Корпоративная синергия — это финансовая выгода, которую корпорация ожидает получить при слиянии или приобретении другой корпорации. Корпоративная синергия возникает, когда корпорации взаимодействуют друг с другом согласованно, создавая дополнительную стоимость.
Синергия делится на две группы: операционная (увеличение доходов и сокращение расходов) и финансовая (снижение стоимости капитала, налоговые льготы). Поиск синергии является практически повсеместной чертой и мотивацией корпоративных слияний и поглощений и является важным пунктом переговоров между покупателем и продавцом, который влияет на окончательную цену, на которую соглашаются обе стороны; см. Слияния и поглощения § Оценка бизнеса . Значение синергии не следует путать с премией за контроль ; эти показатели следует рассчитывать отдельно.
Положительная синергия возникает, когда объединенная корпорация приносит лучшие результаты, чем две независимые корпорации, как в поговорке «целое лучше, чем сумма частей». Если корпорации не проявляют должной осмотрительности , может возникнуть отрицательная синергия, при которой корпорациям было бы лучше существовать самостоятельно. [ необходима цитата ]
Синергия затрат относится к возможности объединенного корпоративного субъекта сократить или устранить расходы, связанные с ведением бизнеса. Синергия затрат реализуется путем устранения должностей, которые рассматриваются как дублирующие в объединенном субъекте. Примерами являются штаб-квартира одной из предшествующих компаний, определенные руководители, отдел кадров или другие сотрудники предшествующих компаний. Это связано с экономической концепцией экономии масштаба . Это приводит к тому, что компании иногда пытаются слишком сильно сократить расходы и делают это своей главной целью после слияния, что было обнаружено в исследовании McKinsey. McKinsey — это глобальная консалтинговая компания, получающая доходы, и поэтому страдает из-за пренебрежения повседневной деятельностью, которая принесет доход. [1] Например, когда Kraft поглотила Cadbury, они попытались сократить расходы, закрыв фабрику, на которой работало 400 человек. Это привело к большим проблемам, поскольку персонал Cadbury стал неуверенным в своей безопасности работы , что привело к изменению отношения персонала Cadbury к работе из-за возникших страхов. [2]
Повышение эффективности управления, необходимое для успеха корпорации, приведет к появлению большего количества инновационных идей, которые улучшат работу корпорации в целом. [ требуется ссылка ] Таким образом, синергия приводит к появлению большего количества креативных идей, и люди с большей вероятностью будут рисковать из-за слияния идей, поэтому возникает больше инновационных решений по сравнению с работой в одиночку (Хант и Осборн, 1991). Таким образом, синергия приводит к тому, что сила одной корпорации дополняет другую. [3] Таким образом, корпоративная синергия способна преодолеть проблемы, с которыми сталкиваются независимые фирмы, и достичь позиций, на достижение которых у этих фирм ушло бы шесть лет, если бы они существовали независимо. Дочерние компании получают наибольшие преимущества. [4]
Сумма налога, которую платит корпорация, основана на сумме прибыли. Таким образом, они могли бы объединиться с корпорацией, терпящей убытки, чтобы уменьшить налоговое бремя. Однако это не поощрялось. [ кем? ]
Корпоративная синергия, возникающая в результате слияний, приводит к увеличению размера фирмы, что воспринимается [ кем? ] как более привлекательное для некоторых инвесторов, а также более крупная фирма дает конкурентное преимущество в отрасли, поскольку более высокая доля рынка позволяет фирмам занимать более доминирующее положение и иметь возможность лучше контролировать рынок. [5]
Управленческая предвзятость противоречит целям синергии. Это происходит из-за того, что руководители считают, что преимущества, которые приносит синергия, являются их работой, поэтому их мышление искажено, а не сосредоточено на самых важных аспектах. Это состоит из:
Менеджеры сознательно или бессознательно недооценивают затраты на синергию и переоценивают выгоды, чтобы дать себе повод для организации продолжать синергию, независимо от того, перевесят ли ее выгоды затраты. Некоторые руководители основывают свои достижения в организации на этом и поэтому делают это своим самым важным приоритетом. Опрос Bain & Company 2012 года показал, что переоценка синергии была второй по значимости причиной разочарования после сделки. [6]
Менеджеры заставляют бизнес-единицы сотрудничать в синергии. Это побуждает руководителей высшего звена вмешиваться в дела компании, что может принести больше вреда, чем пользы.
Менеджеры предполагают, что необходимые для синергии знания находятся внутри организации, но в большинстве случаев это не так. Это предубеждение идет рука об руку с родительским предубеждением, потому что если вы вмешиваетесь, чтобы добиться синергии, то вы предполагаете, что ваша корпорация обладает необходимыми навыками, тем самым упуская из виду пробел в навыках. Это затрудняет возникновение положительной синергии и может сделать совместную корпорацию пустой тратой ресурсов и привести к отрицательной синергии.
Руководители, концентрирующиеся на преимуществах синергии, игнорируют или не замечают ее потенциальные недостатки. «В значительной степени эта предвзятость в пользу синергии является естественным дополнением к предвзятости синергии: если руководители-родители склонны думать о синергии как о чем-то лучшем, они будут искать доказательства, подтверждающие их позицию, избегая при этом доказательств обратного». [7]
