Диверсификация — это корпоративная стратегия, направленная на выход на рынок или запуск новых продуктов или линеек продуктов, новых услуг или новых рынков, предполагающая существенно отличающиеся навыки, технологии и знания.
Диверсификация — одна из четырех основных стратегий роста, определенных Игорем Ансоффом в Матрице Ансоффа : [1]
Ансофф отметил, что стратегия диверсификации стоит отдельно от трех других стратегий. В то время как первые три стратегии обычно реализуются с использованием тех же технических, финансовых и мерчандайзинговых ресурсов, которые использовались для исходной линейки продуктов, диверсификация обычно требует от компании приобретения новых навыков и знаний в разработке продукта, а также новых представлений о поведении рынка одновременно. Это требует не только приобретения новых навыков и знаний, но и требует от компании приобретения новых ресурсов, включая новые технологии и новые объекты, что подвергает организацию более высокому уровню риска. [2]
Примечание: Понятие диверсификации зависит от субъективной интерпретации «нового» рынка и «нового» продукта, которая должна отражать восприятие клиентов, а не менеджеров. Действительно, продукты имеют тенденцию создавать или стимулировать новые рынки; новые рынки способствуют инновациям продуктов .
Диверсификация продукции подразумевает добавление новых продуктов к существующим продуктам, которые производятся или продаются. Расширение существующей линейки продуктов за счет сопутствующих продуктов является одним из таких методов, принятых многими предприятиями. Добавление зубных щеток к зубной пасте, зубным порошкам или ополаскивателям для полости рта под тем же брендом или под разными брендами, нацеленными на разные сегменты, является одним из способов диверсификации. Это либо расширение бренда, либо расширение продукта для увеличения объема продаж и количества клиентов.
Стратегии диверсификации могут включать внутреннюю разработку новых продуктов или рынков, приобретение фирмы, альянс с дополняющей компанией, лицензирование новых технологий и распространение или импорт линейки продуктов , производимых другой фирмой. Как правило, окончательная стратегия включает комбинацию этих вариантов. Эта комбинация определяется в зависимости от имеющихся возможностей и соответствия целям и ресурсам компании.
Существует три типа диверсификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная.
Это означает, что между отраслями промышленности существует технологическое сходство, что означает, что фирма может использовать свои технические знания, чтобы получить некоторое преимущество. Например, компания, которая производит промышленные клеи, может решить диверсифицироваться в клеи для продажи через розничных торговцев. Технология будет той же, но маркетинговые усилия должны будут измениться.
Похоже, что она также увеличивает свою долю рынка, чтобы запустить новый продукт, который помогает конкретной компании получать прибыль. Например, добавление томатного кетчупа и соуса к существующим обработанным продуктам бренда "Maggi" компании Food Specialities Ltd. является примером технологически связанной концентрической диверсификации.
Компания может искать новые продукты, которые имеют технологическую или маркетинговую синергию с существующими линейками продуктов, привлекательными для новой группы клиентов. Это также помогает компании охватить ту часть рынка, которая остается неиспользованной и которая представляет возможность получения прибыли.
Компания добавляет новые продукты или услуги, которые часто технологически или коммерчески не связаны с текущими продуктами, но которые могут быть интересны текущим клиентам. Такая стратегия, как правило, увеличивает зависимость фирмы от определенных сегментов рынка. Например, компания, которая раньше производила блокноты, может также выйти на рынок ручек со своим новым продуктом.
Горизонтальная диверсификация желательна, если существующие клиенты лояльны к текущим продуктам, а новые продукты имеют хорошее качество, хорошо рекламируются и имеют хорошую цену. Более того, новые продукты продаются в той же экономической среде, что и существующие продукты, что может привести к жесткости или нестабильности.
Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма входит в новый бизнес (связанный или не связанный) на той же стадии производства, на которой ведутся ее текущие операции. Например, переход Avon на рынок ювелирных изделий через своих торговых представителей, работающих от двери к двери, включал маркетинг новых продуктов через существующие каналы дистрибуции. Альтернативная форма, которую также использовала Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, изделия из пластика) и через розничные магазины (например, Tiffany's). В обоих случаях Avon все еще находится на розничной стадии производственного процесса.
Конгломератная диверсификация подразумевает добавление новых продуктов или услуг, которые существенно не связаны и не имеют технологических или коммерческих сходств . Например, если компьютерная компания решает производить канцелярские товары, компания следует стратегии конгломератной диверсификации.
По мнению Калори и Харватопулоса (1988), существует два измерения обоснования диверсификации. Первое относится к характеру стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной или наступательной.
Защитные причины могут заключаться в распределении риска сокращения рынка или в необходимости диверсификации, когда текущий продукт или текущая ориентация рынка, по-видимому, не предоставляют дальнейших возможностей для роста. Наступательные причины могут заключаться в завоевании новых позиций, использовании возможностей, которые обещают большую прибыльность, чем возможности расширения, или использовании удержанных денежных средств, которые превышают общие потребности расширения.
Второе измерение включает ожидаемые результаты диверсификации: руководство может ожидать большую экономическую ценность (рост, прибыльность) или, прежде всего, большую согласованность с их текущей деятельностью (использование ноу-хау, более эффективное использование имеющихся ресурсов и мощностей). Кроме того, компании могут также изучать диверсификацию просто для того, чтобы получить ценное сравнение между этой стратегией и расширением.
[4]
Из четырех стратегий, представленных в матрице Ансоффа, диверсификация имеет самый высокий уровень риска и требует самого тщательного исследования. Выход на неизвестный рынок с незнакомым предложением продукта означает отсутствие опыта в новых требуемых навыках и методах. Поэтому компания ставит себя в большую неопределенность. Более того, диверсификация может потребовать значительного расширения человеческих и финансовых ресурсов, что может отвлечь внимание, приверженность и устойчивые инвестиции в основные отрасли. Поэтому фирма должна выбирать этот вариант только тогда, когда текущий продукт или текущая ориентация на рынок не предлагают дальнейших возможностей для роста. Чтобы измерить шансы на успех, можно провести различные тесты: [5]
Из-за высоких рисков, описанных выше, многие компании, пытающиеся диверсифицироваться, потерпели неудачу. Однако есть несколько хороших примеров успешной диверсификации: