Коммуникации в кризисных ситуациях — это отдельная специальность профессии по связям с общественностью , которая предназначена для защиты человека, компании или организации , сталкивающейся с публичной угрозой своей репутации . [1] [2] Кризисная коммуникация направлена на повышение осведомленности о конкретном типе угрозы, масштабах, результатах и конкретных действиях, которые следует принять для уменьшения угрозы. [3] Ученый в области коммуникации Тимоти Кумбс определяет кризис как «восприятие непредсказуемого события, которое угрожает важным ожиданиям заинтересованных сторон и может серьезно повлиять на эффективность организации и привести к негативным результатам» [4], а кризисную коммуникацию — как «сбор, обработку и распространение информации, необходимой для разрешения кризисной ситуации ». [5]
Смысл может быть сконструирован социально ; [6] поэтому то, как заинтересованные стороны организации воспринимают событие (положительно, нейтрально или отрицательно), является основным фактором, влияющим на то, станет ли событие кризисом. [7] Кроме того, важно отличать настоящую кризисную ситуацию от инцидента. [8] Термин « кризис » «следует использовать для серьезных событий, требующих пристального внимания со стороны руководства». [7]
Антикризисное управление определяется как «набор факторов, предназначенных для борьбы с кризисами и уменьшения реального нанесенного ущерба». [9] Антикризисное управление не должно быть просто реакционным; оно также должно состоять из превентивных мер и подготовки к потенциальным кризисам. Эффективное антикризисное управление потенциально может значительно снизить размер ущерба, который организация получает в результате кризиса, и даже предотвратить перерастание инцидента в кризис. [7]
В литературе по кризисной коммуникации одновременно существует несколько направлений исследований. Различные теории демонстрируют определенные способы рассмотрения и объяснения кризисных ситуаций.
«Это, как можно было бы предположить, попытка защитить имидж. Но это не обязательно извинение». [10] Эта теория будет использоваться организацией, чтобы отрицать общественный дискурс и решать кризис.
Уильям Бенуа разработал теорию восстановления изображений (IRT), основанную на исследованиях апологии. IRT предполагает, что имидж — это актив, который человек или организация пытается защитить во время кризиса. Когда человек или организация подвергаются нападению, обвиняемый должен составить сообщение, чтобы восстановить свой имидж. [11] Бенуа также представил 5 общих и 14 конкретных стратегий реагирования, которые обвиняемые могли бы использовать во время кризиса. Общие категории включают отрицание, уклонение от ответственности, уменьшение обиды, корректирующие действия и унижение. [12]
Тимоти Кумбс начал работать над теорией ситуационной кризисной коммуникации (SCCT) в 1995 году. Основанная на теории атрибуции , SCCT предполагает, что кризисы - это негативные события, ответственность за которые заинтересованные стороны пытаются приписать. [13] Кумбс считает, что кризисные менеджеры могут использовать разные антикризисные стратегии в зависимости от типа кризиса. В отличие от IRT, SCCT представляет собой теорию, ориентированную на аудиторию, которая фокусируется на восприятии кризисных ситуаций заинтересованными сторонами. Эта идея соответствует аргументу Бенуа о том, что кризисное управление больше касается восприятия, чем реальности.
Поскольку социальные сети и блоги становятся популярными, во время кризисов люди проводят больше времени в Интернете. Модель социально-опосредованной кризисной коммуникации (SMCC) представлена для исследования кризисного управления в онлайн-контексте. Модель сначала объясняет, как источник и форма информации влияют на выбор мер реагирования, а затем предлагает стратегии реагирования на кризис. Модель утверждает, что на общение организаций во время кризиса влияют пять факторов: происхождение кризиса, тип кризиса, инфраструктура, стратегия сообщения и форма сообщения. [14]
Другое направление исследований в области кризисной коммуникации фокусируется на эмоциональных изменениях заинтересованных сторон во время кризисов. Джин, Панг и Кэмерон представляют модель интегрированного картирования кризисов (ICM), позволяющую понять разнообразные эмоции заинтересованных сторон во время кризиса. ICM предполагает, что люди продолжают интерпретировать свои эмоции во время кризиса. [15] Проведя анализ четырнадцати кризисных ситуаций из реальной жизни, Джин, Панг и Кэмерон обнаружили, что «тревога была эмоцией по умолчанию в большинстве, если не во всех, кризисах, предусмотренных в модели». [15] Однако распространенные доминирующие эмоции, выражаемые во время кризиса, также включают гнев, испуг и печаль; они различаются в зависимости от характера кризиса. [15]
В качестве расширения SCCT Андреас Шварц предложил более последовательно применять принцип ковариации Келли (теорию атрибуции) в кризисной коммуникации, чтобы лучше объяснить возникновение и восприятие причинных атрибуций в кризисных ситуациях и вывести определенные информационные стратегии из этой модели и/или в соответствии с выводами. В этом подходе три информационных измерения: консенсус, отличительность и последовательность концептуализируются для ситуаций организационных кризисов (или других типов кризисов), чтобы предсказать вероятность того, что заинтересованные стороны сделают организационные атрибуции, атрибуции организаций или атрибуции обстоятельств и впоследствии повлияют на восприятие ответственности. и оценки репутации организации. [16]
Дискурс теории обновления исследует компоненты, которые организация может использовать при преодолении кризиса, чтобы смягчить серьезные проблемы внутри организации при выходе на посткризисную стадию. Эта теория оценивается Грегори Улмером, Тимоти Селлноу и Мэтью Сигером как основа, которая «делает упор на извлечении уроков из кризиса, этическом общении, перспективном по своей природе общении и эффективной организационной риторике». [17]
Разработанный Франдсеном и Йохансеном (2010; 2017), [18] [19] RAT отличается от других исследований в области кризисной коммуникации благодаря своему многоголосому подходу. RAT предполагает, что существуют различные голоса, которые общаются друг с другом на «риторической арене» для совместного построения кризисного диалога. Таким образом, RAT фокусируется на понимании закономерностей взаимодействия между различными голосами. В рамках их теории термин «риторическая арена» используется для обозначения пространства, открывающегося во время кризиса, где различные акторы, включая другие корпорации, политические деятели, активисты, эксперты и средства массовой информации, разговаривают друг с другом и друг о друге. [20]
Кумбс выделяет три фазы кризисного управления . [4]
Внутри этапа управления Бодо-Остерманн выделяет 6 последовательных фаз: - реакция, когда группа ведет себя с первого взгляда, - расширение, поскольку кризис растворяется и затрагивает соседей, - средства (материальные и человеческие), которые представляют собой обзор успеха. /неудачи в реагировании на чрезвычайную ситуацию, - фокус представляет собой конкретное действие или событие, на котором лидеры групп концентрируются для борьбы с кризисом, - отступление - это момент, когда группа уменьшает задействованные средства в соответствии со своими целями, - реабилитация, когда, В качестве последнего шага результатом для группы является появление новых ценностей, более сильных, чем старые.
Ауэр (2020), [22] оспаривает трехфазный подход к кризисной коммуникации, утверждая, что кризисный коммуникатор может ошибочно предположить, что наступает посткризисный этап, тогда как на самом деле в кризисе наблюдается просто «затишье». Риск повышается в случае кризисов, которые длятся долго или имеют «волны» — например, Covid-19.
И теория ситуационной кризисной коммуникации, и теория восстановления имиджа предполагают, что организации должны защищать свою репутацию и имидж посредством соответствующих мер реагирования на кризис. Поэтому то, как составить эффективное послание для защиты от кризиса, становится в центре внимания исследований в области кризисной коммуникации. Теория восстановления имиджа предлагает ряд вариантов, которые обычно используют организации, включая отрицание, уклонение от ответственности, снижение агрессивности, корректирующие действия и унижение. В частности, стратегия отрицания содержит две подстратегии: простое отрицание и перекладывание вины. Стратегия ухода от ответственности включает в себя провокацию, отказ от ответственности, случайность, благие намерения. Стратегия снижения агрессивности обеспечивает поддержку, минимизацию, дифференциацию, превосходство, атаку обвинителя и компенсацию. [12]
SCCT также предлагает несколько стратегий: отрицание, козел отпущения, нападение на обвинителя, оправдание, оправдание, заискивание, беспокойство, сострадание, сожаление, извинение. Кумбс утверждает, что в разных ситуациях следует применять разные стратегии. [5]
В статье Клейса и Коберге «Реагирование на кризис и стратегии выбора времени для кризиса, две стороны одной медали» обсуждаются стратегии управления кризисом и важность выбора времени для реагирования на кризисы. [23] Реагирование на кризис и стратегии выбора времени для кризиса — это две стороны одной медали, и их следует рассматривать вместе при разработке планов антикризисного управления.
Различные стратегии реагирования на кризис включают отрицание, уменьшение, восстановление и усиление. Важность стратегий определения времени кризиса, таких как предкризисная подготовка, выявление кризиса, оценка кризиса и информирование о кризисе. Выбор времени имеет решающее значение в кризисном регулировании, поскольку задержки или неадекватные меры реагирования могут усугубить кризис. Взаимосвязь между реагированием на кризис и стратегиями определения времени кризиса, утверждая, что эти две стратегии следует интегрировать, а не рассматривать как отдельные сущности. Эффективный план управления кризисом должен учитывать обе стратегии и использовать их скоординировано и дополняюще. Практические рекомендации для антикризисных менеджеров. создание плана кризисного управления, который объединяет стратегии реагирования и временные рамки, проведение регулярных кризисных симуляций и репетиций, а также общение с заинтересованными сторонами на протяжении всего процесса кризисного управления. [23]
На докризисном этапе должна быть организована группа быстрого реагирования по кризисной коммуникации [26], и все люди, которые будут помогать в фактическом реагировании на кризисную коммуникацию, должны быть обучены. [27] На этом этапе специалист по связям с общественностью сосредотачивается на обнаружении и выявлении возможных рисков, которые могут привести к кризису.
Кризисная фаза следует за предкризисной фазой. На этом этапе компания должна использовать информацию и стратегии, собранные на докризисном этапе, для реагирования на текущий кризис. Фаза кризиса состоит из двух основных компонентов: начального критического реагирования и восстановления репутации. Первоначальная критическая реакция должна произойти на ранних стадиях этой фазы, а также представлять собой точную и правильную информацию. Если информация, собранная на предыдущем этапе, неверна, время реакции компании на кризис не имеет значения. Компонент восстановления репутации требует от компании взять на себя ответственность за кризис и предложить достаточное возмещение ущерба, нанесенного тем, кто пострадал от кризиса. [28]
Тимоти Кумбс предлагает, чтобы посткризисная коммуникация включала следующие пять шагов:
В целом Тимоти Кумбс поднимает некоторые практики, касающиеся стратегии реагирования на кризисы, основанные на SCCT, которые кризис-менеджерам следует тщательно рассмотреть.
Существует две формы отрицания: простое отрицание, которое предполагает отрицание причастности или действия, и перекладывание вины, которое также известно как поиск козла отпущения . Перекладывание вины или поиск козла отпущения в кризисной коммуникации означает тенденцию организаций обвинять отдельного человека или группу в кризисе, чтобы отвлечь внимание от собственной ответственности и защитить свою репутацию. Это стратегия быстрого решения проблемы, но она часто может привести к долгосрочным негативным последствиям для самой организации и отдельного лица или группы, принимающих на себя вину. Использование козла отпущения может привести к снижению доверия со стороны потребителей или заинтересованных сторон, а также может привести к снижению репутации организации.
Уклонение от ответственности является второй стратегией и состоит из четырех различных типов уклонения:
Апологеты попытаются уменьшить оскорбительность совершаемых действий с помощью шести стратегий:
Компания или физическое лицо, ответственное за возникшую проблему, пообещает исправить проблему и вернуться к прежним стандартам или пообещает предотвратить повторение проблемы в будущем, внедрив новые стандарты и рекомендации, чтобы восстановить свою репутацию. . Это часто является проблемой среди компаний, где одни хотят исправить свои действия, а другие считают, что это чрезмерная корректировка и своего рода ненужное признание вины. [29]
Что касается восстановления имиджа, последняя используемая стратегия — это унижение, когда апологет признается в проступке и просит прощения у других. Цель стратегии состоит в том, чтобы люди уважали честность и осведомленность апологета, чтобы признать свои проступки и взять на себя ответственность. Унижение является наиболее прямой из стратегий Бенуа и часто рассматривается наряду со стратегией корректирующих действий. [29]
Все большее число исследований посвящено « краже грома ». Эта концепция берет свое начало из закона, который указывает, что юристы сообщают о недостатках в своих делах вместо того, чтобы давать оппоненту возможность найти недостатки. Журнальные статьи часто демонстрируют преимущество стратегии «украды грома» для минимизации репутационных потерь во время кризисов. [30] Они утверждают, что организации должны сообщать о проблемах в первую очередь. [31] Однако сама стратегия в корне противоречива. Компании не желают раскрывать информацию о своем кризисе, потому что есть вероятность, что общественность никогда не узнает.
«Кража грома» в кризисной коммуникации и как воспринимаемая организационная прозрачность влияет на ее эффективность. Под кражей грома подразумевается упреждающее распространение негативной информации организацией до того, как она будет опубликована из внешних источников. [32] В статье Кима и Ли «Как максимизировать эффективность перехвата грома в кризисной коммуникации: сдерживающая роль воспринимаемой организационной прозрачности» рассматривается концепция «перехвата грома» в кризисной коммуникации и то, как воспринимаемая организационная прозрачность влияет на ее эффективность.
Авторы провели два экспериментальных исследования, чтобы изучить взаимосвязь между кражей грома и восприятием прозрачности организации. Первое исследование показало, что перехват славы более эффективен для улучшения репутации организации, когда организация воспринимается как прозрачная. Второе исследование показало, что воспринимаемая организационная прозрачность смягчает взаимосвязь между перехватом грома и стратегиями реагирования на кризисы, причем перехват грома становится более эффективным, когда организации воспринимаются как более прозрачные. [32]
«Stealing Thunder» — спорная тема. Исследования показывают, что проактивность и раскрытие негативной информации на раннем этапе могут помочь свести к минимуму повторяющийся ущерб. Понятно, что компании по-прежнему не решаются сделать это. Страх негативной огласки и потенциального влияния на их бизнес могут затруднить раскрытие информации, которая может нанести вред их репутации. Кризисная коммуникация направлена на управление ситуацией наилучшим возможным способом. Проактивный бизнес и раскрытие негативной информации на раннем этапе может продемонстрировать прозрачность и готовность взять на себя ответственность за свои действия. Это способствует укреплению доверия и доверия со стороны заинтересованных сторон, что имеет решающее значение во времена кризиса. Компаниям необходимо проанализировать риски и преимущества «кражи грома» и принять решение о наилучшем курсе действий для своей организации. Они могут даже подумать о том, чтобы обратиться за советом к экспертам по кризисным коммуникациям или провести оценку рисков для принятия информативного решения. [33]
Эффективная кризисная коммуникация может помочь организациям сохранить или улучшить свою репутацию перед лицом кризиса. Существующие исследования показывают, что, уделяя особое внимание взаимодействию репутации и стратегий реагирования на кризис, предприятия могут иметь эффективную коммуникацию в кризисных ситуациях. Несколько ключевых факторов, которые могут повлиять на эффективность кризисной коммуникации, включают время и тип реагирования, надежность источника и характер кризиса. В статье «Корпоративные кризисные коммуникации: изучение взаимодействия репутации и стратегий реагирования на кризис» [34] в статье подчеркивается важность управления корпоративной репутацией во время кризиса. Эффективная кризисная коммуникация может помочь организации сохранить и/или улучшить свою репутацию перед лицом кризиса. Организация должна принять упреждающий подход к кризисной коммуникации, который предполагает прозрачность и честность в отношении ситуации, признание любых ошибок или недостатков и принятие на себя ответственности за преодоление кризиса.
Согласно статье, эффективная кризисная коммуникация требует хорошо продуманной стратегии реагирования, адаптированной к конкретному кризису. Предлагается, чтобы при разработке стратегии реагирования организациям следует учитывать такие факторы, как серьезность кризиса, вовлеченные заинтересованные стороны и потенциальное влияние на репутацию организации. В статье подчеркивается важность выбора времени в кризисной коммуникации, отмечая, что быстрое и решительное реагирование может смягчить повторяющийся ущерб. [34]
Исследования показали, что активная антикризисная коммуникация может быть эффективной в снижении негативного воздействия кризиса на репутацию организации. В частности, было доказано, что «кража грома» является эффективной стратегией минимизации репутационного ущерба. Есть несколько примеров организаций, которые успешно использовали эту стратегию для управления кризисами, в том числе реакция Johnson & Johnson на отравление тайленолом и реакция Toyota на внезапно начавшийся кризис. Решение о принятии упреждающей стратегии кризисной коммуникации может быть трудным для организаций, поскольку оно предполагает признание кризиса и потенциально опасной информации. Однако преимущества проактивной коммуникации, включая возможность контролировать повествование и минимизировать репутационный ущерб, перевешивают риски. Автор предлагает организациям разработать план кризисной коммуникации, который включает в себя стратегию активной коммуникации и адаптирован к конкретному кризису. [35]
Использование упреждающих коммуникаций в кризисных ситуациях и использование метода «перехвата грома» может стать эффективной стратегией управления кризисом и минимизации репутационного ущерба. Организациям следует уделять приоритетное внимание прозрачности в своих стратегиях кризисной коммуникации и активно публиковать негативную информацию для поддержания своей репутации. Организациям следует учитывать сроки и содержание своей стратегии «украды грома», а также уровень прозрачности, который воспринимают заинтересованные стороны. Важность воспринимаемой организационной прозрачности для эффективности перехвата грома как стратегии кризисной коммуникации. Организациям следует уделять приоритетное внимание прозрачности и учитывать сроки и содержание своей стратегии кражи грома, чтобы сохранить свою репутацию во время кризиса. [32]
{{cite book}}
: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка ){{cite book}}
: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка ){{cite book}}
: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )