Управление командой — это способность отдельного человека или организации управлять и координировать группу людей для выполнения задачи. Управление командой включает в себя командную работу , коммуникацию , постановку целей и оценку производительности . Более того, управление командой — это способность выявлять проблемы и разрешать конфликты внутри команды. Команды — это популярный подход ко многим бизнес-задачам. Они могут вырабатывать инновационные решения для сложных проблем. [1] Существуют различные методы и стили лидерства, которые менеджер команды может использовать для повышения производительности персонала и создания эффективной команды. [2] На рабочем месте команды могут быть разных форм и размеров, все они работают вместе и зависят друг от друга. Они общаются и все стремятся достичь определенной цели. Управленческие команды — это тип команды, которая выполняет такие обязанности, как управление и консультирование других сотрудников и команд, которые работают с ними. В то время как рабочие, параллельные и проектные команды несут ответственность за прямое достижение цели, управленческие команды отвечают за предоставление общего направления и помощи этим командам. [3]
В любой функциональной команде жизненно важна сплоченность лидеров команд и лиц, принимающих решения. Сплоченное лидерство означает, что лидеры команд действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда, а не разбегаются по своим собственным делам и действуют индивидуально. Это гарантирует, что команда будет направлена в одном направлении, а не в нескольких направлениях из-за того, что лидеры команд не будут лаконичны и последовательны в своих инструкциях. Сплоченное лидерство потребует от лидеров команд сильных коммуникативных навыков. [4] Наконец, мотивация способствует ощущению цели, объединяя людей для достижения общей цели. Когда члены команды движимы страстью, это создает сплоченную среду. Сплоченность способствует поддержке сотрудничества и синергии, которая приносит мотивацию и силу, которые могут скрепить сплоченность всей группы. [5]
Эффективная коммуникация является краеугольным камнем успешного управления командой. Обеспечение четких целей и ожиданий открывает возможности, которые обеспечивают среду сотрудничества, позволяя членам команды обмениваться идеями и отзывами без проблем. Хорошо коммуницирующая команда лучше подготовлена к преодолению трудностей и принятию обоснованных решений. [6] Должен быть эффективный канал коммуникации (или организационной коммуникации ) сверху донизу цепочки команд и наоборот. Эффективный канал коммуникации позволит передавать сообщения точно и без задержек предполагаемому получателю, что ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде, поскольку более быстрый процесс принятия решений предоставит организациям более длительный период времени для адаптации к изменениям и выполнения планов действий в чрезвычайных ситуациях. [4] Использование социальных сетей на работе положительно влияет на три командных процесса, а именно на эффективную коммуникацию , обмен знаниями и координацию. [7]
В групповой обстановке общие цели действуют как связующая сила. Согласование навыков и усилий для достижения общей цели обеспечивает сплоченную обстановку. Обеспечение того, чтобы все работали над достижением единой цели, создает общие цели, которые повышают эффективность группы, способствуют командной работе и способствуют чувству товарищества, что в конечном итоге приводит к успеху. [8] Когда члены команды впервые собираются вместе, каждый из них приносит разные идеи; однако ключом к успешной команде является согласование ее целей. Важно, чтобы лидер команды поставил общую цель, которую готова преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды будут прилагать усилия для достижения цели. Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут чувствовать нежелание использовать все свои усилия, что приведет к неудаче в достижении цели. В других случаях члены команды могут отвлекаться на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели. [9]
Нечетко определенные роли часто являются самым большим препятствием для успешной команды. [10] Если члены команды не понимают, в чем заключается их роль, их вклад будет минимальным, поэтому обязанность руководителя группы — очертить роли и обязанности каждого человека в команде и обеспечить их совместную работу как единое целое.
В успешной команде лидер сначала оценит миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем он определит сильные и слабые стороны членов команды и распределит роли соответствующим образом. Наконец, он должен убедиться, что все члены команды знают, каковы обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал коммуникации. [11]
Индивиды в команде могут брать на себя разные роли, которые имеют свои собственные уникальные обязанности. Ориентированная на задачу роль возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию, чтобы поделиться ею с командой. Социально ориентированная роль возникает, когда человек побуждает членов команды к объединению. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует действия команды. Они склонны привлекать к себе внимание и избегать взаимодействия с другими. Другим случаем является ролевой конфликт , который представляет собой ситуацию, когда человек сталкивается с расходящимися ролевыми ожиданиями. Это означает, что его тянут в разные стороны, и он одновременно занимает разные роли.
Метод «командования и контроля» как подход к управлению командой основан на концепции военного управления. Это была широко используемая система в частном секторе в 21 веке. [12] В этом методе руководитель группы поручает своим членам команды выполнить задачу, и если они отказываются, он наказывает сотрудников до тех пор, пока они не подчинятся. Руководитель группы имеет абсолютную власть и использует авторитарный стиль руководства. У этого метода управления командой есть существенные недостатки. Во-первых, моральный дух снижается из-за того, что членов команды унижают за малейшие ошибки; наказания приводят к отсутствию уверенности, что приводит к низкой производительности. Во-вторых, в современных организациях роли часто специализированы, поэтому менеджерам требуются знания и опыт сотрудника, что повышает ценность сотрудника. Внедрение этого метода управления командой приводит к высокой текучести кадров. Кроме того, в крупных организациях у менеджеров нет времени давать инструкции всем сотрудникам и постоянно контролировать их; это будет препятствовать производительности организации, поскольку менеджеры не тратят время на свои основные обязанности. [13]
Из-за ограничений метода «командования и контроля» менеджеры разработали альтернативную стратегию управления, известную как «вовлекать и создавать». В этом методе членов команды поощряют участвовать в обсуждениях и вносить вклад. Это дает лучшие результаты. Вовлеченные сотрудники вдохновляют своим присутствием, отлично справляются со своей работой и имеют важное значение для успеха. [14] Вовлеченность и создание имеют сходство, поскольку оба подразумевают участие и поддержку. Когда члены команды вовлечены, они вкладывают силы в свою работу и общие цели команды. Создание, с другой стороны, часто подразумевает генерацию новых идей и решений. Вместе они образуют прочную комбинацию для управления командой. Вовлеченные члены команды с большей вероятностью будут вносить творческий вклад, что может привести к решению проблем, производительности и позитивной рабочей среде. В конечном итоге повышая общую производительность команды для достижения целей команды. [15]
В методе управления командой «econ 101» руководитель команды делает базовое предположение, что все члены команды мотивированы вознаграждением в виде денег, и что лучший способ управления командой — это предоставление финансовых вознаграждений за производительность и вынесение наказаний за неудачи. Этот метод управления командой использует материальные выгоды вместо внутренней мотивации для мотивации членов команды. Это похоже на теорию научного управления Фредерика Тейлора , которая утверждает, что основной формой мотивации для сотрудников являются деньги. [16] [17] Главный недостаток этого метода заключается в том, что он не принимает во внимание другие формы мотивации, помимо денег, такие как личное удовлетворение и амбиции. Более того, использование вознаграждения и наказания в качестве метода управления командой может вызвать демотивацию, поскольку все мотивированы разными факторами, и не существует единого способа удовлетворить всех членов команды; негативный эффект еще больше усугубляется наказанием, которое приводит к деморализации и потере уверенности. [13]
В книге Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» отсутствие доверия, основанного на уязвимости , — когда члены команды чувствуют себя комфортно, будучи уязвимыми друг перед другом, доверяют друг другу, чтобы помочь, прося руководства, и готовы признать свои ошибки — в команде наносит ущерб команде. Руководители команд должны помогать друг другу, когда они уязвимы, а также позволять членам команды увидеть свою уязвимую сторону, что противоречит ортодоксальным убеждениям. Если в команде отсутствует доверие, основанное на уязвимости, члены команды не захотят делиться идеями или признавать свои ошибки из-за страха показаться некомпетентными, что приведет к отсутствию общения и помехам в работе команды. [18] [19] [20] Чтобы сделать доверие, основанное на уязвимости, частью того, кто вы есть, практикуйтесь, следуя этим трем шагам. Во-первых, поймите свои уязвимости, изучив свой прошлый опыт и то, как он повлиял на вас. Во-вторых, используйте это и создайте открытое общение, в котором вы и другие можете делиться мыслями и чувствами. Наконец, рассматривайте уязвимость как способ стать сильнее. Делая все это, вы укрепите доверие между собой и своими коллегами, сделав его естественной частью своей личности и формируя значимые связи на протяжении всей своей жизни. [21]
Вопреки общему мнению, конфликт является положительным элементом в команде, поскольку он стимулирует обсуждение. Страх конфликта — это страх членов команды спорить друг с другом или не соглашаться с лидером команды. Если члены команды сдерживаются и боятся противостоять своему лидеру или товарищам по команде, то концепция команды не существует, потому что есть только один человек, который вносит свой вклад, и никаких новых идей не генерируется в ходе обсуждений. [18]
Страх конфликта в команде возникает из-за отсутствия доверия, а точнее доверия, основанного на уязвимости. Если члены команды боятся быть уязвимыми друг перед другом, споры могут быть манипулятивными и средством свержения и опозорения другого члена команды. Однако, если члены команды доверяют друг другу и чувствуют себя комфортно, будучи уязвимыми друг перед другом, то дебаты могут быть стремлением к лучшему и более эффективному методу выполнения задачи. [18] [19] [20]
Когда члены команды не вносят свой вклад в решение, это показывает, что они не согласны или не одобряют решение, что приводит к остановке командной деятельности и прогресса. Более того, когда члены команды не выражают своего мнения, взгляды и потенциальные идеи теряются, что вредит проекту и команде. Эффективная коммуникация имеет решающее значение для успеха любой команды. Плохая коммуникация приводит к пропущенным срокам, конфликтам и недовольным людям. Члены команды должны чувствовать себя свободно, обмениваясь идеями друг с другом и предоставляя обратную связь для улучшения команды. [18] [20]
Избегание ответственности в команде — это неспособность членов команды нести ответственность за последствия своих действий. Когда члены команды не принимают решения, они не захотят брать на себя ответственность за результаты решения. [18]
Кроме того, если в команде отсутствует доверие, то будет отсутствовать и подотчетность по принципу «равный-равному»; члены команды не будут чувствовать себя ответственными по отношению к своим членам команды и, следовательно, не будут прилагать усилий для выполнения своих задач. Команда должна доверять и считать друг друга ответственными, чтобы намерение всегда было на благо команды и для ее успеха. [18]
Руководители команд, которые боятся конфронтации, могут избегать привлечения членов команды к ответственности, когда на самом деле они совершили ошибку. Руководители команд должны развить уверенность в том, чтобы привлекать членов команды к ответственности, чтобы они чувствовали ответственность и право на команду, и учились на своих ошибках. В противном случае ошибки не будут исправлены и могут привести к более серьезным проблемам, что приведет к дефектной команде. [18] [20] [22]
Если руководители и члены команды не будут держать друг друга в ответе, то они не будут беспокоиться о результатах команды и о том, достигли ли они своей цели, поскольку у них нет стремления к достижению больших результатов. Невнимание к результатам приводит к потере цели и ставит под вопрос существование команды. [18]
Подход к решению фундаментальных проблем доверия в командах заключается в построении доверия между членами команды. Руководитель команды может построить доверие, убеждая членов команды задавать вопросы и искать руководства у других членов команды, чтобы они были более знакомы и чувствовали себя более комфортно, проявляя уязвимость друг перед другом. Это может включать такие вопросы, как «Не могли бы вы научить меня, как это сделать?» или утверждения типа «Вы лучше меня в этом». Однако для того, чтобы достичь доверия, основанного на уязвимости, в команде руководитель команды должен быть первым уязвимым. Если руководитель команды не желает быть уязвимым, остальная часть команды не захочет следовать за ним. [18]
Оценки могут быть способом для членов команды предоставить обратную связь друг другу или для членов команды дать совет руководителю. Это позволяет отдельным членам команды размышлять о своей работе и стремиться к улучшению, исправляя свои ошибки; кроме того, оценки создают среду, в которой цепочка команд отсутствует, и члены команды могут быть честны друг с другом. Это эффективно в том смысле, что команда может предоставлять прогрессивную обратную связь другим членам и может давать рекомендации руководителю о том, как он или она может улучшить свое лидерство. После того, как каждый член прочитает свои оценки, они поймут, как они могут стремиться к улучшению, принося пользу команде в достижении ее целей. Обычно используемые формы оценок - это оценки производительности , оценки коллег и обратная связь 360 градусов . [23]
Мероприятия по построению команды — это ряд простых упражнений, включающих командную работу и общение. Главные цели мероприятий по построению команды — повысить доверие между членами команды и позволить им лучше понимать друг друга. При выборе или разработке мероприятий по построению команды лучше всего определить, нужно ли вашей команде мероприятие или опыт. Обычно мероприятие — это весело, быстро и легко сделать непрофессионалам. Мероприятия по построению команды дают более насыщенные и значимые результаты. [ необходима цитата ] Мероприятия должны проводиться профессионалом на ежегодной основе для команд, которые растут или меняются.
Эффективность команды достигается, когда у команды есть соответствующие цели для достижения и уверенность в достижении этих целей. Коммуникация также является большой частью эффективности в команде, потому что для выполнения задач участники должны обсуждать идеи и информацию. Другим аспектом эффективности является надежность и доверие. При преодолении фазы «шторма» этапов развития группы Брюса Такмана устанавливается доверие, и это приводит к более высокому уровню сплоченности и эффективности команды. [24] Если есть конфликт, эффективность обеспечивает сплоченность и способность преодолевать конфликт. В частности, в управленческих командах на их плечи ложится большая нагрузка, потому что им приходится направлять и вести за собой другие команды. Быть эффективным является главным приоритетом для команды или команд, вовлеченных в процесс. В отличие от неуправленческих команд, в которых основное внимание уделяется набору командных задач, управленческие команды эффективны только в той мере, в какой они достигают высокого уровня производительности значительным бизнес-подразделением или всей фирмой. [25] Поддержка со стороны руководителей более высокого уровня может дать командам понимание того, как действовать и принимать решения, что также повышает их эффективность.