Критическое замедление пути — это метрика управления проектами [1], разработанная Стивеном Дево в рамках подхода Total Project Control (TPC) к анализу и сжатию расписания [2] в методе критического пути планирования. Критическое замедление пути — это количество времени, которое действие или ограничение на критическом пути добавляет к длительности проекта. Альтернативно, это максимальное количество времени, на которое можно сократить действие, прежде чем оно перестанет находиться на критическом пути или прежде чем его длительность станет нулевой.
В сетях, где все зависимости являются отношениями «от завершения к началу» (FS) (т. е. где предшествующая задача должна завершиться до начала последующей), задержка критической операции равна меньшему из следующих значений: ее оставшейся длительности или (если есть одна или несколько параллельных операций) общему временному резерву параллельной операции, которая имеет наименьший общий временной резерв . [3]
На этой диаграмме действия A, B, C, D и E составляют критический путь, в то время как действия F, G и H находятся вне критического пути с запасом в 15 дней, 5 дней и 20 дней соответственно. В то время как действия, которые находятся вне критического пути, имеют запас и, следовательно, не задерживают завершение проекта, действия, находящиеся на критическом пути, имеют задержку критического пути, т. е. задерживают завершение проекта.
В сетевых расписаниях, включающих связи и задержки типа «старт-старт» (SS), «финиш-финиш» (FF) и «старт-финиш» (SF), вычисление сопротивления может быть довольно сложным, часто требуя либо разложения критических видов деятельности на компоненты, чтобы создать все связи как «финиш-старт», либо использования программного обеспечения для составления расписаний, которое вычисляет сопротивление критического пути со сложными зависимостями.
Быстрый способ вычисления сопротивления критической деятельности пути, которая имеет один или несколько последователей «старт-к-старту» или «старт-к-старту плюс задержка», заключается в том, что сопротивление критической деятельности пути, которая имеет таких последователей, будет равно тому, что меньше: длительности предшествующей деятельности ИЛИ сумме запаздывания плюс общий резерв любого последующего SS с НАИМЕНЬШИМ запаздыванием плюс общий резерв. Это показано на диаграмме, где у Действия A есть четыре последователя SS+задержка: B, C, E и F. Сопротивление плюс задержка для B составляет 3 + 12 = 15. Для каждого из C, E и F оно составляет 20, 12 и 10 соответственно. Наименьшее значение имеет F с 10. Поскольку длительность Действия A составляет 20, что выше, чем сопротивление плюс задержка для F, равное 10, сопротивление для A составляет 10. Другими словами, A добавляет 10 единиц времени к длительности проекта. (Если бы существовал другой отдельный параллельный путь, не показанный на этой диаграмме, с запасом хода 9 или менее единиц, то сопротивление А было бы равно этому запасу хода, поскольку он был бы меньше 10.)
Обратите внимание, что в отношении SS + задержка задержка приходится на работу, запланированную в предшествующей деятельности, например, рытье первых 100 метров траншеи для начала укладки трубы. Если объем работы в первой части деятельности может быть выполнен быстрее, задержка рытья траншеи может сократиться, что уменьшит задержку в предшествующей деятельности и сожмет критический путь. Однако иногда задержка в отношении SS может быть строго «временной задержкой», представляющей период ожидания, а не работу в предшествующей деятельности. В этом случае задержка должна быть связана с задержкой, поскольку это ограничение является фактором задержки, который необходимо устранить для сокращения проекта. Временные задержки гораздо более распространены в отношениях «от завершения к началу» и «от завершения к завершению» («Подождать, пока высохнет цемент»), чем в отношениях SS.
Критическое перетаскивание пути часто сочетается с оценкой увеличения стоимости и/или уменьшения ожидаемой ценности проекта из-за каждой единицы длительности критического пути. Это позволяет отнести такую стоимость к отдельным действиям критического пути через их соответствующие суммы перетаскивания (т. е. стоимость перетаскивания действия ). Если стоимость каждой единицы времени на диаграмме выше составляет 10 000 долларов, стоимость перетаскивания E составит 200 000 долларов, B — 150 000 долларов, A — 100 000 долларов, а C и D — по 50 000 долларов каждая.
Это, в свою очередь, может позволить менеджеру проекта обосновать те дополнительные ресурсы, которые снизят перетаскивание и стоимость перетаскивания конкретных видов деятельности критического пути, где стоимость таких ресурсов будет меньше, чем ценность, полученная за счет снижения перетаскивания. Например, если добавление ресурсов на сумму 50 000 долларов сократит продолжительность B до десяти дней, проект займет всего 55 дней, перетаскивание B сократится до пяти дней, а его стоимость перетаскивания сократится до 50 000 долларов.