stringtranslate.com

Организационная архитектура

Упрощенная схема организации [1]

Организационная архитектура , также известная как организационный дизайн , — это область, связанная с созданием ролей, процессов и формальных отношений отчетности в организации. Она относится к архитектуре метафорически, как к структуре, которая конкретизирует организации. Различные особенности организационной архитектуры бизнеса должны быть внутренне согласованы в стратегии, архитектуре и конкурентной среде. [2]

Он обеспечивает структуру, посредством которой организация стремится реализовать свои основные качества , указанные в ее заявлении о видении . Он обеспечивает инфраструктуру, в которой развертываются бизнес-процессы , и гарантирует, что основные качества организации реализуются в бизнес-процессах, развернутых в организации. Таким образом, организации стремятся последовательно реализовывать свои основные качества в услугах, которые они предлагают своим клиентам. Эта точка зрения на организационную архитектуру подробно изложена ниже.

Содержание

По мнению большинства авторов, организационная архитектура — это метафора. Как и традиционная архитектура, она формирует организационное (некоторые авторы сказали бы информационное) пространство, где будет происходить жизнь. Она также представляет собой концепцию, которая подразумевает связь между организационной структурой и другими системами внутри организации с целью создания уникальной синергетической системы, которая будет больше, чем просто сумма ее частей.

Традиционно организационная архитектура состоит из формальной организации ( организационная структура ), неформальной организации ( организационная культура ), бизнес-процессов , стратегии и наиболее важных человеческих ресурсов , потому что что такое организация, если не система людей? В таблице показаны некоторые подходы к организационной архитектуре. [1]

Цель организационной архитектуры — создание организации, которая сможет непрерывно создавать ценность для настоящих и будущих клиентов, оптимизируя и организуя себя.

Некоторые под организационной архитектурой понимают строительные блоки, которые обязательны для роста организации. Спроектировать организацию — значит создать сцену, на которой будет разыгрываться драма жизни.

Дизайн

Процесс и подход к проектированию

Хотя процесс проектирования организации не обязательно линейный, для организации подхода был создан пятиэтапный процесс. [3] Пятиэтапный процесс проектирования выглядит следующим образом: [3]

  1. Бизнес-кейс и открытие
    1. Цель : разработать экономическое обоснование для изменений; сравнить текущее состояние с будущим и последствиями, которые могут возникнуть.
    2. Веха : в конце этого этапа становится ясна проблема, которую необходимо решить.
  2. Стратегическая группировка
    1. Цель: Определить, какая базовая группа работ создаст возможности, необходимые для реализации выбранной стратегии.
    2. Веха : принято решение об изменении структуры, которое поддерживает стратегию.
  3. Интеграция
    1. Цель: Границы, созданные в результате групповой работы, должны быть разрушены, чтобы обеспечить результаты для клиентов, партнеров и акционеров.
    2. Веха: Детали связаны воедино и определены властные отношения.
  4. Талант и лидерство
    1. Цель: Определить количество должностей, профиль кандидата, который будет занимать эти должности, и кто будет подчиняться руководителю новой структуры(структур).
    2. Веха: Разработаны и укомплектованы ключевые должности, определена работа для руководящей группы.
  5. Переход
    1. Цель: Разработать план перехода с учетом логического плана внедрения.
    2. Веха: изменение реализуется и находится под руководством, а также ведется тщательный мониторинг изменений для подготовки к любым корректировкам.

Изменение организационной структуры

Звездная модель Гэлбрейта в организационном дизайне

Проектирование организации можно определить узко как процесс перестройки организационной структуры и ролей. Его также можно более эффективно определить как согласование структуры, процесса, вознаграждений, показателей и таланта со стратегией бизнеса. Джей Гэлбрейт и Эми Кейтс убедительно доказали (основываясь на многолетней работе Гэлбрейта), что внимание ко всем этим организационным элементам необходимо для создания новых возможностей для конкуренции на данном рынке. Этот системный взгляд, часто называемый подходом «звездной модели», с большей вероятностью приведет к лучшей производительности.

Проектирование организации может включать стратегические решения, но его следует рассматривать как путь к эффективному выполнению стратегии. Процесс проектирования почти всегда подразумевает компромиссы между одним набором структурных преимуществ и другим. Многие компании попадают в ловушку повторных изменений в организационной структуре с небольшой выгодой для бизнеса. Это часто происходит, потому что изменения в структуре относительно легко осуществить, создавая при этом впечатление, что происходит что-то существенное. Это часто приводит к цинизму и путанице в организации. Более сильные изменения происходят, когда есть четкие цели проектирования, обусловленные новой бизнес-стратегией, или силы на рынке требуют другого подхода к организации ресурсов.

Процесс проектирования организации часто объясняется по фазам. Первая фаза — это определение бизнес-кейса, включая четкую картину стратегии и целей проектирования. За этим шагом обычно следуют решения о «стратегической группировке», которые определяют фундаментальную архитектуру организации — по сути, решая, какие основные роли будут подчиняться высшему руководству организации. Классические варианты стратегической группировки — это организация по:

Каждый из основных вариантов строительных блоков для стратегической группировки имеет ряд преимуществ и недостатков. Однако такие общие плюсы и минусы не являются основой для выбора лучшей стратегической группировки. Анализ должен быть выполнен относительно конкретной бизнес-стратегии.

Последующие этапы проектирования организации включают операционное проектирование процессов, ролей, показателей и систем вознаграждения, за которыми следуют кадровое обеспечение и другие задачи по внедрению.

Область несколько специализирована по своей природе, и многие крупные и мелкие консалтинговые фирмы предлагают помощь в организационном дизайне руководителям. Некоторые компании пытаются создать внутренние кадровые ресурсы, направленные на поддержку инициатив по организационному дизайну. Существует значительный объем литературы в этой области, возможно, начиная с работы Питера Друкера, изучавшего General Motors десятилетия назад. Другие ключевые мыслители развивали идеи Друкера, включая Гэлбрейта (1973), Надлера и др. (1992) и Лоуренса и Лорша (1967).

Проектирование организаций можно считать подмножеством более широкой области эффективности организаций и развития организаций, обе из которых могут подразумевать более поведенчески ориентированные решения для эффективности, такие как поведение лидеров, эффективность команды и другие характеристики такого рода. Многие эксперты по организациям выступают за комплексный подход к этим дисциплинам, включая эффективные практики управления талантами.

Различные подходы

Существуют различные подходы к организационной архитектуре, включая

Пять принципов хорошего дизайна[4]

  1. Принцип специализации - основная проблема в принципе специализации, как сгруппировать обязанности в подразделения. Границы подразделений должны быть определены для достижения важных доступных преимуществ.
  2. Принцип координации — этот принцип тесно связан с принципом специализации, обеспечивая установление связей между подразделениями.
  3. Принцип знаний и компетентности. Основная задача этого принципа — определить, какие обязанности следует децентрализовать и какие иерархические уровни создать.
  4. Принцип контроля и приверженности — главная задача этого принципа — обеспечить менеджерам процесс эффективного выполнения децентрализованных принципов.
  5. Принцип инноваций и адаптации. Основная задача этого принципа — обеспечить возможность организации меняться и развиваться в будущем.

Пять хороших дизайн-тестов[5]

Каждое испытание соответствует ранее упомянутым принципам.

  1. Специализированный культуральный тест (принцип специализации)
  2. Тест сложных связей (принцип координации)
  3. Тест избыточной иерархии (Принцип знаний и компетентности)
  4. Тест на подотчетность (принцип контроля и приверженности)
  5. Тест на гибкость (принцип инноваций и адаптации)

Характеристики эффективной организационной структуры

Некоторые системы эффективны и действенны, а другие нет. Успешные системы могут быть обусловлены навыками, примененными при проектировании системы, или качеством управления, практикуемого во время эксплуатации, или и тем, и другим. Успешные системы характеризуются простотой , гибкостью, надежностью, экономичностью и приемлемостью. [6] Простота, гибкость и надежность, как правило, являются функцией дизайна, тогда как экономичность и приемлемость относятся как к дизайну, так и к эксплуатации. Между этими характеристиками существуют многочисленные взаимосвязи; например, простота повлияет на экономичность и, возможно, на надежность. Более того, руководство должно достичь компромисса между экономичностью и надежностью, а также между технической эффективностью и организационным климатом. Достигнутый баланс определит, будут ли оптимизированы краткосрочные или долгосрочные цели.

Эффективная организационная система не обязательно должна быть сложной. Напротив, простота в дизайне является желательным качеством. Рассмотрим задачу передачи информации о работе системы и распределении ее входов. Задача несложная, когда компонентов немного, а отношения между ними просты. Однако проблемы коммуникации множатся с каждой последующей стадией сложности.

Правильный метод поддержания простоты — использовать точные определения и описывать конкретную задачу для каждой подсистемы. Полные системы часто становятся сложными из-за огромного размера и характера операций, но эффективность и результативность все еще могут быть достигнуты, если каждая подсистема сохраняет свою простоту.

Условия меняются, и менеджеры должны быть готовы соответствующим образом корректировать операции. Существует два способа адаптации к изменяющейся операционной среде: проектировать новые системы или модифицировать операционные системы. Существующая система не должна модифицироваться для соответствия изменению целей, но каждая система должна быть достаточно гибкой для интеграции изменений, которые могут возникнуть либо в окружающей среде, либо в характере входных данных. Например, компания не должна использовать ту же систему для создания ракет, которую она использует для создания самолетов, или ту же систему для продажи страховок, которая изначально была разработана для продажи журналов. Однако должна быть возможность модифицировать существующую систему для производства разных размеров, разновидностей или типов одного и того же продукта или услуги.

Практичная система должна быть хорошо спроектирована, но она не может быть полностью жесткой. Всегда будут небольшие отклонения от общего плана, и система должна быть способна адаптироваться к таким изменениям без излишней путаницы. Преимущества, связанные с наличием гибкой системы, станут более очевидными, когда мы рассмотрим сложность администрирования изменений.

Надежность системы является важным фактором в организациях. Надежность — это последовательность, с которой поддерживаются операции, и может варьироваться от нулевого выхода (полный отказ или остановка работы) до постоянного или предсказуемого выхода. Типичная система работает где-то между этими двумя крайностями. Характеристики надежности могут быть спроектированы в системе путем тщательного выбора и расположения рабочих компонентов; система не более надежна, чем ее самый слабый сегмент. Когда требования к определенному компоненту — например, оператору с уникальными навыками — являются критическими, может быть целесообразно иметь резервного оператора. Во всех ситуациях следует предусмотреть возможность быстрого ремонта или замены при возникновении отказа. Один из допустимых подходов к соотношению надежности и обслуживания — использовать форму конструкции, которая позволяет производить ремонт путем замены целого блока. Например, в некоторых телевизорах обычной практикой является замена целого участка сети, а не попытка найти неисправный компонент. Надежность не так важна, когда можно организовать быстрый ремонт и восстановление.

Эффективная система не обязательно является экономичной (эффективной). Например, почтовая служба может придерживаться графика доставки почты, но только за счет найма большого количества дополнительных работников. В этом случае эффективность почтовой системы будет снижена. В другом примере запасы могут контролироваться с помощью комплексной системы управления складом. Однако, если бы стоимость управления складом была больше потенциальной экономии от этой степени контроля, система не была бы эффективной. Часто бывает неэффективно и дорого разрабатывать гораздо большую емкость для одного сегмента системы, чем для какой-либо другой части. Создание избыточности или обеспечение всех непредвиденных обстоятельств обычно нейтрализует операционную эффективность системы. Когда цели системы включают в себя выполнение определенной задачи с минимально возможными затратами, должна быть некоторая степень компромисса между эффективностью и результативностью. Когда цель системы заключается в выполнении определенной миссии независимо от затрат, компромисса быть не может.

Любая система, как бы хорошо она ни была спроектирована, не будет функционировать должным образом, если ее не примут люди, которые ее эксплуатируют. Если участники не верят, что она принесет им пользу, выступают против нее, на них оказывают давление, заставляя их ее использовать, или считают, что это плохая система, она не будет работать должным образом. Если система не принята, могут произойти две вещи: (1) система будет постепенно изменяться людьми, которые ее используют, или (2) система будет использоваться неэффективно и в конечном итоге выйдет из строя. Незапланированные изменения в сложной системе могут свести на нет преимущества, связанные с использованием системы.

Дифференциация и интеграция

Основным соображением при проектировании организаций является разделение работы на разумные задачи (дифференциация) с одновременным вниманием к координации этих видов деятельности и объединению их результатов в осмысленное целое (интеграция). При группировке видов деятельности можно следовать двум принципам:

  1. Подразделения, имеющие схожую ориентацию и задачи, следует объединять в группы. (Они могут усилить общую заинтересованность друг друга, и такая организация упростит координационную задачу общего менеджера).
  2. Подразделения, которым необходимо тесно интегрировать свою деятельность, должны быть сгруппированы вместе. (Общий менеджер может координировать их посредством формальной иерархии). [7]

Когда подразделения не имеют схожих ориентаций и не разделяют свои действия, задача группировки становится более сложной. Например, когда подразделения схожи по своей природе и функциям, но также относительно независимы, менеджер должен основывать свое решение на наиболее подходящем способе группировки действий в соответствии с их прошлым опытом. [7]

Сложная задача, связанная с определением системы-подсистемы, заключается в установлении надлежащих границ операций. Чем более конкретны и четки цели операции, тем легче установить границы. При установлении границ необходимо учитывать и другие факторы, такие как влияние окружающей среды, наличие людей и машин, график проектирования и эксплуатации , стоимость альтернативных проектов и особые предубеждения проектировщиков. [7]

Роль менеджмента

У дизайнеров с воображением есть наилучшие шансы сгруппировать людей и машины в работоспособные комбинации, имеющие наибольшую эффективность и результативность в рамках признанных ограничений. Определенные характеристики должны быть спроектированы в эффективную и действенную систему — простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость. [8]

На этом этапе проектировщик должен определить, что должно быть сделано для достижения поставленной цели(ей) и как общая задача может быть разделена на значимые единицы. Из множества возможных комбинаций должна быть выбрана одна, которая удовлетворяет критериям решения лучше, чем другие альтернативы. Конечно, баланс между технической эффективностью и человеческими факторами, которые определяют организационный климат, должен быть включен в принятие этого решения. Окончательный успех или неудача проекта в некоторой степени предопределен отношением руководства и отношениями между проектировщиками и теми, кто должен реализовать процесс. [8]

Системный подход предполагает новую роль менеджмента. В традиционном представлении менеджер действовал в высокоструктурированной, жесткой системе с четко определенными целями , четкими отношениями, жестким контролем и иерархическими информационными потоками. В представлении гибких (или открытых) систем организация не статична, а постоянно развивается, чтобы соответствовать как внешним, так и внутренним изменениям. Роль менеджера заключается в том, чтобы развивать жизнеспособную организацию, справляться с изменениями и помогать участникам устанавливать динамическое равновесие. Леонард Сэйлз выразил проблему менеджера следующим образом:

« Единственная постоянная цель — это попытка построить и поддерживать предсказуемую, взаимовыгодную систему отношений, поведенческие модели которой остаются в разумных физических пределах. Но это поиск движущегося равновесия, поскольку параметры системы (разделение труда и контроль) развиваются и меняются. Таким образом, менеджер стремится ввести регулярность в мир, который никогда не позволит ему достичь идеала ». [9]

Системный подход не предлагает рецепта, как сделать сложную и сложную работу менеджера проще. Скорее, он помогает ему понять и действовать более эффективно в реальности сложных систем. Системный подход предполагает, что операции не могут быть аккуратно разделены на департаменты, а должны рассматриваться как перекрывающиеся подсистемы. Кроме того, он предполагает, что модели лидерства должны быть изменены, особенно при работе с профессионалами и высококвалифицированными специалистами, а мотивация должна принимать форму активного, добровольного участия, а не насильственного подчинения. [9]

Системное проектирование включает в себя создание проектов и содействие подсистемам для выполнения определенных задач или программ. В этом подходе сеть человеческой независимости, необходимая для выполнения данной задачи, основана на общей ответственности всех членов подсистемы. Напротив, традиционная организация ориентирована на функциональную производительность, а интегрирующей силой является авторитет. Вместо того, чтобы направлять действия участников на подчинение правилам и тесно структурированное поведение, системный подход обеспечивает основу для активного сотрудничества в выполнении требований задачи. Менеджер рассматривается как ресурсное лицо, которое может помочь группе достичь своих целей, а также как источник авторитета и контроля. Таким образом, теория систем предоставляет структуру, с помощью которой концепции мотивации, лидерства и участия могут эффективно применяться в организации. [9]

Реализация, конечно, подразумевается в значении системного проектирования; в противном случае это было бы не более чем пустым занятием. Из этого следует, что взаимодействие между менеджерами и системными проектировщиками имеет решающее значение, и необходимо развивать взаимопонимание, чтобы максимизировать отдачу от усилий по проектированию. Система должна быть адаптирована к потребностям организации и постоянно адаптироваться по мере изменения обстоятельств. В общем смысле менеджеры занимаются системным проектированием на ежедневной основе, когда они планируют деятельность и организуют системы для достижения целей. Специализированные группы сотрудников развились для выполнения таких задач, как долгосрочное планирование, организационные исследования и системное проектирование. Однако, поскольку менеджеры в конечном итоге несут ответственность за организационные начинания, они должны приложить особые усилия, чтобы помочь обеспечить разработку полезных систем и сделать проектную деятельность продолжением роли менеджера, а не отдельной функцией. [8]

Операционным менеджерам необходимо понимать требования к принятию организационных решений и информацию, необходимую для поддержки системы. Хотя вероятность успеха внедрения значительно повышается, если руководство жизненно заинтересовано в проекте, технический опыт и мотивация к изменениям с большей вероятностью будут найдены в группах сотрудников. Решением очевидной дихотомии, по-видимому, может стать командный подход [10] , когда специалисты поддерживают операционных менеджеров, которые отвечают за успех проекта. Менеджер может посвятить либо неполный рабочий день таким усилиям, либо временно полный рабочий день, если этого требует задача.

Проект, включающий интегрированную систему для всей компании, может потребовать годы для завершения. Если операционным людям делегированы ответственность и полномочия для такого проекта, особенно если им делегированы полномочия по составлению спецификаций, они также должны поддерживать достаточный контакт с повседневной деятельностью и сопутствующим информационным потоком, чтобы сохранить свою экспертизу для принятия решений. Если среда динамична или внутренние возможности претерпевают изменения, может быть разумным периодически переводить людей из эксплуатации в проектирование систем, чтобы операционная экспертиза постоянно обновлялась. [8]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ аб Мирослав Жугай и Маркус Шаттен (2005). Архитектура современных организаций . Вараждинске Топлице: Тонимир. стр. 1–6. ISBN 953-7069-50-8.
  2. ^ Baligh, Helmy H. (2006). «Структура, производительность, стоимость и результат». Организационные структуры . Серия «Информация и проектирование организаций». Том 5. Springer New York. С. 1–31. doi :10.1007/0-387-28317-X_1. ISBN 978-0387258478.
  3. ^ ab Kesler, Gregory (2011). Лидерство в проектировании организаций: как принимать решения по проектированию организаций, чтобы добиться желаемых результатов . Кейтс, Эми. (1-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass. С. 9–10. ISBN 9780470912836. OCLC  693772818.
  4. ^ Гулд, Майкл (2002). Проектирование эффективных организаций: как создавать структурированные сети . Кэмпбелл, Эндрю, 1950 3 августа. Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass. С. 49–57. ISBN 0787960640. OCLC  48783823.
  5. ^ Гулд, Майкл (2002). Проектирование эффективных организаций: как создавать структурированные сети . Кэмпбелл, Эндрю, 1950 3 августа. Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass. стр. 93. ISBN 0787960640. OCLC  48783823.
  6. ^ Ричард А. Джонсон, Фремонт Э. Каст и Джеймс Э. Розенцвейг, Теория и управление системами, 3-е изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1973), стр. 144-46.
  7. ^ abc Пол Р. Лоуренс ; Джей Уильям Лорш (1967). Организация и окружающая среда; управление дифференциацией и интеграцией . Бостон: Отдел исследований, Высшая школа делового администрирования, Гарвардский университет. С. 213–18. OCLC  229592.
  8. ^ abcd Ричард Арвид Джонсон (1976). Менеджмент, системы и общество: введение . Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co. стр. 100–105. ISBN 0-87620-540-6. OCLC  2299496.
  9. ^ abc Леонард Р. Сэйлз (1964). Управленческое поведение; администрирование в сложных организациях . Нью-Йорк: McGraw-Hill. С. 100–105. OCLC  965259.
  10. ^ Акерман, Бен. «Организационный дизайн, зачем держать его в секрете?».

Дальнейшее чтение