Agile manufacturing — это новый стратегический подход, который фокусируется на нескольких ключевых принципах. К ним относятся гибкость, быстрое реагирование, сотрудничество и постоянное совершенствование. Agile manufacturing — это термин, применяемый к организации, которая создала процессы, инструменты и обучение, позволяющие ей быстро реагировать на потребности клиентов и изменения рынка, при этом контролируя затраты и качество. Он в основном связан с бережливым производством .
Первоначально основанный на гибкой разработке из индустрии разработки программного обеспечения, он стремится черпать вдохновение в сфере управления производством и операциями. Цель состоит в том, чтобы создать производственную систему, которая может быстро и эффективно реагировать на изменения предпочтений клиентов, рыночных тенденций и других внешних факторов. Он возник в Институте Якокки Университета Лихай в 1991 году.
Фактором, способствующим становлению гибкого производителя, стала разработка технологии поддержки производства, которая позволяет маркетологам, конструкторам и производственному персоналу совместно использовать общую базу данных деталей и продуктов, обмениваться данными о производственных мощностях и проблемах, особенно там, где небольшие начальные проблемы могут иметь более серьезные последствия в дальнейшем . Общее положение об изготовлении заключается в том, что стоимость исправления проблем с качеством увеличивается по мере продвижения проблемы вниз по течению, поэтому дешевле исправлять проблемы с качеством на как можно более ранней стадии процесса. Другим благоприятствующим фактором является рост глобальной конкуренции на фоне изменений на рынке и уменьшения национальных барьеров.
Agile manufacturing рассматривается как нечто большее, чем просто гибридная методология своих предшественников. Его часто неверно интерпретируют как продолжение Lean manufacturing. Ключевое различие между ними похоже на разницу между худым и атлетичным человеком, причем Agile — это последний. Человек может быть ни тем, ни другим, ни обоими. В теории производства быть и тем, и другим часто называют Leagile. По словам Мартина Кристофера, когда компаниям приходится решать, кем быть, они должны смотреть на цикл заказа клиента (COC) (время, которое клиенты готовы ждать) и время выполнения поставок. Если у поставщика короткое время выполнения заказа, возможно бережливое производство. Если COC короткое, гибкое производство выгодно.
Agile manufacturing — это подход к производству, который ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов, поддерживая высокие стандарты качества и контролируя общие затраты, связанные с производством конкретного продукта. Этот подход ориентирован на компании, работающие в высококонкурентной среде, где небольшие изменения в производительности и поставке продукта могут иметь огромное значение в долгосрочной перспективе для выживания компании и ее репутации среди потребителей. Agility определяется с точки зрения результатов как «динамичный, контекстно-зависимый, агрессивно принимающий изменения и ориентированный на рост…успешно выигрывающий прибыль, долю рынка и клиентов» [1]
Гибкое производство включает в себя 4 основные концепции, составляющие его суть. Это
Основная компетенция связана с рабочей силой и продуктом и определяется на двух взаимосвязанных уровнях: индивидуум и фирма. Основные компетенции индивидуума включают навыки, знания, отношение и экспертизу. Их можно улучшить и усовершенствовать с помощью инвестиций в обучение и образование. Люди в организации считаются критически важными ресурсами. [2]
Основная компетенция вытекает из общекорпоративного процесса обучения, интеграции разнообразных навыков и потоков технологий, организации работы, создания и предоставления ценности и возможности межорганизационного сотрудничества. [3] Для стратегической важности и долгосрочных выгод основная компетенция должна обеспечивать возможность многопрофильного предпринимательства, доступ к широкому спектру рынка, обогащать потребительскую ценность и быть сложной для копирования конкурентами. [4]
Сложно создать основные компетенции, но это дело руководства. Руководство должно перечислить основные возможности компании и определить недостающие звенья. Затем они должны либо найти их, либо приобрести через альянсы (даже если это должно быть с конкурентами). Сотрудничество и конкуренты совместимы в гибкой структуре. Сотрудничество имеет первостепенное значение, поскольку оно предоставляет платформу, которая обеспечивает быстрое время реагирования. Появление Интернета позволяет физически распределенному персоналу легко сотрудничать через виртуальные корпорации. Эти виртуальные корпорации также помогают с доступностью и скоростью носителей компетенций в альянсах. [5]
Виртуальное предприятие отличается от традиционного корпоративного альянса. Существует три уровня сотрудничества между предприятиями, ведущих к виртуальному партнерству. Этапы следующие
Виртуальное партнерство позволяет быстро использовать и координировать ресурсы и разнообразные навыки для производства продукции и облегчает вовлечение клиентов в сеть фирм. Но существуют проблемы в достижении 3-го этапа. Некоторые ключевые бизнес-процессы все еще плохо поняты и плохо определены, несмотря на доступность технологий. Кроме того, необходимы методы управления компаниями, способствующие инициативе рабочей силы и показателям производительности для самоуправляемых межкорпоративных проектных групп. [6]
Метод операционализации виртуального предприятия отличается для каждого масштаба компании. Крупные корпорации могут реорганизовать бизнес-подразделения и переориентироваться на основные компетенции, чтобы работать как виртуальное предприятие. Малые компании могут сотрудничать, чтобы совместно обеспечивать качество, объем и масштаб. МСП могут потенциально использовать гибкие принципы посредством быстрого формирования партнерства.
Но это легче сказать, чем сделать. Все еще нет ясности в том, как стать гибким, с недостаточно развитым мышлением, неразвитыми бизнес-практиками, процессами, методами и инструментами.
Гибкие предприятия должны иметь возможность быстро переключать фокус, диверсифицировать, настраивать и перестраивать свой бизнес для достижения определенной цели, поскольку окна возможностей не остаются открытыми долго. Для этого им необходимо разработать стратегическую архитектуру, которая включает корпоративную карту основных навыков. Это позволит им быть быстрыми, выводя на рынок новые продукты и профессиональную деятельность раньше конкурентов. Для этой операционной реконфигурации необходимо извлечь выгоду из стратегической архитектуры. Руководство должно развивать операционную гибкость на уровне завода. Но это не должно происходить за счет чрезмерной надбавки к технологиям. Менеджеры не должны рассматривать новые технологии как обеспечивающие конкурентные преимущества только потому, что они новые. [7] [8]
Знания включают в себя опыт людей в организации, отчеты компании, истории болезни, базы данных и другие репозитории [9] Для того, чтобы организации стали гибкими, им необходимо сосредоточиться на создании баз знаний и развитии хорошо обученной и мотивированной рабочей силы. Такая организация движима знаниями и информацией, доступными и имеющимися у рабочей силы. Это олицетворяет идею о том, что «знание — сила». «Возможность контролировать процесс внедрения нового продукта от этапов концептуализации и проектирования до производства и отгрузки и поддержки продукта требует использования богатой знаниями рабочей силы и сложных информационных технологий в большинстве промышленных секторов» [10]
Эта концепция тесно связана с бережливым производством, в котором цель состоит в том, чтобы максимально сократить отходы. В бережливом производстве компания стремится сократить все расходы, которые не связаны напрямую с производством продукта для потребителя. Гибкое производство может включать эту концепцию, но оно также добавляет дополнительное измерение, идею о том, что требования клиентов должны удовлетворяться быстро и эффективно. В ситуациях, когда компании интегрируют оба подхода, иногда говорят, что они используют «гибкое и бережливое производство». Компании, которые используют подход гибкого производства, как правило, имеют очень сильные сети с поставщиками и связанными компаниями, а также многочисленные кооперативные команды, которые работают внутри компании для эффективной поставки продукции. Они могут быстро переоборудовать объекты, вести переговоры о новых соглашениях с поставщиками и другими партнерами в ответ на меняющиеся рыночные силы и предпринимать другие шаги для удовлетворения требований клиентов. Это означает, что компания может увеличить производство продуктов с высоким потребительским спросом, а также перепроектировать продукты для реагирования на проблемы, которые возникли или возникнут на открытом рынке.
Рынки могут меняться очень быстро, особенно в глобальной экономике. Компания, которая не может быстро адаптироваться к изменениям, может оказаться позади, и как только компания начнет терять долю рынка, она может быстро упасть. Цель гибкого производства — сохранить компанию впереди конкурентов, чтобы потребители думали о ней в первую очередь, что позволяет ей продолжать внедрять инновации и внедрять новые продукты, поскольку она финансово стабильна и имеет сильную базу поддержки клиентов.
Компании, желающие перейти на использование гибкого производства, могут воспользоваться услугами консультантов, которые специализируются на помощи компаниям в преобразовании и улучшении существующих систем. Консультанты могут предложить советы и помощь, адаптированные к отрасли, в которой работает компания, и обычно они сосредоточены на том, чтобы сделать компании конкурентоспособными как можно быстрее с помощью проверенных гибких методов. Существует также ряд учебников и руководств с дополнительной информацией о гибких методах и подходах к производству.
Другой подход был разработан, объединяя атрибуты гибкости вместе с бережливостью в одной цепочке поставок, это гибридная стратегия lean-agile. Эта смешанная стратегия lean-agile гибридизирует атрибуты бережливости (минимизация затрат, сокращение отходов, постоянное совершенствование), гибкости (скорость, гибкость, отзывчивость) и бережливости ( массовая кастомизация , отсрочка) в одной сети поставок. Это более эффективно, чем бережливые или гибкие производственные процессы по отдельности. [11] Значимость гибридного аспекта бережливости выше вверх по цепочке поставок, чем измерение гибкости в том же узле поставщика, по сравнению с нисходящей цепочкой поставок в узле дистрибьютора, который ближе к клиентам, который работает более гибко. [12]