stringtranslate.com

Лидерство-слуга

Лидерство-слуга — это философия лидерства , в которой цель лидера — служить. Это отличается от традиционного лидерства, где основное внимание лидера сосредоточено на процветании своей компании или организации. Лидер-слуга разделяет власть, ставит потребности сотрудников на первое место и помогает людям развиваться и работать максимально эффективно. [1] Вместо того, чтобы люди работали, чтобы служить лидеру, лидер существует, чтобы служить людям. [2] Как заявил его основатель Роберт К. Гринлиф , лидер-слуга должен быть сосредоточен на том, «растут ли те, кому служат, как личности? Становятся ли они, когда им служат, здоровее, мудрее, свободнее, более автономными, более склонными сами стать слугами?» [3]

Когда лидеры меняют свое мышление и служат в первую очередь, они выигрывают, как и их сотрудники, поскольку их сотрудники приобретают личностный рост, в то время как организация растет также из-за растущей приверженности и вовлеченности сотрудников. С тех пор, как появился этот стиль лидерства , ряд различных организаций, включая Starbucks и Marriott International, приняли его в качестве своего способа лидерства. [4]

Согласно исследованию 2002 года, проведенному Сеном Сенджайей и Джеймсом С. Сарросом, лидерство-служение практикуется в некоторых ведущих компаниях, и эти компании занимают высокие позиции из-за своего стиля руководства и последователей. [1] Дальнейшие исследования также подтверждают, что лидеры-служения побуждают других выходить за рамки служебного долга. [5]

История

До того, как концепция « лидерства » приобрела современную популярность [6], самодержавный просвещенный абсолютистский король Пруссии Фридрих II («Великий») ( годы правления  1740–1786 ) называл себя «первым слугой государства» [7] .

Корни этой концепции можно увидеть в гораздо более ранних текстах. Например, в Библии содержится следующее учение Иисуса Христа:

И подозвав их Иисус сказал им: вы знаете, что почитающиеся князьями народов господствуют над ними, и вельможи властвуют ими. Но между вами да не будет так: а кто хочет быть большим между вами, да будем вам слугою; и кто хочет быть первым между вами, да будет всем рабом. Ибо и Сын Человеческий не для того пришел, чтобы Ему служили, но чтобы послужить и отдать душу Свою для искупления многих.

—  Марка 10:42–45 ESV [8]

Роберт К. Гринлиф впервые популяризировал фразу «служебное лидерство» в эссе «Слуга как лидер», опубликованном в 1970 году. В этом эссе Гринлиф объясняет, как и почему он придумал идею служебного лидерства, а также дает определение лидера-слуги. Гринлиф долго размышлял над этой идеей, прежде чем воплотить ее в жизнь. [ необходима цитата ] Ларри Спирс, генеральный директор Центра Гринлифа по служебному лидерству, заявил в интервью:

«Гринлиф считал, что прочтение книги Гессе 1932 года « Путешествие на Восток » послужило для него личным источником вдохновения при создании термина «лидер-слуга» в его эссе 1970 года «Слуга как лидер». [9]

В «Путешествии на Восток » главный герой по имени Лео — такой же слуга, как и все остальные. Все слуги хорошо работают вместе, пока однажды Лео не исчезает. Когда слуги понимают, что без Лео все не так, они приходят к выводу, что Лео был гораздо больше, чем слугой — на самом деле он был их лидером. [10] [11]

Гринлиф пришел к выводу, что новообретенный лидер должен быть тем, с кем могут себя соотнести слуги или рабочие. [2] Лео считался слугой, но когда другие слуги поняли, что без него все разваливается, он стал для них чем-то большим, чем просто слугой. Таково представление Гринлифа о том, каким должен быть лидер-слуга. [1] Гринлиф впервые применил свою идею лидерства-слуги в организационном смысле, когда работал руководителем в AT&T. [1]

Лидерство как служение вышло на арену исследований в 1998 году [12] с публикацией первой рецензируемой шкалы лидерства как служения, и с тех пор было опубликовано более 270 рецензируемых статей в 122 академических журналах. 2008 год стал знаменательным годом в исследовании лидерства как служения с публикацией двух основополагающих статей Сена Сенджая, Джеймса К. Сарроса и Джозефа К. Санторы [13], а также Лидена, Уэйна, Чжао и Хендерсона [13] и первых публикаций с использованием меры Эрхарта (2004). [14] [15]

Оригинальная формула Greenleaf

По мнению Гринлифа, самая важная характеристика лидера-слуги — сделать своим главным приоритетом служение, а не лидерство. По словам Джинни Бойум, Гринлиф предложил, чтобы лидеры-слуги сначала служили, делали нужды других своим главным приоритетом и находили успех и «силу» в росте других; вкратце, «слуга может стать лидером, только если лидер остается слугой». [3] Проще говоря, лидеры-слуги должны стремиться быть в первую очередь слугами, заботиться о нуждах всех окружающих, обеспечивать рост будущих лидеров. Эти черты указывают на то, что человек является лидером-слугой, потому что, в целом, они заставляют тех, кому они служат, становиться здоровее и мудрее, направляя других к самосовершенствованию. В конечном итоге, обслуживаемые также стремятся обладать чертами лидера-слуги, продолжая распространение стиля лидерства. [3]

Гринлиф считал, что истинной целью лидера-слуги является улучшение жизни других: «Я служу» в противовес традиционному менталитету «Я веду». Менталитет «Я служу» очевиден у политиков, которые определяют свою роль через государственную службу. Из менталитета «Я служу» вытекают две предпосылки:

Первая предпосылка означает акт альтруизма . Альтруизм определяется как вера в бескорыстную и бескорыстную заботу о благополучии других или ее практика. Гринлиф заявляет, что лидерство служения начинается с естественного чувства желания служить в первую очередь. Акт лидерства находится в контексте служения другим и служения другим. Только посредством акта служения лидер ведет других людей к тому, на что они способны. Вторая предпосылка лидерства служения («Я лидер, потому что служу») начинается с укоренившегося стремления быть лидером или личных амбиций лидера. [16]

Определение Гринлифа оставило много места для спекуляций, поскольку в нем не хватает конкретики. Служебное лидерство рассматривается в литературе по многим различным параметрам. [12] Служебное лидерство представляет собой модель лидерства, которая одновременно вдохновляет и содержит моральные гарантии, и в своей статье Мулиади Робин и Сен Сенджая предлагают, чтобы служебное лидерство выступало в качестве целостной парадигмы лидерства, поскольку оно не только преобразующее и этическое, но и вовлекает последователей в духовность на рабочем месте. [17]

Несмотря на несколько концептуальных работ по теме лидерства-служения, не существовало единого мнения относительно эмпирических исследований концепции лидерства-служения до тех пор, пока в 2020 году в журнале Leadership Quarterly не был опубликован современный обзор, подготовленный Натаном Эвой, Мульяди Робином, Сеном Сенджайей, Дирком ван Дирендонком и Робертом С. Лиденом [12] .

Формулировки после Гринлифа

Расширения весов и служебного лидерства

Многочисленные исследователи и эксперты в области лидерства создали шкалы и измерения для различения уровней практики лидерства-служения, а также для оценки поведения лидера-служения.

Размышления о лидерстве-служении и дополнительные определения

В дополнение к некоторым ранним определениям и отличительным характеристикам лидеров-слуг, исследователи и эксперты по лидерству использовали исследования, чтобы дополнить их. Джеймс Сайп и Дон Фрик в своей книге « Семь столпов лидерства-слуг » утверждают, что лидеры-слуги — это личности с характером, те, кто ставит людей на первое место, являются искусными коммуникаторами, сострадательными сотрудниками, используют дальновидность, системно мыслят и проявляют моральный авторитет . Аналогичным образом исследователь Акучи исследовал религиозные и духовные артикуляции конструкции лидерства-слуги. Акучи рассмотрел один отрывок из Библии, связанный с лидерством-слугой, и предположил, что применение этого урока — в повседневной жизни. Однако Акучи никоим образом не разъяснил лидерство-слугу как отличное от других форм лидерства и не сформулировал структуру для понимания лидерства-слуги. [16]

В своем обзоре литературы по обслуживающему лидерству Ева, Робин, Сенджая, ван Диерендонк и Лиден утверждали, что для целей исследования обслуживающее лидерство следует определять как «(1) ориентированный на других подход к лидерству, (2) проявляющийся через индивидуальную расстановку приоритетов в отношении индивидуальных потребностей и интересов последователей, (3) и внешнюю переориентацию их заботы о себе на заботу о других в рамках организации и более широкого сообщества». [12]

Авторы предложили три ключевых элемента, которые отражают суть лидерства-служения и отличают его от других стилей лидерства, а именно: мотив (основная личная мотивация для принятия на себя ответственности лидера, требующая сильного чувства собственного достоинства, характера и психологической зрелости), режим ( который они ведут, ставя потребности подчиненных выше прибыли организации) и образ мышления (лидеры-служения являются управителями, которые переориентируют внимание своих последователей на других). По сути, лидерство-служение включает в себя следующее: (1) кто-то или что-то, кроме лидера, (2) личное взаимодействие между лидерами и последователями и (3) всеобъемлющая забота о благополучии более широких заинтересованных сторон организации и более широкого сообщества. [12]

Привлекательность или предпочтение заниматься служебным лидерством может зависеть от личностей лидеров. Альтруистически-воспитывающий тип личности, измеренный с помощью Strength Deployment Inventory, показывает сильную положительную корреляцию с служебным лидерством на уровне 0,708. В то время как лидеры с другими типами показали корреляцию с другими стилями лидерства. Напористо-директивный тип коррелировал с трансформационным лидерством , аналитически-автономизирующие лидеры коррелировали с транзакционным лидерством , а те, у кого был гибко-связывающий тип, коррелировали с ситуативным лидерством . [20]

Критика лидерства-служения

Критика Greenleaf

Были сделаны различные критические замечания в отношении лидерства-служения. [21] В одном из таких критических замечаний Сенджая и Саррос использовали тот же библейский рассказ, что и Акучи, и утверждали, что Иисус Христос, а не Гринлиф, ввел понятие лидерства-служения в повседневные человеческие начинания. Они утверждали, что этот принцип лидерства был настолько важен для христианства, что его запечатлели все четыре автора Евангелий (Матфей, ​​Марк, Лука, Иоанн). Исследователи утверждали, что лидеры-служения имеют особое представление о себе как о распорядителях, которым поручено развивать и наделять последователей полномочиями для достижения их полного потенциала. Однако исследовательская работа Сенджая и Сарроса не предлагала проверяемой структуры, и эта работа не проводила различий между этим и другими стилями лидерства. [16]

Феминистские ученые отметили, что лидерство как служение основано на патриархальных подходах к лидерству, отметив, что дискурс лидерства в целом приписывается мужественности. [22] [23] Аналогичным образом, чернокожие ученые указали на то, что представления о слугах как о подчиненных и подвергающихся жестокому обращению в значительной степени отсутствуют в дискурсе лидерства как служения. [24] Чернокожие ученые также отмечают, что, хотя Гринлиф приписывает свои идеи Герману Гессе , Мартин Лютер Кинг-младший проповедовал схожие подходы и был современником Гринлифа в Соединенных Штатах, но Кинг никогда не упоминается ни в одной из оригинальных работ Гринлифа. [24]

Критика подхода

Исследователи Фарлинг, Стоун и Уинстон отметили отсутствие эмпирических доказательств для лидерства-служения. Исследователи представили лидерство-служение как иерархическую модель в циклическом процессе. Она состояла из поведенческих (видение, служение) и реляционных (влияние, авторитет, доверие) компонентов. Однако эта концептуализация, сделанная этими исследователями, не отличалась от теорий лидерства, таких как трансформационное лидерство. Исследователь Полли выделил лидерство-служение из трех преобладающих парадигм лидерства: подходов к лидерству «черта», «поведенческий» и «служебный». Взгляды Полли совпадали с трансформирующим лидерством, но, опять же, не делали различий между харизматическим, трансформационным и лидерством-служением. [16]

Риски и ограничения служебного лидерства в отношении этических вопросов

В литературе по лидерству служебное лидерство часто представляется как особенно этичный стиль лидерства. [25] [26] В статье 2021 года, опубликованной в журнале Journal of Management History, объясняется, почему служебное лидерство создает ряд рисков и ограничений, особенно в отношении этических проблем и дилемм. [26] Исследователи выделили четыре основных риска:

  1. Риск того, что у лидера-слуги может быть слишком узкое понимание «служения».
  2. Неопределенность руководства-слуги относительно морали/нравственного содержания.
  3. Тот факт, что лидерство-служение «опирается на моральные устои» последователей.
  4. Риск того, что лидерство-служение без мотивации лидера к служению останется «повисшим в воздухе», т.е. «оторванным от четко определенных моральных ориентиров».

Экспериментальные исследования и теории

Теоретические основы

Лидерство-слуга преимущественно опирается на две социальные теории для объяснения того, как оно влияет на поведение последователей: социальное обучение и теорию социального обмена . В литературе по лидерству-слуге использование теории социального обучения утверждает, что лидеры-слуги влияют на своих последователей, поскольку их последователи наблюдают и подражают позитивному поведению лидера. Напротив, теория социального обмена используется для утверждения, что последователи лидера-слуги демонстрируют позитивное поведение из-за взаимных отношений, которые они развивают со своим лидером. [27]

Приверженность организации сотрудников

В то время как организации процветают за счет работы, выполняемой сотрудниками, преданность сотрудников организации вносит основной вклад в то, насколько хорошо организация функционирует. Исследования показывают, что стиль управления является основным фактором текучести кадров в отделе продаж. [1] При применении на практике лидерство-служитель оказывает положительное влияние на намерения продавцов по текучести кадров, поскольку текучесть кадров в основном связана с «качеством отношений между продавцом и руководителем». [1] Благодаря лидерам-служащим, которые делают своих сотрудников своим главным приоритетом и ставят их благополучие выше всего остального, включая организацию, сотрудники чувствуют доверие и потребность вернуть приверженность и обязательства, которые их работодатель имеет по отношению к ним в организации. [1] Аналогичным образом лидерство-служитель оказывает прямое влияние на восприятие бренда работодателя, что, в свою очередь, снижает текучесть кадров среди сотрудников . [2] По словам Кашьяпа и Рангнекара, лидерство-служитель формирует организации и создает для них положительный имидж. [2] Это приводит к снижению намерений по текучести кадров, поскольку сотрудники «... гордятся тем, что они делают, и наслаждаются обществом людей, с которыми работают». [2] Лидеры-слуги также рассматриваются как хорошие образцы для подражания в глазах своих сотрудников. [2] Благодаря этому сотрудники сами начинают действовать как лидеры-слуги и демонстрировать большую преданность организациям, где они видят такое поведение и то, как оно влияет на окружающих. [2] Сотрудники также остаются в организации, чтобы иметь возможность видеть и учиться у своего работодателя.

Жизнь сотрудников

Практики лидерства-служения, по-видимому, оказывают влияние на жизнь сотрудника за пределами организаций, с которыми он связан. Был сделан вывод, что восприятие сотрудниками практик лидерства-служения и поддержки работодателей и коллег оказывает положительное влияние на семейную жизнь сотрудника. [3] Удовлетворение их потребностей работодателем в сочетании с поддерживающими коллегами и персоналом помогает снизить уровень стресса, что вызывает желание пойти домой и удовлетворить потребности своей семьи. [3] Кроме того, считается, что лидерство-служение, являющееся основой организаций, приводит к тому, что сотрудники получают положительный опыт и удовлетворение на рабочем месте, что, в свою очередь, приводит к «переносу положительного опыта из рабочей роли в семейную роль». [1] Говорят, что практика лидерства-служения снижает эмоциональное истощение, которое является основной причиной выгорания сотрудников. [28] Лидерство-служение уменьшает чувство «истощения внутренних ресурсов», поэтому сотрудники испытывают увеличение положительного перетока с работы на семью (WFPS). [28] Это снижение эмоционального истощения также приводит к укреплению супружеских отношений. [29] Более того, сотрудники, чувствующие, что их потребности являются приоритетными на рабочем месте, а также чувство удовлетворения от их взаимодействия на работе на ежедневной основе, оказывают влияние на опыт их семьи по отношению к ним, когда они переходят от рабочей роли к семейной роли. [29] [3] [1] [28]

Производительность труда

Лидерство-слуга также способствует достижению целей и успеху сотрудников. Как было определено ранее, цель лидера-слуги — развивать навыки своих сотрудников и делать их лучшими людьми. [30] Исследования показали, что благодаря этой черте лидеры-слуги способны влиять на своих сотрудников для достижения их собственных целей, а также целей их работы благодаря расширению прав и возможностей своих лидеров, и это играет важную роль в их дальнейшем успехе и росте. [30] Этот результат ожидаем, поскольку главная забота лидера-слуги — благополучие своих сотрудников. [29] Аналогичным образом, лидеры-слуги, управляющие рабочей средой и такими вещами, как «вознаграждения, сроки, распределение работы и оценка производительности» [29], оказывают положительное влияние на благополучие и удовлетворенность сотрудников, поскольку методы лидера-слуги касаются этих аспектов таким образом, чтобы приносить пользу сотрудникам всеми возможными способами. [29] Исследования также показали, что лидерство в целом влияет на психологическое здоровье сотрудников. [31] Исследования показали, что чем меньше нагрузка на сотрудника и чем больше он ассимилируется в организации, тем лучше его психологическое здоровье. [31] Исследования показали, что хотя многие организации считают, что «сверху вниз» или когда лидер ставит в приоритет себя и организацию, а затем сотрудников, является лучшим способом вовлечения сотрудников в их работу, [32] стиль «снизу вверх» лидерства служения или когда приоритет в первую очередь отдается потребностям сотрудников, заставляет сотрудников быть более вовлеченными в свою работу, поскольку они чувствуют, что у них есть социальная поддержка от своего лидера, а также от своих коллег. [32] В целом, сотрудники, чувствующие поддержку, а также имеющие лидера, который делает все возможное, чтобы делать то, что приносит пользу сотрудникам, способствуют повышению производительности труда сотрудников. [30] [29] [32] [31]

Поведение гражданства в обществе

Подобно тому, как лидерство-слуга влияет на уровень стресса сотрудников, оно также влияет на них эмоционально. Согласно предыдущим исследованиям, лидерство-слуга, по-видимому, влияет на эмоциональное здоровье сотрудников, поскольку опора лидеров-слуг на «личное общение для понимания способностей, потребностей, желаний, целей и потенциала этих людей» [33] помогает сотрудникам выражать себя на рабочем месте. В свою очередь, эта забота приводит к тому, что они отвечают тем же самым заботой своим коллегам и делают рабочее место подходящей средой для роста сотрудников, а также для производства качественной работы для роста организации. [33] Организации, которые не практикуют лидерство-слуга, могут препятствовать сотрудникам выражать свои чувства на рабочем месте; однако лидеры-слуги поощряют это выражение, чтобы предотвратить конфликт. [33] Лидеры-слуги также создают безопасную эмоциональную рабочую среду для сотрудников, делая принятие главной целью. [34] Принятие относится к наличию разных личностей, личных взглядов и ценностей у сотрудников и пониманию того, что сотрудники не идеальны. [34] Они также создают психологически этический климат. [5] Делая это, лидеры-слуги создают безопасное пространство, где сотрудники могут быть самими собой и выражать свои чувства, зная, что они могут доверять своему лидеру в том, что он не осуждает. [34] Наконец, лидеры-слуги способны управлять поведением сотрудников, будучи снисходительными. [34] Некоторые сотрудники могут иметь личности и/или характеристики, которые могут привести к тому, что они сделают или скажут своему лидеру вещи, которые неприемлемы. Однако, снисходительность и, что еще важнее, понимание лидеров-слуг приводит к тому, что сотрудники могут учиться на своих ошибках, отсюда их личностный рост и изменение поведения в организации. [34]

Подразумеваемое

Некоторые утверждают, что служебное лидерство все еще находится в процессе принятия в качестве теории лидерства из-за убеждения Гринлифа в том, что служебное лидерство — это образ жизни, а не систематизированная техника с определенными рамками. [35] Хотя служебное лидерство было предложено много лет назад, оно по-прежнему считается «новой» теорией среди многих других теорий из-за переключения фокуса с традиционных теорий лидерства. [36]

Однако, как показали обзоры Евы, Робина, Сенджайи, ван Дирендонка и Лидена, исследования установили, что лидерство как служение является обоснованной конструкцией, которую стоит изучать и внедрять. [12] Авторы заявляют:

Обзор показал, что область служебного лидерства достигла прогресса за последние 20 лет, однако область служебного лидерства все еще имеет своих критиков. А именно, поскольку все еще остаются вопросы концептуального и эмпирического совпадения между служебным лидерством и трансформационным, этическим и аутентичным лидерством, и есть критика относительно того, как много существующие исследования в этой области могут нам рассказать, поскольку они ограничены своими собственными ограничениями в исследовательском дизайне. Мы считаем, что было бы преждевременно нажимать кнопку перезапуска в этой области. Многие проблемы возникли из-за плохой ясности конструкции, плохого измерения и плохого дизайна. Мы надеемся, что, прислушавшись к советам, предложенным в этом обзоре, по решению этих проблем, исследования служебного лидерства смогут двигаться вперед и продолжать предлагать значительные идеи в области лидерства в течение следующих 20 лет.

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ abcdefghi Сенджая, Сен; Саррос, Джеймс К. (сентябрь 2002 г.). «Лидерство как служение: его происхождение, развитие и применение в организациях». Журнал лидерства и организационных исследований . 9 (2): 57–64. doi :10.1177/107179190200900205. S2CID  145320548.
  2. ^ abcdefg Кашьяп, Ванит; Рангнекар, Сантош (июль 2016 г.). «Лидерство как служение, восприятие бренда работодателя, доверие к лидерам и намерения текучести кадров: модель последовательного посредничества». Обзор управленческой науки . 10 (3): 437–461. doi :10.1007/s11846-014-0152-6. S2CID  154621016.
  3. ^ abcdef Гринлиф, Роберт (2007). «Слуга как лидер». Корпоративная этика и корпоративное управление . стр. 79–85. doi :10.1007/978-3-540-70818-6_6. ISBN 978-3-540-70817-9.
  4. ^ Ли, Фэнъюй; Лю, Бин; Линь, Вэйпэн; Вэй, Синь; Сюй, Цзыкунь (октябрь 2021 г.). «Как и когда лидерство-слуга способствует инновациям в сфере услуг: модель модерируемого посредничества». Tourism Management . 86 : 104358. doi : 10.1016/j.tourman.2021.104358.
  5. ^ ab Sendjaya, Sen; Eva, Nathan; Robin, Mulyadi; Sugianto, Lyfie; ButarButar, Ivan; Hartel, Charmine (8 ноября 2019 г.). «Вести других в путь, выходящий за рамки служебного долга: диадическое исследование лидерства как служения и психологического этического климата». Personnel Review . 49 (2): 620–635. doi :10.1108/PR-08-2018-0285. S2CID  210538519.
  6. ^ Просмотрщик Ngram
  7. ^ Якоби, Генри (1969). Бюрократизация мира . Перевод Кейнс, Эвелин Л. Беркли: University of California Press (опубликовано в 1973). стр. 31. ISBN 9780520020832. Получено 28 сентября 2019 г. . Когда Фридрих II в 1752 году назвал себя «первым слугой государства», он признал себя занимающим руководящую должность по отношению к своим «королевским слугам».
  8. ^ "Отрывок из Bible Gateway: Марка 10:42-45 - Английская стандартная версия". Bible Gateway . Получено 5 мая 2023 г. .
  9. ^ Диттмар, Джеймс К. (сентябрь 2006 г.). «Интервью с Ларри Спирсом: президентом и генеральным директором Greenleaf Center for Servant Leadership». Журнал Leadership & Organizational Studies . 13 (1): 108–118. doi :10.1177/10717919070130010101. S2CID  143751887.
  10. ^ The Servant Leader Within (PDF) . Получено 12 февраля 2019 г.[ необходима полная цитата ]
  11. ^ Фрост, Наташа (11 февраля 2019 г.). «Корни культуры управления «служебным лидерством» восходят к Герману Гессе и молодой Хиллари Клинтон». Quartz (публикация) . Получено 12 февраля 2019 г.
  12. ^ abcdefg Ева, Натан; Робин, Мулиади; Сенджая, Сен; ван Дирендонк, Дирк; Лиден, Роберт К. (февраль 2019 г.). «Лидерство как служение: систематический обзор и призыв к будущим исследованиям». The Leadership Quarterly . 30 (1): 111–132. doi : 10.1016/j.leaqua.2018.07.004 .
  13. ^ ab Sendjaya, Sen; Sarros, James C.; Santora, Joseph C. (11 марта 2008 г.). «Определение и измерение поведения обслуживающего лидера в организациях: поведение обслуживающего лидера в организациях». Журнал исследований управления . 45 (2): 402–424. doi :10.1111/j.1467-6486.2007.00761.x. S2CID  142682870.
  14. ^ Майер, Дэвид М.; Бардес, Мэри; Пикколо, Рональд Ф. (июнь 2008 г.). «Помогают ли лидеры-слуги удовлетворять потребности последователей? Перспектива организационной справедливости». Европейский журнал работы и организационной психологии . 17 (2): 180–197. doi :10.1080/13594320701743558. S2CID  37987560.
  15. ^ Нойберт, Митчелл Дж.; Кацмар, К. Мишель; Карлсон, Дон С.; Чонко, Лоуренс Б.; Робертс, Джеймс А. (ноябрь 2008 г.). «Регулятивный фокус как посредник влияния инициирующей структуры и обслуживающего руководства на поведение сотрудников». Журнал прикладной психологии . 93 (6): 1220–1233. doi :10.1037/a0012695. PMID  19025244.
  16. ^ abcdef Экинджи, Абдуррахман (20 мая 2015 г.). «Развитие шкалы поведения обслуживающего лидера у директоров школ и оценка поведения обслуживающего лидера по мнению учителей». Тед Эгитим ве Билим . 40 (179). doi : 10.15390/EB.2015.2152 .
  17. ^ Робин, Мулиади; Сенджая, Сен (2019). «Оглядываясь назад, чтобы смотреть вперед: уроки развития лидерства». Лидерство для высокой производительности в Азии . С. 159–184. doi :10.1007/978-981-13-6074-9_8. ISBN 978-981-13-6073-2. S2CID  159096544.
  18. ^ Джозеф Дж. Иароччи, Лидерство как служение на рабочем месте: краткое введение (Атланта: Cairnway, 2017), гл. 5, 6, 7.
  19. ^ Сенджая, Сен; Ева, Натан; Бутар Бутар, Иван; Робин, Мулиади; Каслс, Саманта (2019). «SLBS-6: Валидация краткой формы шкалы поведения лидера-слуги». Журнал деловой этики . 156 (4): 941–956. doi :10.1007/s10551-017-3594-3. S2CID  149215766.
  20. ^ Уилсон, Лоуренс; Кук, Джереми; Титер, Дэвид (2018). «Мотивации: предшественники подхода к гражданскому руководству в армии». Сеть исследований социальных наук .
  21. ^ Брэдли, Ивонн (июнь 1999 г.). «Лидерство как слуга: критика концепции лидерства Роберта Гринлифа». Журнал христианского образования . os-42 (2): 43–54. doi :10.1177/002196579904200207. S2CID  148091128.
  22. ^ Рейнольдс, Кае (2014). «Servant-Leadership: A feminist perspective». Международный журнал Servant-Leadership . 10 (1). Спокан: 35–63. doi :10.33972/ijsl.110. S2CID  143234909. ProQuest  2220696830.
  23. ^ Итон, Сара Элейн (2020). «Оспаривание и критика понятий лидерства-слуги: уроки моей матери». Женщины, ведущие переговоры о жизни в академии . стр. 15–23. doi :10.1007/978-981-15-3114-9_2. ISBN 978-981-15-3113-2. S2CID  216363779.
  24. ^ ab Марина, Бренда Л. Х.; Фонтено, Дебора И. (1 апреля 2012 г.). «Лидеры-слуги, подобравшие битое стекло» (PDF) . Журнал панафриканских исследований . 5 (2): 67–84. Гейл  A306596714.
  25. ^ Кит, Кент М. Этическое преимущество лидерства-служения: руководящие принципы организационного успеха . Сингапур: Центр Greenlead по лидерству-служению (Азия).
  26. ^ ab Langhof, JG, & Gueldenberg, S. (2021). «Кому служить? Изучение морального измерения лидерства-служения: ответы из операции «Валькирия»». Журнал истории менеджмента . 27 (4): 537–573. doi :10.1108/jmh-09-2020-0056. S2CID  238689370.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  27. ^ Мэдисон, Каррина; Ева, Натан (2019). «Социальный обмен или социальное обучение: теоретическая развилка для исследователей лидерства-служения». Лидерство в достижении высокой производительности в Азии . стр. 133–158. doi :10.1007/978-981-13-6074-9_7. ISBN 978-981-13-6073-2. S2CID  151305496.
  28. ^ abc Tang, Guiyao; Kwan, Ho Kwong; Zhang, Deyuan; Zhu, Zhou (август 2016 г.). «Рабочие–семейные эффекты лидерства-слуги: роль эмоционального истощения и личного обучения». Журнал деловой этики . 137 (2): 285–297. doi :10.1007/s10551-015-2559-7. S2CID  143784904.
  29. ^ abcdef Chughtai, Aamir Ali (декабрь 2018 г.). «Изучение влияния лидерства-слуги на удовлетворенность жизнью». Прикладные исследования качества жизни . 13 (4): 873–889. doi :10.1007/s11482-017-9564-1. S2CID  148945689.
  30. ^ abc Родригес-Карвахаль, Ракель; Эрреро, Марта; ван Дирендонк, Дирк; де Ривас, Сара; Морено-Хименес, Бернардо (февраль 2019 г.). «Лидерство как служение и достижение целей через осмысленную жизнь и жизненную силу: исследование дневника». Журнал исследований счастья . 20 (2): 499–521. doi :10.1007/s10902-017-9954-y. S2CID  148668507.
  31. ^ abc Rivkin, W.; Diestel, S.; Schmidt, K.-H. (1 февраля 2014 г.). "Положительная связь между лидерством служащих и психологическим здоровьем сотрудников: многометодный подход" (PDF) . Немецкий журнал по управлению человеческими ресурсами: Zeitschrift für Personalforschung . 28 (1–2): 52–72. doi :10.1177/239700221402800104. S2CID  59123769.
  32. ^ abc Ян, Руй; Мин, Ин; Ма, Цзяньхун; Хуо, Ронгмянь (2 декабря 2017 г.). «Как лидеры-слуги способствуют вовлеченности? Перспектива создания рабочих мест снизу вверх». Социальное поведение и личность . 45 (11): 1815–1827. doi :10.2224/sbp.6704.
  33. ^ abc Liden, Robert C.; Wayne, Sandy J.; Zhao, Hao; Henderson, David (апрель 2008 г.). «Лидерство как служение: разработка многомерной меры и многоуровневой оценки». The Leadership Quarterly . 19 (2): 161–177. doi :10.1016/j.leaqua.2008.01.006.
  34. ^ abcde Лу, Цзюньтин; Чжан, Чжэ; Цзя, Мин (октябрь 2019 г.). «Влияет ли лидерство-слуга на эмоциональный труд сотрудников? Перспектива социальной обработки информации». Журнал деловой этики . 159 (2): 507–518. doi :10.1007/s10551-018-3816-3. S2CID  149057334.
  35. ^ Пэррис, Дениз Линда; Пичи, Джон Уэлти (март 2013 г.). «Систематический обзор литературы по теории лидерства как слуги в организационных контекстах». Журнал деловой этики . 113 (3): 377–393. doi :10.1007/s10551-012-1322-6. hdl : 11244/326627 . S2CID  53967168.
  36. ^ Спектор, Пол (июль 2014 г.). «Введение: проблемы и перспективы современных теорий лидерства». Журнал организационного поведения . 35 (5): 597. doi :10.1002/job.1930.

Дальнейшее чтение

Внешние ссылки