Служба обучения в промышленности ( TWI ) была создана Министерством обороны США и действовала с 1940 по 1945 год в рамках Комиссии по военным кадрам . Ее целью было предоставление консультационных услуг отраслям, связанным с войной, персонал которых призывался в армию США в то же время, когда Министерство обороны отдавало заказы на дополнительные материальные средства . Было очевидно, что нехватка обученного и квалифицированного персонала именно в то время, когда он был больше всего нужен, создаст трудности для этих отраслей, и что только улучшенные методы профессиональной подготовки могут решить эту проблему. [1] К концу Второй мировой войны более 1,6 миллиона рабочих на более чем 16 500 заводах получили сертификацию. Программа продолжилась после войны в Европе и Азии, где она способствовала восстановлению. Она наиболее примечательна в деловом мире тем, что вдохновила концепцию кайдзен в Японии. Кроме того, программа стала основой производственной системы Toyota и системы управления с открытым исходным кодом, поддерживаемой Министерством обороны (3.1) .
Четыре базовые программы обучения (10-часовые сессии), разработанные TWI, были разработаны экспертами, заимствованными из частной промышленности . Из-за напряженности ситуации было опробовано и отвергнуто большое количество экспериментальных методов. Это привело к созданию очищенного, концентрированного набора программ. Каждая программа имела вводные программы под названием «Сессии оценки», которые использовались для продажи программ высшему руководству и представления программ среднему менеджменту компании. Каждая программа также имела программы «Обучение тренеров» и руководства под названием «Руководство для проводника института» для главных тренеров. [2] Служба TWI также разработала ряд программ обучения «Только для персонала» для поддержки развития персонала и повышения успешности внедрения.
Тренеров TWI пришлось приглашать на фабрику для презентации своего материала. Чтобы продвигать услугу, они разработали Пять потребностей руководителя: каждый руководитель должен обладать Знанием работы, Знанием ответственности, Навыком инструктирования, Навыком улучшения методов и Навыком руководства. [2] Каждая программа была основана на 4-точечном методе Чарльза Аллена: Подготовка, Презентация, Применение и Тестирование.
10-часовые сессии были следующими:
Также существовал краткосрочный курс, на котором профсоюзный персонал (UJR) обучался эффективному взаимодействию с руководством . [2]
Внутренние программы обучения: «Руководство по работе с руководством» (1944) — официальный курс обучения по тому, как продавать программы TWI руководству, «Как получить постоянные результаты от программ TWI на предприятии» (1944) — эта программа обучения стала результатом двух лет практических экспериментов и опыта успешного внедрения TWI.
Было несколько групп, которые оказали влияние на расширение программ TWI по всему миру - Государственный департамент США , Армия США , Британское министерство труда , Международная организация труда (МОТ) и Standard Oil . [5] В 1944 году Британское министерство труда направило Фрэнка Перкинса в США для оценки программ TWI. [6] Летом 1944 года Перкинс вернулся в Англию, чтобы создать аналогичную программу. Британское министерство труда активно продвигало программы TWI, перечислив 65 стран в дополнение к США и Англии, где, как было известно, TWI использовался по состоянию на 1959 год. [7] Экспансию в Европу возглавляла Standard Oil, которая руководила усилиями по переводу руководств на местные языки. Некоторая европейская деятельность TWI была выполнена в рамках плана Маршалла «приглашенными экспертами» (VE), с ограниченным успехом. Именно более поздняя работа МОТ с использованием переводов Standard Oil и усилий по повторному переводу создала программы TWI в Европе. Программа обучения ILO TWI в Бангалоре (Индия) отличается тем, что подготовила первых японцев примерно в 1947 году. [8]
Хотя финансирование программы TWI для применения программ в США правительством закончилось в 1945 году, правительство США финансировало внедрение в охваченных войной странах Европы и Азии. Несколько частных групп продолжали предоставлять TWI в США и за рубежом. Чаннинг Дули, Уолтер Диц, Майк Кейн и Билл Коновер (вместе известные как «Четыре всадника») продолжили разработку программ «J», основав Фонд TWI. [2] Эта группа отвечала за продолжение распространения TWI по всей Европе и Азии. Директор одного из окружных офисов основал TWI, Inc. и был нанят правительством США для предоставления обучения TWI в Японии. Это было особенно хорошо принято в Японии, где TWI сформировала основу культуры кайдзен в промышленности. Кайдзен , известный на Западе под такими названиями, как «Кружки качества» , был успешно использован Toyota Motor Corporation в сочетании с принципами Lean или Just In Time Тайити Оно . В предисловии к книге Динеро «Обучение в промышленности» Джон Шук рассказывает историю, в которой инструктор Toyota принес старую копию руководства по обслуживанию TWI, чтобы доказать ему, что американских рабочих в NUMMI можно обучать, используя «японские» методы, используемые в Toyota. Таким образом, TWI был предшественником того, что сегодня считается японским творением. [2]
Симбиоз между программой TWI и бережливым менеджментом таков, что невозможно эффективно внедрить бережливый менеджмент без внедрения принципов TWI. [9] Успех бережливого менеджмента во многом зависит от компетентности и осведомленности среднего звена управления, которые TWI стремится развивать. Этот акцент на лидерских навыках, как подчеркивается в таких источниках, как «Toyota Talent» Джеффри Лайкера, подчеркивает ключевую роль TWI в формировании организационной культуры в контексте бережливого менеджмента. [10] Практическая реализация программы TWI в рамках бережливого менеджмента подчеркивает непреходящую значимость программы и ее существенную роль в успешном преобразовании среднего звена управления в эффективных лидеров.