stringtranslate.com

Конкурентное преимущество

В бизнесе конкурентное преимущество – это атрибут, который позволяет организации превосходить своих конкурентов .

Конкурентное преимущество может включать доступ к природным ресурсам , таким как богатые руды или дешевый источник энергии, высококвалифицированную рабочую силу, географическое положение, высокие входные барьеры, а также доступ к новым технологиям и частной информации.

Обзор

Термин «конкурентное преимущество» относится к способности, полученной благодаря качествам и ресурсам, работать на более высоком уровне, чем другие в той же отрасли или на рынке (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, цитируется Чакарбаги и Линчем 1999, стр. 45). [1] Изучение этого преимущества вызвало глубокий исследовательский интерес в связи с современными проблемами, касающимися превосходного уровня производительности фирм на современном конкурентном рынке. «Говорят, что фирма имеет конкурентное преимущество, когда она реализует стратегию создания стоимости, которую одновременно не реализует ни один нынешний или потенциальный игрок» (Barney 1991, цитируется Clulow et al. 2003, стр. 221). [2]

Конкурентное преимущество – это рычаги влияния, которые компания имеет над своими конкурентами. Этого можно добиться, предлагая клиентам все лучшую и большую ценность. Реклама продуктов или услуг с более низкими ценами или более высоким качеством вызывает интерес потребителей. Это причина лояльности к бренду или почему клиенты предпочитают один конкретный продукт или услугу другому. Ценностное предложение важно для понимания конкурентного преимущества. Если ценностное предложение эффективно, то есть если ценностное предложение предлагает клиентам все большую и лучшую ценность, оно может создать конкурентное преимущество как в продукте, так и в услуге. [3]

Конкурентная стратегия определяется как долгосрочный план конкретной компании по получению конкурентного преимущества над своими конкурентами в отрасли. Он направлен на создание защитной позиции в отрасли и получение более высокой рентабельности инвестиций ( возврат инвестиций ).

Американский академик Майкл Портер определил два способа, с помощью которых организация может достичь конкурентного преимущества над своими конкурентами: преимущество в издержках и преимущество в дифференциации . Преимущество в издержках возникает, когда предприятие может предоставлять те же продукты и услуги, что и его конкуренты, но по более низкой цене. Преимущество дифференциации возникает, когда компания может предоставлять продукты и услуги, отличные от конкурентов, которые более точно соответствуют потребностям клиентов. [4] По мнению Портера, стратегическое управление должно быть направлено на создание и поддержание конкурентного преимущества. [5]

Конкурентное преимущество направлено на устранение некоторых критических замечаний относительно сравнительных преимуществ . Конкурентное преимущество основано на том, что дешевая рабочая сила распространена повсеместно, а природные ресурсы не являются необходимыми для хорошей экономики. Другая теория, сравнительное преимущество, может привести к тому, что страны будут специализироваться на экспорте сырьевых товаров и сырья , что приведет к тому, что страны попадут в ловушку экономики с низкой заработной платой из-за условий торговли. Конкурентное преимущество пытается решить эту проблему, делая упор на максимальную экономию от масштаба в товарах и услугах, которые получают премиальные цены (Штуц и Варф, 2009). [6]

Успешно реализованные стратегии поднимут фирму на более высокий уровень производительности, предоставив фирме конкурентное преимущество, позволяющее превзойти нынешних или потенциальных игроков (Пассемард и Калантоне, 2000, стр. 18). [7] Чтобы получить конкурентное преимущество, бизнес-стратегия фирмы манипулирует различными ресурсами, над которыми она имеет прямой контроль, и эти ресурсы способны генерировать конкурентное преимущество (Рид и Филлиппи, 1990, цитируется Риджамампианиной, 2003, стр. 362). [8] Высокие результаты производительности и превосходство в производственных ресурсах отражают конкурентное преимущество (Дэй и Уэсли, 1988, цитируется Лау, 2002, стр. 125). [9]

Приведенные выше кавычки обозначают конкурентное преимущество как способность оставаться впереди нынешних или потенциальных конкурентов. Кроме того, это дает понимание того, что ресурсы, которыми владеет фирма, и бизнес-стратегия окажут глубокое влияние на создание конкурентных преимуществ. Пауэлл (2001, стр. 132) [10] рассматривает бизнес-стратегию как инструмент, который манипулирует ресурсами и создает конкурентные преимущества. Следовательно, жизнеспособная бизнес-стратегия может быть неадекватной, если она не обладает контролем над уникальными ресурсами, способными создать такое относительно уникальное преимущество. [ нужна цитата ]

Джонсон и Фосс предоставили формальное объяснение того, что представляет собой оптимальная бизнес-стратегия. [11] Согласно устоявшимся вариационным методам, предприятие, реализующее оптимальную стратегию, будет следовать кратчайшим экономическим путем, обеспечивающим наиболее эффективное использование ресурсов. [ нужна цитата ]

Три формы общей конкурентной стратегии

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса , в 1985 году написал книгу, в которой определил три стратегии, которые предприятия могут использовать для борьбы с конкуренцией. Эти подходы могут быть применены ко всем предприятиям, независимо от того, основаны ли они на продуктах или услугах. Он назвал эти подходы общими стратегиями. К ним относятся лидерство в затратах, дифференциация и фокус. Эти стратегии были созданы для улучшения и получения конкурентного преимущества перед конкурентами. Эти стратегии также можно назвать сравнительным преимуществом и дифференциальным преимуществом.

Стратегия лидерства по затратам

Лидерство в издержках – это способность бизнеса производить продукт или услугу с меньшими затратами, чем у конкурентов. Если предприятие может производить продукт того же качества, но продавать его дешевле, это дает ему конкурентное преимущество перед другими предприятиями. Таким образом, это обеспечивает ценовую ценность для клиентов. Снижение затрат приведет к увеличению прибыли, поскольку предприятия по-прежнему получают разумную прибыль от каждого проданного товара или услуги. Если предприятия не приносят достаточно большой прибыли, Портер рекомендует найти более дешевую базу, такую ​​​​как рабочая сила, материалы и оборудование. Это дает предприятиям более низкие производственные затраты по сравнению с другими конкурентами. Компания может повысить ценность для клиента путем передачи ему экономической выгоды.

Дифференциальная стратегия

Преимущество дифференциации достигается, когда продукты или услуги компании отличаются от продуктов конкурентов. В своей книге Майкл Портер рекомендовал сделать эти товары или услуги привлекательными, чтобы выделиться среди конкурентов. Бизнесу потребуются сильные исследования, разработки и дизайнерское мышление для создания инновационных идей. Эти улучшения товаров или услуг могут включать предоставление клиентам высокого качества. Если клиенты видят, что продукт или услуга отличаются от других продуктов, потребители готовы платить больше, чтобы получить эти преимущества.

Стратегия фокуса

Стратегия фокуса в идеале направлена ​​на то, чтобы бизнес нацелился на несколько целевых рынков, а не на всех. Эта стратегия часто используется для небольших предприятий, поскольку у них может не быть соответствующих ресурсов или возможностей охватить всех. Компании, использующие этот метод, обычно сосредотачиваются на потребностях клиентов и на том, как их продукты или услуги могут улучшить их повседневную жизнь. При использовании этого метода некоторые фирмы могут даже позволить потребителям вносить свой вклад в приобретение их продукта или услуги.

Эту стратегию также можно назвать стратегией сегментации, которая включает географическую, демографическую, поведенческую и физическую сегментацию. Сужая рынок до более мелких сегментов, предприятия могут удовлетворить потребности потребителя. Портер считает, что после того, как предприятия определились, на какие группы они будут ориентироваться, важно решить, будут ли они использовать подход лидерства по издержкам или подход дифференциации. Стратегия фокусировки не сделает бизнес успешным. Портер отмечает, что важно не использовать все три общие стратегии, поскольку существует высокая вероятность того, что вместо достижения успеха компании не реализуют никаких стратегий. Это можно назвать «застреванием посередине», и бизнес не сможет иметь конкурентного преимущества. [12]

Когда предприятия могут найти идеальный баланс между ценой и качеством, это обычно приводит к созданию успешного продукта или услуги. Продукт или услуга должны предлагать ценность через цену или качество, чтобы обеспечить успех бизнеса на рынке. Чтобы добиться успеха, недостаточно быть «таким же хорошим, как» другой бизнес. Успех приходит к фирмам, которые могут предоставлять продукт или услугу необычным, значимым способом, основанным на потребностях и желаниях своих клиентов. Выбор подходящей цены и качества зависит от имиджа бренда компании и того, чего она надеется достичь по сравнению со своими конкурентами. [13]

Основополагающие внутренние факторы

Позиционирование – важная концепция маркетинга. Основной целью позиционирования часто является создание правильного восприятия по сравнению с конкурентами. Таким образом, это создает конкурентное преимущество. Это позиционирование, или конкурентное преимущество, основано на создании правильного «имиджа» или «идентичности» в сознании целевой группы. [14] Решение о позиционировании заключается в выборе правильных основных компетенций, на которые можно опираться и подчеркивать их. [15]

Таким образом, как корпоративный стиль, так и основные компетенции являются основополагающими внутренними факторами конкурентного преимущества.

Фирменный стиль

Операционная модель управления корпоративной репутацией и имиджем Грея и Балмера (1998) предполагает, что корпоративная идентичность , коммуникация , имидж и репутация являются фундаментальными компонентами процесса создания конкурентного преимущества. Фирменный стиль посредством корпоративной коммуникации создает корпоративный имидж и репутацию, что в конечном итоге дает конкурентное преимущество. [16]

Фирменный стиль — это реальность организации. Это относится к отличительным характеристикам или основным компетенциям организации. Это мысленная картина компании, которую воспринимает ее аудитория. Корпоративная коммуникация подразумевает все официальные и неформальные источники коммуникации через различные средства массовой информации, с помощью которых компания передает свою индивидуальность своей аудитории или заинтересованным сторонам. Корпоративная коммуникация является мостом между фирменным стилем и корпоративным имиджем или репутацией. [16]

Вышеуказанный процесс преследует две основные цели, а именно создание желаемого образа в сознании основных участников компании и управление процессом для создания благоприятной репутации в сознании важных заинтересованных сторон. [16] Грей и Балмер (1998) говорят, что сильный имидж может быть построен посредством скоординированной кампании по созданию имиджа, а репутация, с другой стороны, требует похвальной идентичности, которая может быть сформирована только посредством последовательной работы.

Ключевые компетенции

Основная компетенция — это концепция, предложенная Прахаладом и Хамелем (1990). Ключевые компетенции являются частью фирменного стиля; они составляют основу корпоративной конкурентоспособности. Ключевые компетенции соответствуют « ресурсному взгляду на фирму ». [17] [18] Ресурсы могут быть материальными и нематериальными.

Знания фирмы являются важным нематериальным источником конкурентного преимущества. Чтобы твердые знания обеспечили конкурентное преимущество, их необходимо генерировать, систематизировать и распространять среди других внутри организации. Многие различные типы знаний могут служить преимуществом, основанным на ресурсах, таких как производственные процессы, технологии или рыночные активы, такие как знание клиентов или процессы разработки новых продуктов. [19] Фирмы с основной компетенцией, основанной на знаниях, могут увеличить свои преимущества, обучаясь у «временных работников», таких как технические эксперты, консультанты или временные сотрудники. Эти аутсайдеры привносят знания внутрь фирмы, например, делятся пониманием конкурирующих технологий. Более того, взаимодействие с временными работниками может спровоцировать фирму систематизировать знания, которые были неявными, для общения с временными сотрудниками. [20] Выгоды от такого взаимодействия с аутсайдерами возрастают по мере увеличения «поглощающей способности» фирмы. [21] Однако существует некоторый риск того, что такое взаимодействие приведет к утечке или размыванию активов знаний среди других лиц, которые позже наймут тех же временных сотрудников. [22] Современная теория управления знаниями теперь предполагает, что случайная удача может быть использована как стратегическое преимущество для формирования основной компетенции. [23]

Конкурентоспособность компании основана на способности развивать ключевые компетенции. [24] Основная компетенция – это, например, специализированные знания, техника или навыки. [25] Ян (2015), исследуя модель долгосрочного развития, пришел к выводу, что развитие основных компетенций и эффективное внедрение основных возможностей являются важными стратегическими действиями для любого предприятия, направленными на получение высоких долгосрочных прибылей. В конце концов, реальное преимущество может быть создано благодаря способности руководства объединить общекорпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, которые позволят отдельным предприятиям быстро адаптироваться к меняющимся возможностям. [26]

Чтобы сохранить лидерство в выбранной основной области компетенции, компании должны стремиться максимизировать свои факторы компетентности в основных продуктах, таких как важность в позиционировании своих ценностей, отличительность (дифференциация), превосходство, коммуникативность (видимость), уникальность, доступность и прибыльность. Когда компания достигает этой цели, это позволяет ей формировать эволюцию конечного рынка. [26]

Несправедливое конкурентное преимущество

Несправедливое конкурентное преимущество может возникнуть в пользу одного или нескольких предприятий, действующих в конкурентном контексте, например, в сфере государственных закупок , если один участник торгов имеет доступ к информации, недоступной другим участникам торгов. [27]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Чакарбаги; Линч (1999), «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов», Майкл Э. Портер, 1980 , стр. 45
  2. ^ Клулоу, Вэл; Герстман, Джули; Барри, Кэрол (1 января 2003 г.). «Ресурсный взгляд и устойчивое конкурентное преимущество: пример компании, предоставляющей финансовые услуги». Журнал европейского промышленного обучения . 27 (5): 220–232. дои : 10.1108/03090590310469605.
  3. ^ Пейн, Адриан; Фроу, Пенни; Эггерт, Андреас (18 марта 2017 г.). «Ценностное предложение для клиента: эволюция, развитие и применение в маркетинге». Журнал Академии маркетинговых наук . 45 (4): 467–489. doi : 10.1007/s11747-017-0523-z. ISSN  0092-0703. S2CID  168876012.
  4. ^ The Economist , Конкурентное преимущество, опубликовано 4 августа 2008 г., по состоянию на 17 января 2024 г.
  5. ^ Портер, Майкл Э. (1985). Конкурентное преимущество . Свободная пресса. ISBN 978-0-684-84146-5.
  6. ^ Штутц, Фредерик П.; Варф, Барни (2007). Мировая экономика: ресурсы, местоположение, торговля и развитие (5-е изд.). Река Аппер-Седл: Пирсон. ISBN 978-0132436892.
  7. ^ Пассемар; Калантоне (2000), «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов», Майкл Э. Портер, 1980 , стр. 18
  8. ^ Рижамампианина, Расоава; Абратт, Рассел; Февраль, Юмико (2003). «Основы концентрической диверсификации посредством устойчивого конкурентного преимущества». Решение руководства . 41 (4): 362. дои : 10.1108/00251740310468031.
  9. ^ Лау, Рональд С. (1 января 2002 г.). «Факторы конкуренции и их относительная важность в электронной и компьютерной промышленности США». Международный журнал операций и управления производством . 22 (1): 125–135. дои : 10.1108/01443570210412105.
  10. ↑ Пауэлл, Томас К. (1 сентября 2001 г.). «Конкурентное преимущество: логические и философские соображения». Журнал стратегического менеджмента . 22 (9): 875–888. дои : 10.1002/smj.173 .
  11. ^ Джонсон, П.; Фосс, Нью-Джерси (май 2016 г.). «Оптимальная стратегия и бизнес-модели: подход теории управления». Экономика управления и принятия решений . 37–7 (8): 515–529. doi :10.1002/mde.2738 — через JSTOR.
  12. ^ «Оксфордская учебная лаборатория - посмотрите. Изучите. Назначьте значок» . www.oxlearn.com . Проверено 1 апреля 2016 г.
  13. ^ «Бизнес-стратегии для конкурентного преимущества». smallbusiness.chron.com . Проверено 1 апреля 2016 г.
  14. ^ Мюилвейк, Э. «Позиционирование». Межмаркетинг . Межмаркетинг . Проверено 18 сентября 2016 г.
  15. ^ Аакер, Д.А.; Шэнсби, Дж. Г. (1982). «Позиционирование вашего продукта». Горизонты бизнеса . 26 (3): 56. дои :10.1016/0007-6813(82)90130-6.
  16. ^ abc Грей, скорая помощь; Балмер, Дж. М. (1998). «Управление корпоративным имиджем и корпоративной репутацией». Долгосрочное планирование . 31 (5): 695–702. дои : 10.1016/s0024-6301(98)00074-0.
  17. ^ Вернерфельт, Биргер. (1984) «Взгляд на фирму, основанный на ресурсах», журнал «Стратегический менеджмент», 5 (2), 171–180.
  18. ^ Барни, Джей, Майк Райт и Дэвид Дж. Кетчен-младший (2001), «Взгляд на фирму, основанный на ресурсах: десять лет после 1991 года», Journal of Management 27 (6), 625-641.
  19. ^ Мурман, Кристина и Энн С. Майнер. (1997), «Влияние организационной памяти на производительность и креативность нового продукта», Журнал маркетинговых исследований, 34 (1), 91-106.
  20. ^ Матусик, Шэрон Ф. и Чарльз В.Л. Хилл (1998), «Использование временной работы, создание знаний и конкурентное преимущество». Обзор Академии управления, 23 (4), 680-697.
  21. ^ Матусик, Шэрон Ф. и Майкл Б. Хили (2005), «Поглощающая способность в индустрии программного обеспечения: определение аспектов, влияющих на знания и деятельность по созданию знаний». Журнал менеджмента 31 (4), 549–572.
  22. ^ Ритала, Пааво и Пиа Хурмелинна-Лаукканен (2009) «Что это для меня значит? Создание и присвоение ценности в сотрудничестве, связанном с инновациями». Техновация, 29 (12), 819-828.
  23. ^ Выонг, Куан-Хоанг (2022). Новая теория счастливой случайности: природа, возникновение и механизм . Вальтер де Грюйтер ГмбХ. ISBN 9788366675582.
  24. ^ Александр, А.; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: сравнение практик офисов передачи знаний на основе компетенций». Технологическое прогнозирование и социальные изменения . 80 : 38–49. doi : 10.1016/j.techfore.2012.07.013.
  25. ^ Ян, К. (2015). «Интегрированная модель основных компетенций и основных возможностей». Тотальное управление качеством . 26 (1–2): 173–189. дои : 10.1080/14783363.2013.820024. S2CID  154842270.
  26. ^ аб Хамель, Г.; Прахалад, К. (1992). «Как способности отличаются от основных компетенций: случай Honda». Гарвардское деловое обозрение . 70:66 .
  27. ↑ См., например, документ по подотчетности правительства (GAO), Health Net Federal Services, LLC, опубликованный 4 ноября 2009 г.: один конкретный участник торгов «должен быть исключен из конкурса на основании предполагаемого несправедливого конкурентного преимущества».

дальнейшее чтение

Внешние ссылки