание жизнеспособного продукта является случайным. Качество любого продукта не оценивается, предположительно, исходя из предположения, что такая оценка не нужна, поскольку при соблюдении надлежащего процесса гарантируется высокое качество. Это наиболее распространенный уровень, достигаемый большинством организаций, которые стремятся получить рейтинги CMM.
Однако организации уровня −1 горячо верят в соблюдение определенных процедур, но не имеют желания измерять эффективность процедур, они редко преуспевают в своей основной задаче создания работы. Такое поведение присуще процессу оценки CMMI. Поскольку многие государственные учреждения будут заключать контракты только на определенную денежную стоимость с организациями, которые могут пройти оценку CMMI-3 или выше SCAMPI , руководство может быть готово принять неэффективность, чтобы выиграть эти прибыльные контракты. Модели государственных контрактов, в которых организациям платят не за стоимость их продуктов, а за количество часов, потраченных на их создание, вознаграждают организации за выполнение не добавляющих стоимость видов деятельности, связанных с соответствием CMMI. Таким образом, государственные подрядчики с рейтингами CMMI могут быть более прибыльными, чем компании без рейтинга CMMI, независимо от качества выполняемой ими работы.
Неэффективность организации стала очевидной для рынка или более крупной организации, которая игнорирует или пытается нейтрализовать эти неблагоприятные восприятия. Измерения подделываются, чтобы организация выглядела хорошо. Измерения активности (исправленные ошибки, написанные строки кода, отработанные часы) заменяют измерения производительности (% выполненных функций, показатели успешности тестирования). Нестабильность спецификаций и графиков переводится как доказательство организационной «гибкости». Сертификации по «лучшим процессам» представляются как доказательство того, что организация работает оптимально; плохие результаты приписываются факторам, находящимся вне контроля организации. Выбранные процессы обычно исключают или сокращают основные компоненты признанных методов (например, «6-недельный Six-Sigma» или «Lean CMM»), которые являются гибкими и могут охватывать как хорошие, так и плохие практики. Организация становится приверженной неэффективным процессам, что приводит к циклу обратной связи, приводящему к растущей дезорганизации.
Подрывающие организации регулярно работают над тем, чтобы приуменьшить и саботировать усилия конкурирующих организаций, особенно тех, которые успешно внедряют процессы, общие для уровня CMM 2 и выше. Такое поведение может включать конкуренцию за дефицитные ресурсы, извлечение этих ресурсов из более эффективных отделов или организаций.