Управление капитальным ремонтом — это процесс, посвященный корпоративному обновлению. Он использует анализ и планирование для спасения проблемных компаний и возвращения им платежеспособности, а также для выявления причин неудовлетворительной работы на рынке и их устранения. Управление капитальным ремонтом включает в себя анализ со стороны руководства, анализ основных причин сбоев и SWOT-анализ , чтобы определить, почему компания терпит неудачу. После завершения анализа составляются долгосрочный стратегический план и план реструктуризации. Эти планы могут включать или не включать в себя заявление о банкротстве. После одобрения специалисты по санации приступают к реализации плана, постоянно анализируя его ход и внося в него изменения по мере необходимости, чтобы обеспечить возвращение компании к платежеспособности.
Менеджеров по реструктуризации также называют практиками реструктуризации, и часто они являются временными менеджерами, которые остаются там только на то время, которое необходимо для достижения реструктуризации. Задания могут занять от 3 до 24 месяцев в зависимости от размера организации и сложности работы. Управление санацией применимо не только к проблемным компаниям, оно, по сути, может помочь в любой ситуации, когда необходимо реализовать направление, стратегию или общее изменение методов работы. Таким образом, управление реструктуризацией тесно связано с управлением изменениями, управлением трансформацией и управлением интеграцией после слияния. Например, ситуации с высокими темпами роста являются одним из типичных сценариев, в которых также помогают эксперты по восстановлению экономики. Все больше и больше менеджеров по санации становятся единым центром и оказывают помощь с корпоративным финансированием (в тесном сотрудничестве с банками и сообществом прямых инвестиций) и с фирмами, оказывающими профессиональные услуги (такими как юристы и специалисты по делам о неплатежеспособности), чтобы иметь доступ к полному спектру услуг. услуг, которые обычно необходимы в процессе восстановления. Большинство менеджеров по капитальному ремонту являются фрилансерами и работают по дневной ставке. Работа часто предполагает частые командировки. Другие работают в крупных корпорациях и имеют постоянные должности.
Этапы репозиционирования организации:
Первый этап очерчен как начало упадка (1) . Факторами, вызывающими данное обстоятельство, являются новые инновации конкурентов или спад спроса, что приводит к потере доли рынка и доходов. Но на этой стадии могут оказаться и стабильные компании из-за плохого управления или производства товаров, которые не интересны покупателям. В общественных организациях существуют внешние потрясения, как политические, так и экономические, причины, которые могут вызвать дестабилизацию деятельности.
Иногда начало спада может быть временным и фиксироваться корректирующими действиями и восстановлением (2) .
Ситуация изменения положения (3) — это точка процесса, в которой минимально допустимая производительность длительное время находится ниже своих пределов. В эмпирических исследованиях эффективность оздоровления измеряется с помощью показателей финансового успеха. Эти меры игнорируют другие показатели эффективности, такие как воздействие на окружающую среду, благосостояние персонала и корпоративную социальную ответственность. Руководителям организации необходимо решить, следует ли изменить стратегию или сохранить текущую стратегию, что, с другой стороны, может привести к поглощению компании или ее неплатежеспособности. В государственном секторе деятельность характеризуется множеством целей, которые являются политически оспариваемыми и конструируемыми. Тем не менее, разные заинтересованные стороны используют разные критерии результативности, и даже если их использование приводит к одним и тем же критериям, вполне вероятно, что к ним применяются разные веса. Таким образом, если государственная организация находится в ситуации восстановления, она зависит от параметров деятельности (например, справедливости, эффективности, результативности), а также от ее относительной важности. Эта политическая точка зрения предполагает, что ошибка в государственной службе может произойти, когда ключевые заинтересованные стороны продолжают быть недовольны ее работой и, следовательно, существование организации может быть неясным. В государственном секторе успехи и неудачи оцениваются высшими органами, которые выделяют финансовые, юридические или другие ресурсы поставщикам услуг.
Если лица, принимающие решения, решат взять новый курс, поскольку осознают, что необходимы действия для предотвращения продолжающегося спада, им необходимо сначала искать новые стратегии (4) . Здесь необходимо задать вопрос: должен ли поиск стратегии репозиционирования быть совместным и децентрализованным, или скрытным и централизованным, или интуитивным и постепенным, или аналитическим и рациональным. Здесь выбор должен быть сделан быстро, поскольку второй поворот может оказаться невозможным после новых или существующих плохих показателей. Это означает, что необходим сжатый стратегический процесс, и поэтому широкое участие и анализ могут быть исключены. То же самое относится и к государственному сектору, поскольку государственные органы очень заметны и находятся под политическим давлением, требующим быстрой реализации плана восстановления.
По достижении пятого этапа компания делает выбор новой стратегии (5а) . Особенно исследователь обычно концентрируется на этом процессе репозиции. Большинство из них сосредоточено на структуре и ее влиянии на эффективность реализованной стратегии. Ученый даже утверждает, что после краха компании вновь возможен коммерческий успех. Но различные группы, не склонные к риску, такие как поставщики, клиенты или сотрудники, могут быть против изменений или скептически относиться к реализации стратегии. Эти обстоятельства могут привести к блокировке реализации. Также возможен вывод, что не найдена стратегия побега (5b) , в результате чего некоторые цели не могут быть достигнуты. В государственном секторе трудно найти восстанавливаемую стратегию, которая, следовательно, может привести к постоянному провалу. Возможно также, что, хотя план восстановления технически осуществим, он может оказаться неосуществимым с политической точки зрения.
Применение новой стратегии (6) наступает на следующем шестом этапе. Это необходимый фактор, определяющий успех организации, и он должен быть фундаментальным элементом действенной модели восстановления. Тем не менее, важно отметить, что ни одно эмпирическое исследование не устанавливает определенной стратегии изменения ситуации.
Результаты стратегий реструктуризации могут привести к трем различным последствиям. Прежде всего может произойти терминальное снижение (7a) . Это возможно в ситуациях, когда была выбрана плохая стратегия или хорошая стратегия могла быть реализована плохо. Другой возможный исход – продолжающаяся неудача (7b) . Вот план реструктуризации провалился, но доминирующие члены внутри компании и окружение по-прежнему верят, что репозиционирование возможно. Если это так, им нужно начать заново с четвертого этапа и искать новую стратегию. Если результат новой стратегии окажется хорошим, разворот (7c) называется успешным. Это достигается, когда соответствующий ориентир достигает уровня коммерческого успеха, как это было до начала упадка. Обычно этот срок измеряется от двух до четырех лет.
Существуют различные методы, которые можно применять для изменения положения. Четыре основных метода известны как сокращение, перепозиционирование, замена и обновление:
Стратегия сокращения реструктуризации управления описывает широкомасштабные краткосрочные действия, направленные на сокращение финансовых потерь, стабилизацию компании и борьбу с проблемами, которые привели к плохой работе. [1] Таким образом, основным содержанием стратегии сокращения является сокращение масштабов и размера бизнеса посредством стратегии выборочного сокращения. Этого можно добиться путем продажи активов, ухода с трудных рынков, остановки убыточных производственных линий, сокращения штатов и аутсорсинга. Эти процедуры используются для создания ресурсов с намерением использовать их для более продуктивной деятельности и предотвращения финансовых потерь. Таким образом, сокращение штатов связано с эффективной ориентацией и переориентацией на основной бизнес. [2] Несмотря на то, что многие компании сдерживаются в проведении сокращений, некоторым из них удается преодолеть сопротивление. В результате они могут занять лучшую позицию на рынке, несмотря на сделанные ими сокращения [3], и повысить производительность и эффективность. [4] Большинство практиков даже отмечают, что успешный поворот без запланированного сокращения редко возможен. [5]
Стратегия репозиционирования, также известная как «предпринимательская стратегия», направлена на получение дохода за счет новых инноваций и изменения портфеля продуктов и положения на рынке . Это включает в себя разработку новых продуктов, выход на новые рынки, изучение альтернативных источников дохода и изменение имиджа или миссии компании. [6]
Замена — это стратегия, при которой топ-менеджеры или генеральный директор (генеральный директор) заменяются новыми. Эта стратегия восстановления используется, поскольку теоретически предполагается, что новые менеджеры приносят восстановление и стратегические изменения в результате их опыта и опыта, отличного от их предыдущей работы. [7] Также необходимо осознавать, что новый генеральный директор может вызвать проблемы, которые помешают добиться перемен. Например, если они изменят эффективные организованные процедуры или введут новые административные накладные расходы и правила. [8] Замена особенно подходит для ситуаций с самоуверенными генеральными директорами, которые не способны беспристрастно относиться к определенным проблемам. Вместо этого они полагаются на свой прошлый опыт ведения бизнеса или принижают ситуацию как краткосрочную. Таким образом, признанные лидеры не понимают, что изменение бизнес-стратегии необходимо для сохранения жизнеспособности компании. Бывают также ситуации, когда генеральный директор замечает, что текущая стратегия не так успешна, как должна была бы быть. Но это не означает, что они способны или даже достаточно квалифицированы, чтобы добиться перемен. [9] Если компания против смены лидера, может ли это закончиться ситуацией, когда процесс упадка продолжится? В результате квалифицированные сотрудники уходят в отставку, организация дискредитируется, а оставшиеся ресурсы со временем иссякают. [10]
При обновлении компания осуществляет долгосрочные действия, которые должны завершиться успешной управленческой деятельностью. Первым шагом здесь является анализ существующих структур внутри организации. Эта проверка может закончиться закрытием некоторых подразделений, освоением новых рынков/проектов или расширением других направлений бизнеса. [11] Продление может также привести к последствиям внутри компании, таким как удаление эффективных процедур или ресурсов. С другой стороны, внедряются инновационные ключевые компетенции, которые приводят к увеличению знаний и стабилизации стоимости компании. [12]
Три важнейших препятствия или проблемы, с которыми сталкивается руководство любой программы репозиционирования: