Управление по принципу «открытой книги» (OBM) — это управленческий термин, придуманный Джоном Кейсом из журнала Inc. , который начал использовать этот термин в 1993 году. [1] Наиболее заметный успех этой концепции был достигнут Джеком Стэком и его командой в SRC Holdings . [2] [3]
Основа открытого управления заключается в том, что информация, получаемая сотрудниками, должна не только помогать им эффективно выполнять свою работу, но и помогать им понимать, как компания работает в целом. [3] По словам Кейса, «компания работает лучше всего, когда ее сотрудники видят себя партнерами в бизнесе, а не наемными работниками» (Кейс, 1998, цитируется в Паскарелла, 1998 [4] ). Метод заключается в том, чтобы предоставить сотрудникам всю необходимую финансовую информацию о компании, чтобы они могли принимать более обоснованные решения как работники. Эта информация включает, помимо прочего, выручку , прибыль , себестоимость товаров, денежный поток и расходы .
Стэк и Кейс концептуализируют принципы открытой книги схожим образом.
В своей управленческой практике под названием « Большая игра в бизнес» Стэк использует три основных принципа . [5] Его основные правила открытого управления таковы:
Аналогичным образом, в 1995 году Кейс сформулировал концепцию открытой книги, выделив три основных момента: [6]
В компании, полностью использующей открытое управление, сотрудники на всех уровнях очень хорошо осведомлены о том, как их работа вписывается в финансовый план компании. Однако перевести компанию из «нормального» состояния в открытое не так просто, как просто поделиться финансовыми отчетами с сотрудниками. Открытое управление считается успешным, когда компании позволяют улучшениям своих финансовых показателей исходить от нижнего уровня сотрудников, а не от давления, оказываемого традиционной системой управления сверху вниз. (Джонсон, 1992 [7] , цитируется в Aggarwal & Simkins, 2001 [1] ). В то время как сотрудников необходимо обучать понимать отчеты о прибылях и убытках и балансы ; открытое управление направлено на достижение уровня понимания финансов компании всеми сотрудниками в той степени, в которой они могут сообщать прогнозы высшему руководству. [5] Чтобы мотивировать сотрудников стремиться к изменениям, открытое управление фокусируется на «критическом числе». Это число отличается для каждой компании, но это число представляет собой основной показатель прибыльности или точки безубыточности. Обнаружение этого критического числа является ключевым компонентом создания компании с открытой книгой. После того, как это обнаружено, разрабатывается «табло», которое объединяет все числа, необходимые для расчета критического числа. Табло открыто для всех, и проводятся встречи для обсуждения того, как отдельные лица могут повлиять на направление «Оценки» и, следовательно, в конечном итоге, на производительность по сравнению с критическим числом. Наконец, предоставляется Доля в результате, которая может быть бонусным планом, привязанным к производительности критического числа, или может включать распределение акций или и то, и другое.
Конференция «Большая игра в бизнес» — единственная конференция под руководством практиков по созданию культуры собственности путем обучения сотрудников думать и действовать как владельцы [ продвижение? ] . На мероприятии руководители предприятий учатся у людей, которые использовали открытое управление для увеличения размера, прибыльности и вовлеченности сотрудников в своих компаниях [ продвижение? ] . Конференция состоит из сессий, основных докладчиков и семинаров, которые специально нацелены на каждую фазу открытого управления.