Управление программами — это процесс управления несколькими связанными проектами , часто с целью улучшения производительности организации . Оно отличается от управления проектами. [1]
На практике и в своих целях управление программами часто тесно связано с системной инженерией , промышленной инженерией , управлением изменениями и бизнес-трансформацией . В оборонном секторе это доминирующий подход к управлению крупными проектами. Поскольку крупные оборонные программы подразумевают работу с подрядчиками, его также называют управлением приобретениями , что указывает на то, что государственный покупатель приобретает товары и услуги посредством подрядчиков.
Менеджер программы контролирует цель и статус проектов в программе и может использовать этот контроль для поддержки деятельности на уровне проекта, чтобы гарантировать достижение целей программы, предоставляя возможность принятия решений, которая не может быть достигнута на уровне проекта, или предоставляя менеджеру проекта перспективу программы, когда это необходимо, или в качестве резонатора идей и подходов к решению проблем проекта, которые оказывают влияние на программу. Менеджер программы может быть в хорошем положении, чтобы предоставить это понимание, активно ища такую информацию у менеджеров проектов, хотя в крупных и/или сложных проектах может потребоваться особая роль. Как бы ни возникало это понимание, менеджеру программы оно необходимо, чтобы быть уверенным в том, что общие цели программы достижимы.
Многие программы фокусируются на предоставлении возможности для изменений и обычно разрабатываются для предоставления стратегии организации или бизнес-трансформации. Управление программой также подчеркивает координацию и приоритезацию ресурсов по проектам, управление связями между проектами и общими затратами и рисками программы.
Институт управления проектами, американская некоммерческая профессиональная ассоциация по управлению проектами, резюмирует следующим образом: «Программа — это группа взаимосвязанных проектов, управляемых скоординированным образом для получения выгод и контроля, НЕ доступных при управлении ими по отдельности. Программы могут включать элементы взаимосвязанной работы за пределами сферы действия отдельных проектов в программе... Некоторые проекты в рамках программы могут приносить организации полезные дополнительные выгоды до того, как сама программа будет завершена». [2]
В государственном секторе Европы этот термин обычно относится к многочисленным проектам изменений: проектам, призванным принести пользу принимающей организации, например, Управлению государственной торговли правительства Великобритании .
Многие организации одновременно выполняют только одну программу в форме всеобъемлющей программы, содержащей все их проекты. В терминологии Института управления проектами это скорее портфель проектов, чем программа. Некоторые более крупные организации могут иметь несколько программ, каждая из которых разработана для предоставления ряда улучшений. Некоторые организации используют концепцию системной инженерии, тогда как другие используют управление программами.
Существует два разных взгляда на то, чем программы отличаются от проектов. Согласно одному взгляду, проекты предоставляют результаты, дискретные пакеты или «куски» изменений; [8] программы создают результаты. [9] Согласно этому взгляду, проект может предоставить новый завод, больницу или ИТ-систему. Объединяя эти проекты с другими результатами и изменениями, их программы могут обеспечить увеличение дохода от нового продукта, сокращение очередей в больнице или снижение эксплуатационных расходов за счет усовершенствованных технологий. Согласно другому взгляду [10] , программа — это не более чем большой проект или набор (или портфель) проектов. Согласно этому второму взгляду, смысл наличия программы заключается в использовании экономии масштаба и снижении затрат на координацию и рисков. Работа менеджера проекта заключается в обеспечении успеха проекта. Менеджер программы, с другой стороны, озабочен совокупным результатом(ами) или конечным результатом(ами) совокупности проектов в конкретной программе. Например, в финансовом учреждении программа может включать один проект, который разработан для использования преимуществ растущего рынка, и другой, который разработан для защиты от убытков падающего рынка. Первый стремится использовать потенциальный рост; последний — ограничить возможный убыток. Простая аналогия — Fix-a-Flat : этот аэрозольный продукт под высоким давлением впрыскивает герметик для устранения утечек в проколотую шину, чтобы остановить утечку воздуха (проект A) и одновременно повторно накачивает шину (проект B), что в итоге приводит к тому, что шина снова становится функциональной (программа включала проекты A и B). [11]
Согласно точке зрения, что «программы приносят результаты, а проекты приносят результаты», управление программами связано с выполнением правильных проектов. Менеджера программ можно описать как «играющего в шахматы» и держащего в уме общую картину, при этом фигурами, которые будут использованы или принесены в жертву, являются проекты. [12] Напротив, управление проектами заключается в правильном выполнении проектов. Другими словами, успешный проект выполняется вовремя, в рамках бюджета и спецификации, тогда как успешная программа обеспечивает долгосрочные улучшения для организации. Организация должна выбрать группу программ, которые в наибольшей степени приближают ее к стратегическим целям, оставаясь при этом в пределах ее возможностей по предоставлению изменений. С другой стороны, точка зрения, что программы — это просто крупные проекты или наборы проектов, учитывает случаи, когда программе может потребоваться быстро предоставить ощутимые выгоды.
Согласно одному источнику, ключевым различием между программой и проектом является конечный характер проекта [13] — проект всегда должен иметь конкретную дату окончания, в противном случае он является продолжающейся программой.
Одно из мнений о различиях между программой и проектом в бизнесе заключается в следующем:
Другая точка зрения и другой успешный способ управления не видят ни одного из перечисленных выше факторов как отличающих проекты от программ, а скорее рассматривают программу как управление портфелем. С этой точки зрения управление программой заключается в выборе проектов, регулировании скорости их выполнения и регулировании их масштаба с целью максимизации стоимости портфеля в целом и по мере изменения экономических или других внешних условий. Тем не менее, некоторые подчеркивают, что в то время как портфель состоит из независимых проектов, программа представляет собой набор взаимозависимых проектов, что добавляет измерение сложности к задаче управления.
Еще одна точка зрения заключается в том, что управление программой — это не более чем большой, сложный проект, где интеграционный аспект управления проектом важнее, чем в более мелких проектах. Управление интеграцией — ключевая особенность подхода Института управления проектами к управлению проектами. Опять же, некоторые признают, что существует различие, связанное с взаимозависимостями между элементами проекта и программы. С этой точки зрения программа — это сравнительно слабосвязанная система, тогда как большие, сложные проекты связаны тесно. Это различие делает программу проекта более неоднозначной задачей для управления, [14] с большей неопределенностью, [14] отражающей более высокую степень свободы и задачу управления, более открытую для использования возможностей по мере их возникновения или по мере того, как руководство программы узнает о них.
На практике не ясно, есть ли четкое различие. Проекты (или программы) варьируются от небольших и простых до крупных и сложных; то, что необходимо управлять как программа в одной культуре или организации, может управляться как проект в другой.
{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )