Департаментализация (или департаментализация ) относится к процессу группировки деятельности по отделам. Разделение труда создает специалистов , которым необходима координация. Эта координация облегчается группировкой специалистов по отделам.
Ввиду сложности задач и конкурентной среды, в которой работают организации, при департаментализации часто используют сочетание вышеперечисленных методов.
Как отметили Марч и Саймон (1958), прослеживая первый подход к департаментализации еще у Аристотеля («Политика», книга IV, глава 15), проблема распределения работы, полномочий и ответственности в организации вряд ли нова. В наше время Гулик и Урвик (1937) первыми представили теорию различных стратегий департаментализации, которые получили название департаментализации по цели и департаментализации по процессу .
«Первый [организация по основным процессам]... путем объединения в одном офисе большого объема каждого вида работ (технологически измеренных) дает возможность наиболее эффективного разделения труда и специализации. Во-вторых, это делает возможным также экономику максимального использования трудосберегающей техники и массового производства.
... существует опасность того, что организация, созданная на основе целеустремленности, не сможет использовать самые современные технические устройства и специалистов, потому что ... работы данного технического рода может не хватить, чтобы обеспечить эффективное подразделение.
Есть ли какое-либо преимущество в размещении специализированных служб, таких как личные секретари или регистрация в [процессных отделах]? Да, в очень маленькой организации; в крупной организации нет. В небольшой организации, где в некоторые дни у секретаря нет постоянной работы, лучше иметь центральный резерв секретарей, чем иметь личного секретаря для каждого человека. В крупной организации ситуация обратная». (Гулик и Урвик, 1937)
Изучая приведенные выше характеристики двух форм департаментализации, мы отмечаем, что целевая децентрализация связана с построением работы вокруг конкретных продуктов, клиентов или географических местоположений, тогда как департаментализация процессов охватывает эффективность «производства». Марч и Саймон (1958) описали основное различие между двумя способами департаментализации следующим образом:
«Департаментализация процессов обычно использует больше возможностей экономии специализации, чем целевая департаментализация: целевая департаментализация приводит к большей самодостаточности и меньшим затратам на координацию, чем процессная департаментализация».
При более внимательном рассмотрении трех способов ведомствализации по целям — продукту, клиенту и местоположению — мы отмечаем, что с этим связаны некоторые специфические преимущества.
Во-первых, самодостаточность имеет тенденцию улучшать способность к внутренней координации внутри подразделения. В то же время снижается необходимость в разработке и поддержании обширных механизмов внешней координации.
Во-вторых, становится возможным более четкий фокус на самой цели – обслуживании конкретного клиента или рынка. С другой стороны, чувство независимости может привести к отходу от достижения общих целей организации. Поэтому некоторые авторы подчеркивают необходимость создания систем контроля, которые позволяют принимать децентрализованные решения, в то же время согласовывая все подразделения с общими целями организации (Друкер 1954, Кунц и О'Доннелл, 1964).
С другой стороны, департаментализация по процессам стремится извлечь выгоду из преимуществ, присущих высокой специализации, и в некоторых случаях имеет тенденцию быть очень эффективной. Высокая степень специализации приводит к развитию мастерства и профессиональной компетентности, а также позволяет и предполагает развитие функций централизованного управления.
С другой стороны, остается проблема согласования индивидуальных и организационных целей. Кроме того, в этом случае нам также необходимо будет учитывать цели ведомства. Также высокий уровень специализации является барьером для гибкого перераспределения ресурсов внутри организации, т.е. люди не могут выполнять иные задачи, кроме тех, с которыми они работают по своей функциональной профессии. Наиболее распространенным способом департаментализации процессов является разделение фирмы на бизнес-функции, такие как закупки, производство, продажи, бухгалтерский учет и т. д.
Рассматривая обстоятельства, влияющие на использование любой из стратегий департаментизации, мы обнаруживаем, что департаментализация по процессам обычно выгодна в случаях стабильной среды, в то время как департаментализация по целям, характеризующаяся самодостаточностью и определенной степенью независимости, представляется подходящей стратегией. для работы с меняющимися или непредсказуемыми обстоятельствами. Альфред Чандлер (в: Марч и Саймон, 1958) определил корреляцию между применением целевой департаментализации и использованием стратегии диверсификации:
«Доминирующая централизованная структура имела одну основную слабость. Очень немногим мужчинам по-прежнему доверялось большое количество сложных решений. ... Пока предприятие принадлежало к отрасли, рынок, источники сырья и производственные процессы которой оставались относительно неизменными, ему приходилось принимать мало предпринимательских решений. В той ситуации такая слабость не была критичной, но там, где технологии, рынок и источники поставок менялись быстро, дефект такой структуры становился более очевидным».