Управление малыми проектами — это особый тип управления малыми проектами . Эти проекты характеризуются такими факторами, как короткая продолжительность ; малое количество человеко-часов; небольшая команда; размер бюджета и баланс между временем, выделенным на реализацию самого проекта, и временем, выделенным на управление проектом. В остальном они уникальны, ограничены во времени и требуют предоставления конечного результата таким же образом, как и крупномасштабные проекты .
Маломасштабные проекты являются наиболее распространенной формой проектов, реализуемых учреждениями и крупными организациями, которые могут использовать небольшие проекты для выполнения ряда небольших задач . Для МСП и микробизнеса , особенно в креативных отраслях, реализация небольших проектов может быть неотъемлемой частью их основного бизнеса. Отдельные лица и группы регулярно используют маломасштабные проекты как средство для достижения различных результатов от организации деревенского праздника до строительства садового сарая.
Баланс между «процессом» и «выходом» является ключевым фактором для рассмотрения при рассмотрении эффективности применения методологий управления проектами к небольшим проектам. Другие факторы, обычно связанные с управлением крупномасштабными проектами, например, время, стоимость и качество, [1] по-прежнему применимы, и в целом есть два подхода, которые можно использовать:
«Управленческие накладные расходы» описывают соотношение между усилиями, необходимыми для документирования или управления процессом, и конечным результатом проекта. В методологиях крупномасштабных проектов управление качеством является важной частью процесса проекта и направлено на обеспечение постоянного улучшения и выход проекта, который соответствует требованиям конечного пользователя. В мелкомасштабных проектах не всегда возможно использовать стандартные подходы к управлению качеством из-за ограничений по времени, бюджету и ресурсам . Однако все еще существует необходимость быть креативным и инновационным, поддерживая стандарты качества, которые, особенно в творческих отраслях, могут быть трудно определить или оценить и могут не поддаваться простой категоризации. Важно признать, что качество является врожденной характеристикой, которую мы инстинктивно распознаем. Мы узнаем качество, когда видим его, но нам трудно сказать, что это такое заранее. [2] Проницательность, интуиция и креативность являются показателями качества, которые в мелкомасштабном проекте, возможно, лучше оцениваются на инстинктивном уровне, то есть «достаточно ли оно хорошо». Любая легкая, бережливая или мелкомасштабная методология управления проектами должна сократить управление процессами и документацию до оптимального уровня. Уровня, который не перегружает проект ненужным администрированием и не выделяет дефицитные ресурсы на подход к управлению качеством, который ограничивает способность к творчеству и инновациям. Простая оценка, основанная на разработке вопроса «достаточно ли это хорошо», может быть вполне достаточной для многих мелкомасштабных проектов.
«Инновация равна креативности плюс реализация», [3] , где креативность — это баланс «воображения и анализа», [4], а реализация — это процесс выбора, разработки и коммерциализации идеи. [3] Это говорит о том, что для реализации проектов малого масштаба требуется двухэтапное решение. Первая фаза — это определение проблемы, анализ и критическое мышление; за ней следует вторая фаза действия или реализации, где основной деятельностью является применение навыков и знаний для реализации творческой идеи. Разделение процесса инноваций на два основных этапа дает возможность рассматривать проекты малого масштаба как двухэтапный процесс: инновации и внедрения инноваций.
Использование гибкой концептуальной структуры с интегрированными элементами методологии PRINCE2 позволяет структурировать планирование небольших проектов в виде «графика разбивки работ» [5] с использованием общих заголовков:
Этот подход обеспечивает эффективную и гибкую структуру для документирования мелкомасштабного проекта с использованием PID , который включает в себя план проекта в своей основе. Эта модель предлагает легкий подход к документированию проекта, который в высшей степени масштабируем и не добавляет ненужной управленческой нагрузки к процессу мелкомасштабного проекта. Следовательно, структура предлагает набор инструментов, которые повысят качество и отражают две фазы, связанные с инновациями и внедрением инноваций. Поэтому она кажется идеальной для управления мелкомасштабными проектами в креативных отраслях и может быть легко адаптирована для соответствия отраслевым рабочим процессам и терминологии.
Простой инструмент оценки рисков должен быть неотъемлемой частью процесса планирования, и членов команды можно поощрять использовать оценку рисков как инструмент критического исследования, который поможет им выявить факторы риска и возможности в рамках непрерывного, итеративного цикла, предлагая небольшому проекту простой и эффективный способ документирования его хода рефлексивным образом.
Любые проекты, имеющие определенную степень сложности на этапе реализации, могут потребовать дальнейшего разбиения этого этапа с использованием контрольных точек или контрольных точек, которые позволяют команде видеть, идет ли она по графику, и этот процесс можно легко интегрировать в инструмент оценки рисков.
Принятие инструмента оценки рисков позволит менеджеру проекта иметь дело с исключениями или изменениями в проекте по мере их возникновения и обеспечивает гибкий подход к реализации проекта. Ключом к «рефлексивному» подходу к исключениям и изменениям является способ, которым «допуск» применяется к проекту, т. е. величина, на которую менеджер проекта или проектная группа могут отклоняться от плана проекта (по времени, стоимости и качеству) без необходимости ссылаться на цепочку команд или инициировать кодифицированные исключения или протоколы изменений.
Оценка риска может быть легко объединена с процедурой планирования исключений для управления толерантностью к изменениям в проекте. Использование «триггеров» [1] для инициирования процедур управления исключениями для решения таких проблем, как расширение сферы действия ; изменения целей и задач; изменения ограничений; и изменения риска. Такой инструмент предлагает метод опроса краткого содержания проекта на этапе реализации и должен использоваться как часть процесса планирования и обзора. Использование числового фактора дает простую шкалу, которая запускает ответ в соответствии с ранее согласованными критериями.
Таким образом, руководитель проекта может принимать решения относительно изменений и может получить определенную степень автономии с учетом своего уровня опыта.
Манифест Agile:
Agile-управление проектами основано на рисках и ценности, т.е. гибкий план проекта должен учитывать риски только в отношении ценностей проекта. Подход, сформулированный ДеКарло [7], предлагает следующие ценности в качестве ключа к «достаточной методологии» для успеха проекта:
В методологиях гибкого управления проектами, которые используют итеративную рефлексию в качестве организационного инструмента, основное внимание уделяется обучению в реальных условиях, а не моделированию и имитации. Это достигается путем разбиения проекта на «временные рамки» или этапы, иногда называемые «спринтами». В конце каждого «временного интервала» команда проекта просматривает и оценивает с помощью инструмента риска, спрашивая, чему мы научились на этом этапе и что мы теперь изменим. PID после обзора может принципиально измениться в зависимости от того, что было изучено.
Инструменты риска способствуют групповому обсуждению и размышлению и являются итеративными по всем жизненным циклам проекта или временным рамкам. Однако простая оценка риска может быть недостаточной при гибком подходе, поскольку она охватывает только негативные или «риски опасности», исключая «риски возможностей». В творческих или экспериментальных проектах «риски возможностей» имеют большое значение, поскольку они могут привнести ценность в проект, который изначально не был концептуализирован.
По завершении каждой итерации команде проекта может потребоваться использовать простой инструмент, такой как SWOT-анализ, в качестве регистра рисков, который фиксирует как положительные, так и отрицательные атрибуты риска. После расстановки приоритетов в этом списке первые три в положительных и отрицательных категориях в регистре рисков становятся действиями для следующего «временного интервала». С рисками можно справиться, следуя простой мантре «избегать/передавать/смягчать/улучшать». Таким образом, «риск становится инструментом структурирования, который сохраняет гибкость проекта».
Шаблон простого набора инструментов, оптимально необходимых для управления небольшим проектом, может включать:
Последним важным вопросом является необходимость поддержки со стороны принимающего учреждения или организации. Руководящие принципы применения PRINCE2 к небольшим проектам [8] рекомендуют, чтобы учреждение, в рамках которого реализуется проект, как минимум, предоставляло «Офис поддержки проекта» для помощи в планировании проекта; для мониторинга прогресса со стороны совета проекта; для обеспечения роли обеспечения качества; и для предоставления опытного, но независимого референта или роли наставничества. Эта роль поддержки позволит зонтичному учреждению гарантировать, что проект должным образом представляет бизнес-цели и организационные цели принимающего учреждения, и может предоставлять профессиональные консультации и поддержку неопытным проектным группам. В случаях, когда имеется соответствующая организационная поддержка, принятие методологии управления небольшими проектами, такой как предложенная выше, будет в некоторой степени способствовать эффективному выполнению проектов и предоставлению их результатов с точки зрения времени, стоимости и качества.