Стратегическое лидерство предоставляет методы, которые фокусируют организации, когда они принимают решение о своей цели и лучших деловых практиках, которые имеют решающее значение для сохранения конкурентоспособности и релевантности. Способность учиться и адаптироваться стала жизненно важной для устойчивости. Неспособность адаптироваться к меняющимся технологиям, изменению климата и экономическим факторам грозит устареванием организации.
Чтобы оставаться успешным, требуется другой способ мышления о том, как распределять ресурсы и предоставлять услуги. Стратегическое лидерство уравновешивает сфокусированную аналитическую перспективу с человеческим измерением разработки стратегии (как документировано Park Li Group). Важно вовлечь весь бизнес в стратегический диалог, чтобы заложить основу для создания победоносных организаций, которые могут определять, брать на себя обязательства, корректировать и адаптировать свою стратегию быстро по мере необходимости. [1]
Аналитическое измерение и человеческое измерение
Лидеры сталкиваются с постоянной проблемой того, как они могут оправдать ожидания тех, кто их туда поместил. Решение этих ожиданий обычно принимает форму стратегических решений и действий. Чтобы стратегия была успешной, лидер должен уметь корректировать ее в зависимости от условий. Но лидеры не могут достаточно быстро учиться и делать достаточно самостоятельно, чтобы эффективно адаптировать стратегию, а затем определять, формировать и выполнять организационный ответ. Если лидеры хотят победить, они должны полагаться на подготовленные умы сотрудников по всей организации, чтобы понять стратегические намерения, а затем как реализовывать текущую стратегию, так и адаптировать ее в режиме реального времени. [2] Задача заключается не только в создании выигрышной стратегии в определенный момент времени, но и в том, чтобы сделать сотрудников достаточно умными и мотивированными, чтобы реализовать стратегию и изменить ее по мере изменения условий. Это требует от лидера сосредоточения как на процессе, используемом для разработки стратегии (человеческое измерение), так и на содержании стратегии (аналитическое измерение). [3]
Руководители признают необходимость включения аспектов как аналитического, так и человеческого измерения для эффективного развития организации, но то, как это понимание воплощается в действия, значительно различается у разных лидеров.
Эти различия в значительной степени обусловлены предвзятостью лидеров в отношении того, как они делят свое время между двумя измерениями. Эта предвзятость отражается в том, как лидеры отвечают на такие вопросы, как:
То, как руководители ответят на эти вопросы, в конечном итоге повлияет на их способность реализовать выигрышную стратегию, поскольку их ответы показывают, создают ли они и руководят ли организацией, которая соответствует определенной повестке дня и привержена ей, и если да, то каким образом.
Вопрос 1: Какова их основная роль как главного стратега?
Следует ли сосредоточиться на том, чтобы быть архитектором продукта стратегии или архитектором процесса стратегии? Является ли их основная задача придумать правильную стратегию или управлять процессом для достижения этого результата?
Аналитический: С аналитической точки зрения работа главного стратега заключается в том, чтобы быть «архитектором идеального стратегического продукта». Лидеры, придерживающиеся этой точки зрения, рассматривают саму стратегию как результат, а управление процессом либо игнорируется, либо делегируется, часто лицам, у которых нет прямой видимости старшего лица. Их заботы сосредоточены на организации и освоении данных, разработке аргументов и поиске того всплеска понимания, который будет управлять конкурентным преимуществом организации и обеспечивать основу для будущего успеха.
Человек: Отвечая на тот же вопрос с точки зрения человеческого измерения, работа главного стратега заключается в том, чтобы быть «архитектором идеального стратегического процесса». Лидеры, придерживающиеся этой точки зрения, рассматривают процесс как основной результат, а продукт, хотя и важный, может и должен быть создан другими. Существует признание того, что продукт обязательно будет развиваться, поэтому более важной конечной точкой является создание потенциала стратегического мышления во всей группе, чтобы изменения, когда они происходят, могли быть усвоены быстрее и полнее.
Вопрос 2: В чем заключается работа лидера в процессе разработки текущей стратегии?
Связанный с первым вопросом, этот второй вопрос фокусируется на том, как лидеры концептуализируют свою роль, участвуя в текущем стратегическом процессе. Является ли это предоставлением смелого, четкого лидерства, которое вызывает уверенность в их личных возможностях как «героя», или это является служением в качестве «тренера и гида», который позволяет другим выступать и находиться в центре внимания? [4]
Аналитический: Аналитические лидеры чувствуют необходимость лично придумать правильный ответ. Если они должны быть лидерами, они должны быть теми, у кого есть решения. Они чувствуют себя обязанными лидировать в стратегических вопросах, демонстрируя экспертность посредством бизнес-инсайтов и знания клиентов, умело перехитрив конкурентов и перехитрив рынок. Эти лидеры рассматриваются как дальновидные, умные лидеры, которые с комфортом принимают звездный статус, исполняя роль гомеровского героя.
Человек: Эти лидеры считают себя тренерами или проводниками, полагая, что стратегия организации хороша лишь настолько, насколько широки и глубоки понимание и приверженность, которые она привлекает. Ответственность за разработку стратегии широко распределена, но тщательно координируется. Эти лидеры сосредоточены на руководстве и реагировании, одновременно укрепляя приверженность и расширение прав и возможностей тех, кто разрабатывает стратегию.
Вопрос 3: Какую команду следует создать при разработке стратегии?
Этот третий вопрос признает, что каждый стратегический процесс определяет сообщество и создает команду. Это верно независимо от того, осознает ли это лидер или нет, и управляет ли он этим или нет. Задается вопрос: «Создает ли разработка стратегии эксклюзивный клуб способных мыслителей или создает широкую базу собственности и приверженности, ведущую к чувству гражданства в гораздо более крупной группе?»
Аналитический: Аналитический подход к стратегии создает эксклюзивный «внутренний круг» мыслителей, которые в курсе событий и принимают большинство решений. Быть частью этой группы приятно, потому что это похоже на принадлежность к частному обществу. Общим элементом, который связывает членов общества, является их сплоченная исключительность и исключительный доступ и понимание данных и мышления, которые приводят к стратегии. Эта меньшая группа хорошо разбирается во взглядах лидера и данных и знает, как различные части стратегии сочетаются друг с другом.
Человек: Лидер, сосредоточенный на человеческом измерении, озабочен формированием чувства гражданства среди гораздо большей группы людей. Это строится вокруг процесса, который приглашает гораздо более широкое участие и опирается на вклад многих других людей за пределами высшей команды. Цель состоит в том, чтобы создать чувство принадлежности и владения в организации. В этой ситуации гораздо больше людей чувствуют, что могут иметь обоснованное мнение об общей стратегии. Они считают, что были частью ее разработки и что они могут повлиять на результат. В этом смысле это их стратегия.
Вопрос 4: Когда завершается разработка стратегии?
Большинство лидеров имеют представление о том, как связаны создание стратегии и время. Задается вопрос: «Является ли создание стратегии дискретным набором последовательных действий с определенным началом и остановкой? Или стратегия — это то, что постоянно реформируется, никогда не бывает полностью завершенным или совершенным, но всегда находится в состоянии эволюции?» По сути, вопрос заключается в следующем: «Является ли процесс разработки стратегии в организации принципиально линейным с определенным началом и концом или он принципиально итеративен без определенной конечной точки?»
Аналитический: С аналитической точки зрения, создание хорошей стратегии следует линейному процессу, в котором каждая задача «отмечается» по мере ее выполнения. Как указано во многих текстах по стратегии, это набор достаточно четко определенных шагов, ведущих к полностью сформированному плану выполнения. По сути, стратегия устанавливается на определенный период времени и выполняется.
Человек: Лидеры, которые склоняются к человеческому измерению, рассматривают стратегию как непрерывную работу в процессе, что-то более свободное, никогда по-настоящему не завершенное, но непрерывно формирующееся по мере взаимодействия с клиентами и конкурентами и по мере появления новых проблем и знаний от людей по всей организации. Они комфортно возвращаются к ключевым идеям и часто заставляют стратегический процесс пересматривать критические предположения и, основываясь на полученных знаниях, менять курс. Для этих людей изменения в стратегии являются маркерами успеха лидерства, а не его провала.
Чтобы интегрировать оба измерения в разработку стратегии таким образом, чтобы создать выигрышный результат и заставить всю организацию понять и приверженность этой общей повестке дня, требуются лидеры, которые четко понимают стратегический потенциал каждой из своих внутренних групп заинтересованных сторон и которые имеют перспективу и понимание, чтобы руководить таким образом, чтобы включать оба измерения по мере разработки стратегии. Описанные ниже шаги предназначены для того, чтобы предоставить лидеру методы для этого. Взятые в совокупности, они определяют процесс, который включает как аналитические, так и человеческие измерения, одновременно бросая вызов людям по всей организации, чтобы повысить качество и количество их стратегического мышления и их стратегического лидерства.
Создание стратегии, которая привлекает большие группы сотрудников, требует общего словаря и общего набора инструментов, чтобы быть эффективным. Выбор словаря несложный, но это нужно делать намеренно и с чувством дисциплины. Количество терминов, которые используются при создании стратегии, порой кажется почти бесконечным и включает в себя такие слова, как Видение, Миссия, База фактов, KPI, Цель, Задача, Система показателей, Драйвер, Стратегический план действий , Анализ стратегических проблем, Руководящий принцип и Метрика, и это лишь некоторые из них. Создание общего словаря начинается и заканчивается согласованием трех вопросов: «Что означает X? Почему и когда он используется?» и «Необходим ли X для разработки стратегии и формирования понимания и ответственности за нее с течением времени?»
Тесно связана с потребностью в общем словаре потребность в общем наборе фреймворков или инструментов для построения вашей стратегии. Во многих случаях наборы инструментов поставляются с собственным встроенным словарем. Некоторые лидеры используют относительно более сложные инструменты, такие как добавленная стоимость акционеров (SVA), компьютерное моделирование и планирование сценариев .
Другие лидеры склоняются к простоте. Джек Уэлч описал свой набор инструментов как серию из 5 вопросов, ответы на которые в конечном итоге приводят к тому, что он назвал «Большим Ага». [5] Его 5 вопросов включали:
На рынке стратегий есть много полезной терминологии и множество прекрасных наборов инструментов, и нет недостатка в сторонниках того или иного из них. Важным результатом является то, что лидеру, как руководителю, ведущему процесс стратегии, необходимо выбрать словарь и набор инструментов, использовать их последовательно с течением времени и требовать от других в старших и средних рядах организации делать то же самое.
Наконец, при принятии решения о том, какой словарь и набор инструментов лучше всего использовать при работе с большими группами населения, обычно лучше просто. Чем проще язык и меньше инструментов, тем более доступной становится стратегия для больших групп людей, и тем больше людей могут ее понять, знать, как им следует думать и говорить о ней, и определить, какой вклад они могут внести. В некоторых ситуациях требуются более сложные (т. е. более сложные) инструменты, поскольку требуется гораздо более тщательная аналитика. Во многих случаях этого не требуется. Правильная точка баланса между полнотой и простотой обеспечит достаточную аналитическую сложность для адекватного описания рынка, клиентов, того, что вы делаете, и того, как вы будете конкурировать, но не более того. Простота, там, где ее можно найти, имеет существенное значение при работе с большими группами населения.
Расширение и укрепление команды на высших уровнях организации начинается с объективной оценки того, существует ли в настоящее время работающая стратегия, и если да, то насколько хорошо организация ее понимает и принимает. [6]
Отсутствие ясности и ответственности в глубине организации приводит к 1) неправильному распределению ресурсов, поскольку люди работают над противоположными целями, 2) чрезмерной трате времени руководства на исправление и разъяснение направления, поскольку другие не убеждены или не понимают его, и 3) плохому выполнению стратегии из-за размытых и различающихся приоритетов. Возможно, самое главное, это напрямую влияет на организационную гибкость, поскольку нет широкого понимания и согласия по текущей стратегии, поэтому последующие изменения в стратегии не имеют большего смысла, чем первоначальная повестка дня.
Лидеры могут решать эту динамику, расширяя понимание и владение стратегией на гораздо большую группу, не жертвуя чувством приверженности наверху организации. Наличие этой большой группы менеджеров, ответственных за успешное определение и реализацию стратегии, не только имеет решающее значение для построения выигрышных стратегий, но и, если это делается таким образом, чтобы включать как аналитические, так и человеческие измерения, это невероятно заряжает организацию энергией. Это особенно верно в тех культурах и организациях, где принятие решений традиционно осуществляется более тесно относительно небольшой группой старших людей.
Механизмы расширения старшей команды будут различаться в зависимости от культурных и организационных соображений. Ключевым моментом является создание общего контекста как для «что», так и для «почему» стратегии, который служит критическим критерием для более широкой руководящей команды. В большинстве случаев процесс создает группу из 50–100 или более человек, которые признают, что они коллективно отвечают за успех всей стратегии, а не только за свою часть. Эти шаги закладывают основу для партнерства со средним звеном организации, создавая условия для того, чтобы старшая команда говорила единым голосом со средними менеджерами.
С разной степенью успеха многие лидеры доводят разработку стратегии до этой точки и либо останавливаются, либо их процесс затормаживается. Основной причиной является отсутствие понимания и приверженности шагам, необходимым для создания более эффективных методов стратегического лидерства и стратегического диалога в операционных группах ниже старших менеджеров. Эти группы и особенно их руководящие команды часто не знают, как действовать, и нет постоянного внутреннего ресурса, который мог бы им помочь. Чистый эффект заключается в том, что чувство волнения и импульса, которое было создано наверху дома на ранних стадиях процесса разработки стратегии, теряется, и стратегическая команда сотрудников сходит с рельсов еще до того, как она начнется. Один из лучших способов решения этой проблемы — выявить и обучить кадры высокопотенциальных линейных менеджеров в средней части организации, которые могут стать поборниками процесса разработки стратегии как для тех, кто выше, так и для тех, кто ниже их. [7] В этом смысле они служат как катализатором процесса, так и мостом между формулированием и реализацией. Они не заменяют руководящую роль старших команд в каждой из этих операционных групп, но они служат критически важным дополнительным ресурсом, который предназначен для создания импульса и содействия последовательности. Это может быть особенно важно, если определенная стратегия требует изменений в организационной культуре , а также в бизнес-модели. Этот ресурс также помогает гарантировать, что повседневное управление бизнесом не будет игнорироваться, поскольку в игру вступают требования построения масштабного стратегического диалога.
Состав этой группы поддержки стратегии (SST) обычно включает 1 или более человек из каждой рабочей группы, обычно 2–3 человека ниже старшего человека. Навыки и поведение, требуемые от этих людей, представляют собой смесь как аналитических, так и человеческих измерений. Слишком большой акцент на одном измерении по сравнению с другим подрывает эффективность роли. В партнерстве с старшей командой из своей рабочей группы члены SST выступают в качестве тренера и проводника для процесса стратегии по мере его развертывания. В этом качестве они усиливают ожидания и обучают методам построения и поддержания стратегического диалога в своих соответствующих группах, обеспечивают, чтобы производимый локальный стратегический продукт был однородного качества (включая словарь и инструменты), и со временем способствуют поведенческому и организационному согласованию. Дополнительные роли для этих людей могут также включать в себя посредника, трекера и преследователя, агента по передаче успехов и неудач между предприятиями и писателя, когда это необходимо.
Помимо того, что это служит ресурсом для окружающих, это уникальная возможность для членов SST участвовать в обсуждении стратегии на 2–3 уровня выше их обычного уровня дискурса. Это также отличная учебная площадка для тех, кто вовлечен, и это дает высшему руководителю прямой доступ к середине организации, наблюдая за работой этих высокопотенциальных линейных менеджеров. [8]
Для многих менеджеров среднего звена эффективное участие в процессе разработки стратегии — это в такой же степени вопрос обучения, как и само участие. Формирование понимания и навыков по таким темам, как словарь и набор инструментов, динамика рынка и связанная с этим неоднозначность, рассказывание истории стратегии и их собственные сильные и слабые стороны стратегического лидерства — все это аспекты процесса, который может зажечь чувство понимания и приверженности в середине организации таким образом, чтобы задействовать человеческую структуру.
Ключевым пониманием, которое приводит к такому результату, является признание того, что большинство менеджеров среднего звена, независимо от культурного происхождения, хотят взять на себя обязательства и принадлежать к чему-то большему, чем то, кем они являются как личности. Задача лидера — предоставить менеджерам возможности, в которых они могут брать на себя такие обязательства. Во всех случаях предоставление условий для этих людей включает в себя просьбу к ним стать рассказчиками организационной стратегии для окружающих. Для этого требуется, чтобы эти менеджеры среднего звена понимали и принимали как аналитические, так и человеческие аспекты разработки стратегии. Это также создает гораздо более умного и подготовленного менеджера среднего звена, который публично взял на себя обязательства по стратегии и находится в гораздо более сильной позиции для принятия локальных решений по мере развития стратегии.
Локализуйте стратегическую историю на нижних уровнях организации и задайте этим уровням вопрос: «Что это значит для меня и моей команды?»
Хотя руководители передовой линии и их команды в большинстве случаев составляют наибольшую часть населения, работа по разработке стратегии, которую необходимо проделать с этой группой, относительно проста. Их потребности в основном сосредоточены на контексте, сообществе и ясности. Вовлечение этой группы в обсуждение базовой бизнес-модели и организационной стратегии обеспечивает критический контекст и придает смысл их работе. Их участие в формировании локальной стратегии формирует понимание и чувство ответственности, а также чувство партнерства с более крупной организацией.
Создание стратегии в этой группе начинается с истории стратегии организации. Использование менеджеров среднего звена в этой роли позволяет этим людям поднять собственную планку стратегического лидерства. И именно через этих менеджеров среднего звена организационная история становится более доступной в тех условиях и ситуациях, которые они знают гораздо лучше, чем старшие менеджеры.
В конечном итоге стратегия оживает и сообщества создаются только тогда, когда она используется для задания широкого контекста и сопровождается гораздо более подробным локальным обсуждением вопроса: «Что это значит для меня и моей команды?» [9] Сочетание аналитических и человеческих измерений, применяемых к этой группе, обеспечивает платформу для понимания среди рядовых членов того, что такое стратегия, что она значит для них и почему она должна продолжать развиваться с течением времени. Это, в свою очередь, повышает готовность этой критически важной, но труднодоступной группы населения признавать неизбежные изменения в стратегии как маркеры успеха лидерства, а не его провала, и в этом процессе она создает и укрепляет организационную гибкость.
В каждой организации есть черта, которую можно провести. Над чертой, как правило, на более высоких уровнях организации, люди используют слово «мы», чтобы подразумевать коллективную ответственность за успех и неудачу. Люди в этой группе говорят что-то вроде: «Мы сделали это хорошо». «Нам следовало сделать это лучше». «Нам нужно обсудить это подробнее». «Нам следовало спланировать это более тщательно». Ниже черты, как правило, на более низких уровнях организации, люди используют слово «они», чтобы подразумевать, что другие делают с ними что-то, и часто эти вещи нехороши. Люди в этой группе говорят что-то вроде: «Они облажались». «Им следовало сделать это лучше». «Им следовало спланировать это более тщательно».
Эффективные стратегические процессы перемещают линию «мы/они» вниз в организации, так что больше людей используют слово «мы» и берут на себя ответственность за то, чтобы все происходило и улучшалось. [10] Хорошие практики стратегического лидерства с правильным балансом аналитического измерения и человеческого измерения, а также дисциплина и приверженность доведению процесса до конца в ходе формулирования и внедрения стратегии могут стать сильным стимулом для того, чтобы линия «мы/они» была гораздо глубже в организации. Глубокая линия «мы» создает выигрышные стратегии, потому что те, кто в «мы», гораздо более готовы и способны удовлетворять требованиям постоянных изменений.
Создание подготовленных умов в больших масштабах начинается и заканчивается тем, что старший сотрудник фокусируется на том, чтобы быть архитектором процесса стратегии, а также продукта. Основное внимание уделяется работе на среднем уровне между аналитическим и человеческим измерениями, не отказываясь от ясности, которая исходит из аналитической строгости, или от широкой приверженности и организационной гибкости, которая исходит из решения человеческого измерения. В конечном счете, глубокая линия «мы» является сигналом того, что сотрудники разрабатывают, развивают, модулируют, дорабатывают и реализуют стратегию одновременно.
Определение лидерства
Лидерство — это способность: способность лидеров слушать и наблюдать, использовать свой опыт в качестве отправной точки для поощрения диалога между всеми уровнями принятия решений, устанавливать процессы и прозрачность в принятии решений, четко формулировать свои собственные ценности и видения, но не навязывать их. Лидерство — это установление, а не просто реагирование на повестки дня, выявление проблем и инициирование изменений, которые приводят к существенному улучшению, а не к управлению изменениями» (Пирс, 2008). Роу утверждает, что стратегическое лидерство — это способность влиять на других, чтобы они добровольно принимали ежедневные решения, которые повышают долгосрочную жизнеспособность организации, в то же время поддерживая ее краткосрочную финансовую стабильность.
Стратегические лидеры определяются как те, кто обладает организационными способностями со стратегической ориентацией; воплощать стратегию в действие; согласовывать людей и организации; определять эффективные стратегические точки вмешательства; развивать стратегические компетенции. Стратегический лидер демонстрирует неудовлетворенность или беспокойство настоящим; поглощающую способность; адаптивную способность; мудрость. Дэвис выделяет концепцию «адаптивной способности», стратегии, которая позволяет лидерам меняться и учиться, утверждая, что «преодоление хаоса, сложности и изменений требует новых способов «видения и мышления» (Сандерс, 1998). Стратегический лидер стратегически ориентирован на будущее. Глаза стратегического лидера всегда обращены на горизонт, а не только на то, что находится под рукой. Стратегический лидер влияет «на организацию, согласовывая ее системы, культуру и организационную структуру для обеспечения согласованности со стратегией» (Битти и Куинн, 2010, стр. 7). Влияние на сотрудников с целью добровольного принятия решений, которые улучшают организацию, является важнейшей частью стратегического лидерства. Стратегический лидер в обоих случаях готовится к будущему и учитывает как долгосрочные цели, так и понимание текущей контекстной обстановки организации.
Модель лидерства, которую представили Бэтти и Куинн, состоит из трех компонентов: кто, как и что. Три взаимозависимых процесса этой модели — это мышление, действие и влияние. (Битти и Куинн, 2010). Стратегические лидеры обладают способностью определять эффективные точки вмешательства. Это означает, что стратегия эффективного лидера заключается в разработке новых видений, создании новых стратегий и движении в новом, иногда неожиданном, направлении. В этих стратегических точках возможностей наиболее важным компонентом является выбор времени для вмешательства и направления изменений, а не того, какое вмешательство осуществляется. Стратегические лидеры мыслят стратегически. Стратегическое мышление, как утверждают Бэтти и Куинн, включает сбор, установление связей и фильтрацию информации или «формирование идей и стратегий, которые являются целенаправленными, релевантными и обоснованными». (Битти и Куинн, 2010, стр. 5). Значение стратегического лидерства «заключается в принятии решений о том, следует ли действовать и когда» (Битти и Куинн, 2010, стр. 6).
Лидерство — это новаторы и агенты изменений; видение общей картины, стратегическое мышление о том, как достичь целей, и работа (с помощью других) для достижения целей (Kouzes and Posner, 2009, стр. 20). Стратегическая ориентация — это способность быть инновационным в соединении долгосрочных видений и концепций с повседневной работой. Quong & Walker (2010) основывали свои работы на описании определяющих терминов и сегментов. В своей статье под названием «Семь принципов стратегического лидерства» Quong и Walker описывают структуру из семи принципов, которые таковы: Принцип 1. Стратегические лидеры ориентированы на будущее и имеют стратегию будущего; 2. Стратегические лидеры основаны на доказательствах и руководствуются исследованиями; 3. Стратегические лидеры добиваются цели; 4. Стратегические лидеры открывают новые горизонты; 5. Стратегические лидеры подходят для лидерства; 6. Стратегические лидеры становятся хорошими партнерами; и 7. Стратегические лидеры делают «следующее» правильное дело.
Роль стратегического лидерства в организации
Существуют различные стили стратегического лидерства. Поскольку стратегическое лидерство является такой широкой темой, Роу различает стратегических, визионерских и управленческих лидеров. (Роу, 2001). Стратегическое лидерство предполагает общее видение того, какой должна быть организация, чтобы повседневное принятие решений или процесс разработки стратегии соответствовали этому видению. Управленческие лидеры влияют только на действия и решения тех, с кем они работают. Они вовлечены в ситуации и контексты, характерные для повседневной деятельности, и обеспокоены функциональными областями ответственности и чувствуют себя в них более комфортно. Напротив, визионерское лидерство ориентировано на будущее и озабочено принятием риска, а визионерские лидеры не зависят от своих организаций в своем понимании того, кем они являются. Визионерские лидеры работают с позиций высокого риска и ищут рискованные предприятия, особенно когда вознаграждение велико (Роу, 2001). Стратегическое лидерство в системе образования
Стратегическое лидерство определяется Барроном в 1995 году как практика существующих способностей и навыков и влияние на других с целью обучения в новых
форматах для новых моделей лидерства. В частности, чтобы добиться успешного управления образованием в организации, лидеры должны стратегически мыслить о том, где необходимы изменения и почему. Например, новые лидеры должны обладать тремя основными навыками: решением проблем, принятием решений и творческим/критическим мышлением. Кроме того, преподаватели, администраторы и другие специалисты должны быть обучены управлению образованием и постоянно активировать это обучение в новых руководящих ролях. В результате на результат образовательной среды будет влиять общее качественное лидерство. Поэтому в определении стратегического лидерства Баррона в 1995 году он приходит к выводу, что «Стратегическое лидерство демонстрируется людьми во всех областях образовательной среды, которые обладают навыками создания и передачи видения и осуществления изменений посредством интерактивного лидерства».
Стратегическое лидерство в некоммерческом секторе
Очень мало исследований в области стратегического лидерства рассматривали сектор, в котором происходит лидерство. В результате большая часть развития теории стратегического лидерства предполагала, что оно происходит в коммерческом секторе. Было опубликовано несколько теоретических статей о роли и влиянии руководителей некоммерческих организаций в целом. В исследовании Фиппса и Бурбаха (2010) они определили, что роль государственного руководителя отличается от роли руководителя бизнеса. Разница между ролями государственных и частных руководителей включала различные информационные, межличностные и решающие роли. По словам Фиппса и Бурбаха (2010), исследование Талиенто и Сильвермана в 2005 году показывает разницу между ролью корпоративного генерального директора и генерального директора некоммерческой организации. Их выводы были основаны на интервью с лидерами кроссовера, которые руководили как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Исследование выявило пять областей, в которых стратегические лидеры некоммерческих организаций адаптируют практики стратегических лидеров коммерческих организаций: • Меньший объем полномочий • Более широкий круг заинтересованных сторон, которые ожидают консенсуса • Потребность в инновационных показателях для мониторинга эффективности • Требование, чтобы генеральные директора некоммерческих организаций уделяли больше внимания коммуникациям • Проблема построения эффективной организации с ограниченными ресурсами и обучением. Исследование пришло к выводу, что «есть основания полагать, что стратегические лидеры вносят вклад в эффективность некоммерческих организаций способами, соответствующими теории стратегического лидерства. Однако в исследовании есть доказательства, предполагающие, что осуществление стратегического лидерства отличается в контексте некоммерческих организаций (Phipps & Burbach, 2010)».
Лидерство остается одним из наиболее важных аспектов организационного контекста. Однако определение лидерства является сложной задачей. «Трудность достижения простого, шаблонного определения стратегического лидерства подчеркивается в литературе по этой теме» (Битти и Куинн, 2010, стр. 3). Определение лидерства варьируется от ситуации к ситуации. Стратегическое лидерство фильтрует применимую информацию, создавая среду, в которой может происходить обучение. Стратегическое лидерство является совместной ответственностью лидера, последователя и организации. Лидерство представляет собой вызовы, которые вызывают лучшее в людях и объединяют их вокруг общего чувства цели. С намеренностью, согласованностью и более высокой целью; работа между лидером и последователями создает синергию. Независимо от стиля лидерства, различные стили могут поддерживать друг друга для достижения целей организации. Стратегическое лидерство может быть достигнуто только тогда, когда лидер стратегически подходит к вопросам организации.