stringtranslate.com

Конкурентное преимущество

В бизнесе конкурентное преимущество — это свойство, которое позволяет организации превосходить своих конкурентов .

Конкурентное преимущество может включать доступ к природным ресурсам , таким как высококачественные руды или недорогие источники энергии, высококвалифицированную рабочую силу, географическое положение, высокие барьеры для входа, а также доступ к новым технологиям и конфиденциальной информации.

Обзор

Термин «конкурентное преимущество» относится к способности, полученной с помощью атрибутов и ресурсов, работать на более высоком уровне, чем другие в той же отрасли или на том же рынке (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, цитируется Chacarbaghi ​​and Lynch 1999, стр. 45). [1] Изучение этого преимущества привлекло глубокий исследовательский интерес из-за современных проблем, касающихся превосходных уровней производительности фирм на сегодняшнем конкурентном рынке. «Говорят, что фирма имеет конкурентное преимущество, когда она реализует стратегию создания стоимости, которая одновременно не реализуется ни одним текущим или потенциальным игроком» (Barney 1991, цитируется Clulow et al.2003, стр. 221). [2]

Конкурентное преимущество — это рычаг, который бизнес имеет над своими конкурентами. Его можно получить, предлагая клиентам лучшую и большую ценность. Реклама продуктов или услуг с более низкими ценами или более высоким качеством возбуждает интерес потребителей. Это причина лояльности к бренду или почему клиенты предпочитают один конкретный продукт или услугу другому. Ценностное предложение важно для понимания конкурентного преимущества. Если ценностное предложение эффективно, то есть если ценностное предложение предлагает клиентам лучшую и большую ценность, оно может создать конкурентное преимущество либо в продукте, либо в услуге. [3]

Конкурентная стратегия определяется как долгосрочный план конкретной компании с целью получения конкурентного преимущества над конкурентами в отрасли. Она направлена ​​на создание оборонительной позиции в отрасли и получение превосходного ROI ( возврат инвестиций ).

Американский ученый Майкл Портер определил два способа, с помощью которых организация может достичь конкурентного преимущества над своими конкурентами: преимущество в стоимости и преимущество дифференциации . Преимущество в стоимости возникает, когда бизнес может предоставлять те же продукты и услуги, что и его конкуренты, но по более низкой цене. Преимущество дифференциации возникает, когда бизнес может предоставлять другие продукты и услуги от своих конкурентов, которые более тесно связаны с потребностями клиентов. [4] По мнению Портера, стратегическое управление должно быть направлено на создание и поддержание конкурентного преимущества. [5]

Конкурентное преимущество стремится ответить на некоторые критические замечания по поводу сравнительного преимущества . Конкурентное преимущество основывается на представлении о том, что дешевая рабочая сила вездесуща, а природные ресурсы не являются необходимыми для хорошей экономики. Другая теория, сравнительное преимущество, может привести к тому, что страны будут специализироваться на экспорте основных товаров и сырья , которые загоняют страны в ловушку экономик с низкой заработной платой из-за условий торговли. Конкурентное преимущество пытается исправить эту проблему, делая упор на максимизацию экономии масштаба в товарах и услугах, которые получают высокие цены (Stutz and Warf 2009). [6]

Успешно реализованные стратегии поднимут фирму до превосходной производительности, помогая фирме с конкурентным преимуществом превзойти текущих или потенциальных игроков (Passemard and Calantone 2000, p. 18). [7] Чтобы получить конкурентное преимущество, бизнес-стратегия фирмы манипулирует различными ресурсами, над которыми она имеет прямой контроль, и эти ресурсы способны генерировать конкурентное преимущество (Reed and Fillippi 1990, цитируется Rijamampianina 2003, p. 362). [8] Высокие результаты производительности и превосходство в производственных ресурсах отражают конкурентное преимущество (Day and Wesley 1988, цитируется Lau 2002, p. 125). [9]

Приведенные выше цитаты означают конкурентное преимущество как способность опережать настоящих или потенциальных конкурентов. Кроме того, это дает понимание того, что ресурсы, которыми владеет фирма, и бизнес-стратегия будут иметь глубокое влияние на создание конкурентного преимущества. Пауэлл (2001, стр. 132) [10] рассматривает бизнес-стратегию как инструмент, который манипулирует ресурсами и создает конкурентное преимущество. Следовательно, жизнеспособная бизнес-стратегия может быть неадекватной, если она не обладает контролем над уникальными ресурсами, которые способны создавать такое относительно уникальное преимущество. [ необходима цитата ]

Джонсон и Фосс представили формальный отчет о том, что представляет собой оптимальная бизнес-стратегия. [11] Согласно общепризнанным вариационным методам, бизнес, реализующий оптимальную стратегию, будет следовать кратчайшему экономическому пути, который обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов. [ необходима цитата ]

Три формы общей конкурентной стратегии

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса , написал книгу в 1985 году, в которой определил три стратегии, которые компании могут использовать для борьбы с конкуренцией. Эти подходы могут применяться ко всем видам бизнеса, независимо от того, основаны ли они на продуктах или услугах. Он назвал эти подходы общими стратегиями. Они включают в себя лидерство по издержкам, дифференциацию и фокус. Эти стратегии были созданы для улучшения и получения конкурентного преимущества над конкурентами. Эти стратегии также можно признать сравнительным преимуществом и дифференциальным преимуществом.

Стратегия лидерства по затратам

Лидерство по издержкам — это способность бизнеса производить продукт или услугу, которые будут иметь более низкую себестоимость, чем у других конкурентов. Если бизнес способен производить продукт того же качества, но продавать его дешевле, это дает ему конкурентное преимущество перед другими предприятиями. Таким образом, это обеспечивает ценовую ценность для клиентов. Более низкие издержки приведут к более высокой прибыли, поскольку предприятия по-прежнему получают разумную прибыль с каждого проданного товара или услуги. Если предприятия не получают достаточно большой прибыли, Портер рекомендует найти более дешевую базу, такую ​​как рабочая сила, материалы и объекты. Это дает предприятиям более низкую себестоимость производства по сравнению с другими конкурентами. Компания может добавить ценность для клиента, передав ему выгоду от издержек.

Дифференциальная стратегия

Преимущество дифференциации достигается, когда продукты или услуги компании отличаются от продуктов или услуг конкурентов. В своей книге Майкл Портер рекомендовал сделать эти товары или услуги привлекательными, чтобы выделиться среди конкурентов. Компании понадобятся серьезные исследования, разработки и дизайн-мышление для создания инновационных идей. Эти улучшения товаров или услуг могут включать предоставление клиентам высокого качества. Если клиенты видят, что продукт или услуга отличаются от других продуктов, потребители готовы платить больше, чтобы получить эти преимущества.

Стратегия фокусировки

Стратегия фокусировки в идеале пытается заставить компании нацелиться на несколько целевых рынков, а не пытаться нацелиться на всех. Эта стратегия часто используется для небольших компаний, поскольку у них может не быть соответствующих ресурсов или возможности нацелиться на всех. Компании, которые используют этот метод, обычно фокусируются на потребностях клиентов и на том, как их продукты или услуги могут улучшить их повседневную жизнь. При использовании этого метода некоторые компании могут даже позволять потребителям вносить свой вклад в их продукт или услугу.

Эту стратегию также можно назвать стратегией сегментации, которая включает географическую, демографическую, поведенческую и физическую сегментацию. Сужа рынок до более мелких сегментов, компании способны удовлетворить потребности потребителя. Портер считает, что как только компании определились с тем, на какие группы они будут ориентироваться, важно решить, будут ли они использовать подход лидерства по издержкам или подход дифференциации. Стратегия фокусировки не сделает бизнес успешным. Портер упоминает, что важно не использовать все 3 общие стратегии, потому что существует высокая вероятность того, что компании выйдут из игры, не достигнув никаких стратегий, вместо того чтобы добиться успеха. Это можно назвать «застрявшим посередине», и бизнес не сможет иметь конкурентное преимущество. [12]

Когда компании могут найти идеальный баланс между ценой и качеством, это обычно приводит к успешному продукту или услуге. Продукт или услуга должны предлагать ценность через цену или качество, чтобы обеспечить успех бизнеса на рынке. Чтобы добиться успеха, недостаточно быть «такими же хорошими, как» другой бизнес. Успех приходит к фирмам, которые могут поставлять продукт или услугу способом, который отличается, имеет смысл и основан на потребностях и желаниях своих клиентов. Решение о подходящей цене и качестве зависит от имиджа бренда компании и того, чего они надеются достичь по отношению к своим конкурентам. [13]

Базовые внутренние факторы

Позиционирование — важная маркетинговая концепция. Основной целью позиционирования часто является создание правильного восприятия по сравнению с конкурентами. Таким образом, оно создает конкурентное преимущество. Это позиционирование, или конкурентное преимущество, основано на создании правильного «образа» или «идентичности» в сознании целевой группы. [14] Это решение о позиционировании заключается в выборе правильных основных компетенций для развития и подчеркивания. [15]

Таким образом, как корпоративная идентичность, так и основные компетенции являются основополагающими внутренними факторами конкурентного преимущества.

Фирменный стиль

Операционная модель управления корпоративной репутацией и имиджем Грея и Балмера (1998) предполагает, что корпоративная идентичность , коммуникация , имидж и репутация являются основополагающими компонентами процесса создания конкурентного преимущества. Корпоративная идентичность посредством корпоративной коммуникации создает корпоративный имидж и репутацию, с конечным результатом конкурентного преимущества. [16]

Корпоративная идентичность — это реальность организации. Она относится к отличительным характеристикам или основным компетенциям организации. Это ментальная картина компании, которую поддерживают ее аудитории. Корпоративная коммуникация относится ко всем официальным и неформальным источникам коммуникации через различные медиа, с помощью которых компания передает свою идентичность своей аудитории или заинтересованным сторонам. Корпоративная коммуникация — это мост между корпоративной идентичностью и корпоративным имиджем или репутацией. [16]

Вышеуказанный процесс имеет две основные цели, а именно: создать желаемый образ в умах основных участников компании и управлять процессом для создания благоприятной репутации в умах важных заинтересованных сторон. [16] Грей и Балмер (1998) говорят, что сильный имидж может быть создан посредством скоординированной кампании по созданию имиджа, а репутация, с другой стороны, требует похвальной идентичности, которую можно сформировать только посредством последовательной работы.

Основные компетенции

Основная компетенция — это концепция, введенная Прахаладом и Хамелем (1990). Основные компетенции являются частью корпоративной идентичности; они формируют основу корпоративной конкурентоспособности. Основные компетенции вписываются в « ресурсно-ориентированное представление фирмы ». [17] [18] Ресурсы могут быть материальными и нематериальными.

Знания фирмы являются важным нематериальным источником конкурентного преимущества. Чтобы знания фирмы обеспечивали конкурентное преимущество, они должны быть созданы, кодифицированы и распространены среди других внутри организации. Многие различные типы знаний могут служить ресурсным преимуществом, например, производственные процессы, технологии или рыночные активы, например, знание клиентов или процессы разработки новых продуктов. [19] Фирмы с основной компетенцией, основанной на знаниях, могут увеличить свое преимущество, обучаясь у «контингентных работников», таких как технические эксперты, консультанты или временные сотрудники. Эти аутсайдеры приносят знания внутрь фирмы, например, делясь пониманием конкурирующих технологий. Более того, взаимодействие с аутсайдерами может побудить фирму кодифицировать знания, которые были неявными, для общения с временными сотрудниками. [20] Преимущества этих взаимодействий с аутсайдерами увеличиваются с «поглощающей способностью» фирмы. [21] Однако существует некоторый риск того, что эти взаимодействия приведут к утечке или разбавлению знаний других, которые позже нанимают тех же временных сотрудников. [22] Современная теория управления знаниями предполагает, что счастливая случайность может быть использована как стратегическое преимущество для создания основной компетенции. [23]

Конкурентоспособность компании основана на способности развивать основные компетенции. [24] Основные компетенции — это, например, специализированные знания, методики или навыки. [25] Янг (2015) пришел к выводу, изучив модель долгосрочного развития, что развитие основных компетенций и эффективная реализация основных возможностей являются важными стратегическими действиями для любого предприятия с целью получения высокой долгосрочной прибыли. В конечном итоге, реальное преимущество может быть создано за счет способности руководства объединять общекорпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, которые позволяют отдельным предприятиям быстро адаптироваться к меняющимся возможностям. [26]

Чтобы сохранить лидерство в выбранной области ключевой компетенции, компании должны стремиться максимизировать факторы своей компетенции в основных продуктах, такие как важность позиционирования своих ценностей, отличительность (дифференцированность), превосходство, коммуникабельность (видимость), уникальность, доступность и прибыльность. Когда компания достигает этой цели, она может формировать эволюцию конечного рынка. [26]

Несправедливое конкурентное преимущество

Несправедливое конкурентное преимущество может возникнуть в пользу одного или нескольких предприятий, работающих в конкурентной среде, например, в сфере государственных закупок, если один из участников торгов имеет доступ к информации, недоступной другим участникам торгов. [27]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Чакарбаги; Линч (1999), Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности Майкла Э. Портера 1980 , стр. 45
  2. ^ Клулоу, Вал; Герстман, Джули; Барри, Кэрол (1 января 2003 г.). «Ресурсно-ориентированный взгляд и устойчивое конкурентное преимущество: случай компании финансовых услуг». Журнал европейского промышленного обучения . 27 (5): 220–232. doi :10.1108/03090590310469605.
  3. ^ Пейн, Адриан; Фроу, Пенни; Эггерт, Андреас (18.03.2017). «Предложение ценности для клиента: эволюция, разработка и применение в маркетинге». Журнал Академии маркетинговых наук . 45 (4): 467–489. doi :10.1007/s11747-017-0523-z. ISSN  0092-0703. S2CID  168876012.
  4. ^ The Economist , Competitive advantage, опубликовано 4 августа 2008 г., дата обращения 17 января 2024 г.
  5. ^ Портер, Майкл Э. (1985). Конкурентное преимущество . Free Press. ISBN 978-0-684-84146-5.
  6. ^ Штутц, Фредерик П.; Уорф, Барни (2007). Мировая экономика: ресурсы, местоположение, торговля и развитие (5-е изд.). Верхняя Сэддл-Ривер: Pearson. ISBN 978-0132436892.
  7. ^ Пассемар; Калантоне (2000), Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности Майкла Э. Портера 1980 , стр. 18
  8. ^ Риджамампианина, Расоава; Абратт, Рассел; Февраль, Юмико (2003). «Структура для концентрической диверсификации через устойчивое конкурентное преимущество». Управленческое решение . 41 (4): 362. doi :10.1108/00251740310468031.
  9. ^ Lau, Ronald S (1 января 2002 г.). «Конкурентные факторы и их относительная важность в электронной и компьютерной промышленности США». International Journal of Operations & Production Management . 22 (1): 125–135. doi :10.1108/01443570210412105.
  10. ^ Пауэлл, Томас С. (1 сентября 2001 г.). «Конкурентное преимущество: логические и философские соображения». Strategic Management Journal . 22 (9): 875–888. doi : 10.1002/smj.173 .
  11. ^ Джонсон, П.; Фосс, Н.Дж. (май 2016 г.). «Оптимальная стратегия и бизнес-модели: подход теории управления». Управленческая и экономическая экономика . 37–7 (8): 515–529. doi :10.1002/mde.2738 – через JSTOR.
  12. ^ "Oxford Learning Lab - Смотрите. Изучайте. Отмечайте". www.oxlearn.com . Получено 01.04.2016 .
  13. ^ "Бизнес-стратегии для конкурентного преимущества". smallbusiness.chron.com . Получено 2016-04-01 .
  14. ^ Мюилвейк, Э. «Позиционирование». Межмаркетинг . Межмаркетинг . Проверено 18 сентября 2016 г.
  15. ^ Аакер, ДА; Шэнсби, ДЖ (1982). «Позиционирование вашего продукта». Business Horizons . 26 (3): 56. doi :10.1016/0007-6813(82)90130-6.
  16. ^ abc Gray, ER; Balmer, JM (1998). «Управление корпоративным имиджем и корпоративной репутацией». Долгосрочное планирование . 31 (5): 695–702. doi :10.1016/s0024-6301(98)00074-0.
  17. ^ Вернерфельт, Биргер. (1984) «Ресурсно-ориентированный взгляд на фирму», Журнал стратегического менеджмента, 5(2), 171-180.
  18. ^ Барни, Джей, Майк Райт и Дэвид Дж. Кетчен-младший (2001), «Ресурсно-ориентированный взгляд на фирму: десять лет после 1991 года», Журнал менеджмента 27 (6), 625-641.
  19. ^ Мурман, Кристин и Энн С. Майнер. (1997), «Влияние организационной памяти на производительность и креативность новых продуктов», Журнал маркетинговых исследований, 34 (1), 91-106.
  20. ^ Матусик, Шарон Ф. и Чарльз У. Л. Хилл (1998), «Использование условной работы, создание знаний и конкурентное преимущество». Обзор Академии управления, 23 (4), 680-697.
  21. ^ Матусик, Шарон Ф. и Майкл Б. Хили (2005), «Поглощающая способность в индустрии программного обеспечения: определение измерений, влияющих на знания и деятельность по созданию знаний». Журнал управления 31 (4), 549-572.
  22. ^ Ритала, Пааво и Пиа Хурмелинна-Лаукканен (2009) «Что это значит для меня? Создание и присвоение ценности в инновационном сотрудничестве». Technovation, 29 (12), 819-828.
  23. ^ Выонг, Куан-Хоанг (2022). Новая теория счастливой случайности: природа, возникновение и механизм . Вальтер де Грюйтер ГмбХ. ISBN 9788366675582.
  24. ^ Александр, А.; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: сравнение практик офисов передачи знаний на основе компетенций». Технологическое прогнозирование и социальные изменения . 80 : 38–49. doi :10.1016/j.techfore.2012.07.013.
  25. ^ Янг, С. (2015). «Интегрированная модель основных компетенций и основных возможностей». Total Quality Management . 26 (1–2): 173–189. doi :10.1080/14783363.2013.820024. S2CID  154842270.
  26. ^ ab Hamel, G.; Prahalad, C. (1992). «Чем возможности отличаются от основных компетенций: случай Honda». Harvard Business Review . 70 : 66.
  27. ^ См., например, отчет государственного счетовода (GAO), Health Net Federal Services, LLC, опубликованный 4 ноября 2009 г.: один конкретный участник торгов «должен быть исключен из конкурса на основании предполагаемого несправедливого конкурентного преимущества».

Дальнейшее чтение

Внешние ссылки