Матрица роста и доли [2] (также известная как матрица портфеля продуктов , [3] Boston Box , BCG-матрица , Бостонская матрица , анализ Boston Consulting Group , диаграмма портфеля ) — это диаграмма, созданная совместными усилиями сотрудников BCG: Алан Закон сначала набросал его, а затем вместе с коллегами доработал. [4] Основатель BCG Брюс Д. Хендерсон популяризировал эту концепцию в эссе под названием «Портфель продуктов» в публикации BCG « Перспективы» в 1970 году. [5] Цель этой матрицы — помочь корпорациям проанализировать свои бизнес-подразделения, то есть их производственные линии . Это помогает компании распределять ресурсы и используется в качестве аналитического инструмента в маркетинге бренда , управлении продукцией , стратегическом управлении и анализе портфеля .
Чтобы использовать эту диаграмму, аналитики строят диаграмму разброса , чтобы ранжировать бизнес-единицы (или продукты) на основе их относительных долей рынка и темпов роста.
По мере того, как конкретная отрасль взрослеет и ее рост замедляется, все бизнес-подразделения становятся либо дойными коровами , либо собаками . Естественный цикл для большинства бизнес-единиц заключается в том, что они начинаются с вопросительных знаков , а затем превращаются в звезды . В конце концов, рынок перестает расти; таким образом, бизнес-единица становится дойной коровой . В конце цикла дойная корова превращается в собаку .
Как заявила BCG в 1970 году:
Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои сильные стороны, чтобы по-настоящему извлечь выгоду из возможностей роста. Сбалансированный портфель имеет:
- звезды, чья высокая доля и высокий рост обеспечивают будущее;
- дойные коровы, которые поставляют средства для будущего роста; и
- знаки вопроса, которые будут преобразованы в звезды с добавленными средствами.
Чтобы добиться успеха, компания должна иметь портфель продуктов с разными темпами роста и разной долей рынка. Состав портфеля является функцией баланса денежных потоков. Для роста быстрорастущих продуктов требуются денежные вложения. Продукты с низкими темпами роста должны генерировать избыточные денежные средства. Оба вида необходимы одновременно.
- Брюс Хендерсон [7]
Для каждого продукта или услуги «площадь» круга представляет стоимость продаж. Таким образом, матрица роста и доли предлагает «карту» сильных и слабых сторон продукта (или услуги) организации, по крайней мере, с точки зрения текущей прибыльности, а также вероятных денежных потоков. Для создания матрицы можно использовать обычные приложения для работы с электронными таблицами. Кроме того, доступны специальные онлайн-инструменты.
Потребность, которая подтолкнула к этой идее, действительно заключалась в управлении денежными потоками. Было высказано предположение, что одним из основных показателей генерации денежных средств является относительная доля рынка, а показателем использования денежных средств является показатель темпов роста рынка.
Это указывает на вероятную генерацию денежных средств, поскольку чем выше доля, тем больше денежных средств будет получено. В результате «экономии масштаба» (основное предположение матрицы BCG) предполагается, что эти доходы будут расти тем быстрее, чем выше доля. Точным показателем является доля бренда по отношению к его крупнейшему конкуренту. Таким образом, если бы доля бренда составляла 20 процентов, а у крупнейшего конкурента была бы такая же, соотношение было бы 1:1. Однако если бы доля крупнейшего конкурента составляла 60 процентов, соотношение было бы 1:3, что означало бы, что бренд организации находился в относительно слабой позиции. Если бы доля крупнейшего конкурента составляла всего лишь 5 процентов, соотношение было бы 4:1, а это означало бы, что принадлежащий бренду было относительно сильное положение, что могло бы отразиться на прибылях и денежных потоках. Если этот метод используется на практике, эта шкала является логарифмической, а не линейной.
С другой стороны, вопрос о том, что такое высокая относительная доля, является предметом споров. Наилучшим доказательством является то, что наиболее стабильное положение (по крайней мере, на быстро меняющихся рынках потребительских товаров) — это когда доля бренда-лидера вдвое превышает долю второго бренда и в три раза превышает долю третьего. Лидеры брендов на этой должности, как правило, очень стабильны и прибыльны; Правило 123.
Выбор показателя относительной доли рынка основывался на его взаимосвязи с кривой опыта. Лидер рынка будет иметь больше преимуществ по кривой опыта, что дает ему преимущество в лидерстве по издержкам.
Другая причина выбора относительной доли рынка, а не просто прибыли, заключается в том, что она несет больше информации, чем просто денежный поток. Он показывает, где бренд позиционируется по сравнению со своими основными конкурентами, и указывает, куда он, вероятно, пойдет в будущем. Он также может показать, какой тип маркетинговой деятельности может оказаться эффективным. [ нужна цитата ]
Организации стремятся к быстрому росту на быстрорастущих рынках; но, как мы видели, наказанием является то, что они обычно являются чистыми пользователями денежных средств – им требуются инвестиции. Причиной этого часто является то, что рост «покупается» за счет крупных инвестиций в разумных ожиданиях, что высокая доля рынка в конечном итоге превратится в надежные инвестиции в будущие прибыли. Таким образом, теория, лежащая в основе матрицы, предполагает, что более высокие темпы роста указывают на сопутствующий спрос на инвестиции. Точку отсечения обычно выбирают в размере 10 процентов годовых. Определение этой точки отсечения, темпа, выше которого рост считается значительным (и, вероятно, приведет к дополнительной потребности в денежных средствах), является критическим требованием метода; и тот, который, опять же, делает проблематичным использование матрицы роста и доли в некоторых продуктовых областях. Более того, данные, по крайней мере на быстро меняющихся рынках потребительских товаров, свидетельствуют о том, что наиболее типичной моделью является очень низкий рост, менее 1 процента в год. Это выходит за пределы диапазона, который обычно рассматривается в работе с матрицей BCG, что может сделать применение этой формы анализа невозможным на многих рынках. Однако там, где это возможно , темпы роста рынка говорят больше о позиции бренда, чем просто о его денежном потоке . Это хороший индикатор силы этого рынка, его будущего потенциала (его «зрелости» с точки зрения жизненного цикла рынка), а также его привлекательности для будущих конкурентов. Его также можно использовать в анализе роста.
Хотя матрица роста и доли теоретически полезна и широко используется, несколько научных исследований поставили под сомнение, действительно ли использование матрицы роста и доли помогает бизнесу добиться успеха, и с тех пор эта модель была удалена из некоторых основных учебников по маркетингу. [8] [9] Одно исследование (Slater and Zwirlein, 1992), в котором рассматривалось 129 фирм, показало, что те, кто следует моделям портфельного планирования, таким как матрица BCG, имеют более низкую доходность акционеров.
Есть и другие критические замечания в адрес Матрицы BCG. Матрица определяет собак как имеющих низкую долю рынка и относительно низкие темпы роста рынка. [10]
Первоначально практиковавшаяся Boston Consulting Group [ 11] матрица использовалась в ситуациях, когда ее можно было применять для графической иллюстрации состава портфеля как функции баланса между денежными потоками. [3] Если бы оно использовалось с такой степенью сложности, его использование все равно было бы действительным. Однако более поздние практики были склонны чрезмерно упрощать его послания. [ нужна цитата ] В частности, более позднее применение названий (проблемные дети, звезды, дойные коровы и собаки) имело тенденцию затмевать все остальное - и часто это то, что помнят большинство студентов и практиков.
Такое упрощенное использование содержит как минимум две основные проблемы:
Однако, возможно, самая важная опасность [11] состоит в том, что очевидным следствием четырехквадрантной формы является то, что во всех четырех квадрантах должен быть баланс продуктов или услуг; и это действительно главное послание, которое оно призвано передать. Таким образом, деньги должны быть перенаправлены от «дойных коров» на финансирование «звезд» будущего, поскольку «дойные коровы» неизбежно перейдут в категорию «собак». Во всем этом процессе есть почти гипнотическая неизбежность. Он фокусирует внимание и финансирование на «звездах». Он предполагает и почти требует, чтобы «дойные коровы» превратились в «собак».
Реальность такова, что действительно важны только «дойные коровы», а все остальные элементы — это вспомогательные актеры. Глупый продавец отвлекает средства от «дойной коровы», когда они необходимы для продления срока службы этого «продукта». Хотя распознать «собаку» при ее появлении необходимо (по крайней мере, до того, как она вас укусит), было бы в высшей степени глупо создавать ее, чтобы сбалансировать картину. Поставщик, у которого большая часть продукции находится в квадранте «дойной коровы», должен считать себя действительно удачливым и отличным маркетологом, хотя он также мог бы рассмотреть возможность создания нескольких звезд в качестве страхового полиса от неожиданных будущих событий и, возможно, для того, чтобы добавить дополнительный рост. Существует также распространенное заблуждение, что «собаки» — это пустая трата ресурсов. На многих рынках «собак» можно считать лидерами убытков, которые, хотя сами по себе не являются прибыльными, приводят к увеличению продаж в других прибыльных областях.
Как и в случае с большинством маркетинговых методов, существует ряд альтернативных предложений, конкурирующих с матрицей роста и доли, хотя она, по-видимому, используется наиболее широко. Следующим наиболее широко известным методом является метод, разработанный McKinsey и General Electric, который представляет собой матрицу из трех ячеек с использованием таких параметров, как «привлекательность отрасли» и «сильные стороны бизнеса». Это позволяет подойти к некоторым из тех же вопросов, что и матрица «рост-доля», но с другой стороны и более сложным способом (возможно, именно поэтому она используется реже или, по крайней мере, менее широко преподается). И матрица доли роста, и матрица привлекательности отрасли и силы бизнеса, разработанные McKinsey и General Electric, подвергаются критике за статичность, поскольку они изображают бизнес таким, каким он существует в определенный момент времени. Бизнес-среда подвержена постоянным изменениям, следовательно, бизнес развивается с течением времени. Матрица конкурентоспособности жизненного цикла была введена для преодоления этих недостатков и лучшего выявления «развивающихся победителей» или потенциальных «проигравших». [6] Более практичным подходом является «Матрица преимуществ» Бостонской консалтинговой группы , которую, как сообщается, консалтинговая компания использовала сама, хотя она мало известна среди широких слоев населения.
Первоначальной целью матрицы роста и доли была оценка бизнес-единиц, но такую же оценку можно провести для продуктовых линеек или любых других предприятий, генерирующих денежные средства. Это следует пытаться делать только для реальных линий, имеющих достаточную историю, чтобы можно было сделать некоторый прогноз; Если корпорация произвела всего несколько продуктов и назвала их продуктовой линейкой, дисперсия выборки будет слишком высокой, чтобы такой анализ мог иметь смысл.