Принятие «большим взрывом» или прямое изменение — это когда новая система внедряется мгновенно, без переходного периода между старой и новой системами. [1] [2] [3]
Когда в организации необходимо внедрить новую систему , существует три различных способа принятия этой новой системы: внедрение «большого взрыва», поэтапное внедрение и параллельное внедрение . В случае параллельного внедрения старая и новая системы работают параллельно, поэтому все пользователи могут привыкнуть к новой системе и при этом выполнять свою работу, используя старую систему. Поэтапное внедрение означает, что внедрение будет происходить в несколько этапов, поэтому после каждого этапа система становится немного ближе к полному внедрению. При принятии «большого взрыва» переключение между использованием старой системы и использованием новой системы происходит в один и тот же день, так называемое мгновенное переключение системы. Все начинают использовать новую систему в один и тот же день, и с этого момента старая система больше не будет использоваться.
Преимущество внедрения «большого взрыва» состоит в том, что новая система не обязательно должна быть совместима или связана со старыми системами, которые она заменяет. Это значительно упрощает проектирование новой системы, особенно в организации, работающей на нескольких несовместимых системах. Однако тип усыновления «большого взрыва» более рискован, чем другие типы усыновления, поскольку в этом подходе заложено меньше возможностей для обучения, поэтому требуется больше подготовки, чтобы добраться до «большого взрыва». [1] Эта подготовка будет описана ниже, проиллюстрированная моделью данных процесса принятия «большого взрыва».
Как только руководство решило использовать метод «большого взрыва» и поддержало необходимые для этого изменения, может начаться настоящий процесс изменений. Этот процесс состоит из нескольких этапов: преобразование системы, выпуск частей системы и обучение будущих пользователей . [1]
Действия в этом процессе объяснены в таблице ниже, чтобы ясно их обозначить. Концепции, используемые для выполнения действий, выделены заглавными буквами.
Сначала необходим план всего процесса усыновления. План позволяет будущим пользователям знать, что произойдет и когда им следует ожидать определенных изменений, что позволяет избежать ненужной неопределенности и, следовательно, создает лучшую рабочую атмосферу. В плане также ясно указано, когда произойдет реальное внедрение, и дается будущим пользователям возможность подготовиться к этим изменениям. [1] Модель ниже показывает, что действия (в сером поле) приводят к результатам (в полях рядом с серым полем), что позволяет получить частичный результат: преобразованная система
Когда план составлен и все знают, чего от них ждут, можно начинать техническую переналадку. Сначала старые данные необходимо преобразовать в форму, которая сможет работать с данными в новой системе (Куп, Ройманс и де Тей, 2003). Затем эти данные необходимо загрузить в новую систему, в результате чего получаются так называемые загруженные данные. Эти загруженные данные необходимо протестировать, чтобы проверить эффективность данных и уровень понимания будущих пользователей. Необходимо провести автономные испытания , чтобы проверить, могут ли система и пользователи работать вместе. Необходимо проверить не только эффективность и понимание, но и достоверность, чтобы прояснить уровень проверки данных . [1] Если данные недействительны, руководству необходимо снова определить изменения, и организации придется подготовить другой способ внедрения «большого взрыва».
Если все данные действительны, отдельные части системы могут быть выпущены . Базу данных , преобразованную из старой базы данных, необходимо освободить, чтобы новые данные были доступны. Затем созданное приложение необходимо выпустить, чтобы новое приложение также можно было использовать. Также необходимо раскрыть инфраструктуру всей новой системы, чтобы было ясно , как система будет выглядеть и как все взаимосвязано (Куп, Ройманс и де Тей, 2003). На этом этапе выпускаются только отдельные части, которые еще не образуют новую систему, а лишь ее части. Все это происходит офлайн: это видят только разработчики системы, а пользователи продолжают работать в старой системе. Модель выше показывает, какие действия необходимо выполнить (в сером поле) системному контроллеру, чтобы получить результаты, ведущие к выпуску частей. Если выпуск частей не удался, руководству необходимо снова определить новые изменения (см. «Внедрение» ; «Подготовка организации к внедрению»).
Если выпуск отдельных частей удался, следующим шагом станет подготовка пользователей. Чтобы иметь возможность внедрить всю новую систему, то есть принять ее, все пользователи должны быть обучены работе с новой системой. Без огромных последствий для производственного уровня организации обучение всех возможно только при наличии буфера опытных сотрудников, которые могут взять на себя повседневную работу пользователей, которых необходимо обучить. Это означает, что для всех людей, которых необходимо обучить, будет персонал, который сможет взять на себя работу, поэтому не будет огромных задержек в работе. [1] Отдел кадров создаст буфер опытных сотрудников (активность в сером поле), пригласив кандидатов в буфер. Затем можно обучить пользователей и составить список обученных пользователей, чтобы можно было написать отчет о подготовке пользователя.
Плохое обучение может иметь плохие последствия для организации, как показывает случай с ФоксМейером (Скотт, Весси, 2000). Эта компания использовала метод «большого взрыва» для внедрения системы планирования ресурсов предприятия (ERP). Было проведено неправильное обучение, было сделано предположение, что пользователи уже достаточно знают об этом, и им обучали неправильным навыкам. У Dow Corning также были большие проблемы с приобретением необходимых навыков во время внедрения ERP «большого взрыва» (Скотт, Весси, 2000). Использование новой системы требует различных навыков и знаний, которые в некоторых случаях, похоже, недооцениваются теми, кто управляет переходом.
Существует несколько методов внедрения новой системы. Фаза принятия — это только один этап всей реализации. Регата (Куп, Ройманс и де Тей, 2003) — это, например, метод, разработанный для реализации систем. Этот метод, разработанный Sogeti, рассматривает переход как проект и фокусирует внимание на нескольких этапах этого проекта, например, на этапе подготовки к внедрению и принятии метода внедрения. Внедрение SAP — это еще один метод, специализирующийся на внедрении и внедрении программного обеспечения SAP AG , который разделен на несколько методов.
Из-за мгновенного переключения все должно выполняться в фиксированный график. Это рискованная операция. Организация может быть еще не готова к этому, может использоваться неправильный набор данных или информационная система может зависнуть из-за недостатка опыта и проблем при запуске. Также неэффективный метод отката может представлять собой риск при внедрении системы, использующей Большой взрыв (Куп, Ройманс и де Тей, 2003).
В 1986 году Лондонская фондовая биржа закрылась в пятницу вечером, а на следующее утро понедельника все компьютеры были включены. [4] [5] Утверждалось, что это привело к большим потерям. [ нужна цитата ]
Раньше Dow Corning использовала системы, ориентированные на конкретные отделы. Руководство решило, что хочет стать по-настоящему глобальной компанией, которая будет использовать только одну информационную систему: систему планирования ресурсов предприятия (ERP). Чтобы внедрить эту новую ERP-систему, они использовали метод «большого взрыва» и потратили значительное время и усилия на пересмотр ее бизнес-процессов. Компания была готова к внедрению и сначала провела три пилотных внедрения, прежде чем использовать новую систему во всей глобальной организации (Скотт, Весси, 2000).
Dow Corning постоянно следила за ходом работ и принимала решения, обеспечивающие соблюдение сроков. Это было возможно только при наличии обратной связи и хорошего общения (Скотт, Весси, 2000).
Другая рискованная стратегия — сосредоточиться только на результате, а не на том, как этого результата достичь, и недооценивать процесс обучения для пользователей. Очень сложно планировать обучение или знания, хотя они необходимы для того, чтобы осуществить «большой взрыв».
FoxMeyer внедрила ERP-систему с амбициозным программным обеспечением для автоматизации складов, используя внедрение «большого взрыва» для получения конкурентного преимущества. Но у FoxMeyer, похоже, было чрезмерно оптимистичное руководство с нереалистичными ожиданиями: изменения были слишком большими и радикальными. Это привело к очень высокой нагрузке на всех сотрудников, связанной с соблюдением сроков. Таким образом, нереалистичные ожидания руководства также представляют собой риск (Скотт, Весси, 2000).
FoxMeyer не удалось обеспечить общение и внимание, необходимые для быстрой и эффективной обратной связи. Вместо этого они пытались свести к минимуму проблемы, игнорируя их, и давали обескураживающую критику, что привело к неоднозначным отзывам. Это препятствовало организационному обучению , что очень важно во время организационных изменений. Поэтому плохая коммуникация и неоднозначная обратная связь также представляют собой риски при принятии системы «большого взрыва» (Скотт, Весси, 2000).