stringtranslate.com

Управление персоналом

Управление рабочей силой ( WFM ) — это институциональный процесс, который максимизирует уровни производительности и компетентности для организации. Процесс включает в себя все виды деятельности, необходимые для поддержания производительной рабочей силы, такие как управление выездным обслуживанием , управление человеческими ресурсами , управление производительностью и обучением, сбор данных, подбор персонала, бюджетирование, прогнозирование, планирование и аналитика.

Управление рабочей силой предоставляет общий набор инструментов и программного обеспечения, основанных на производительности, для поддержки корпоративного управления, руководителей фронт-линии, менеджеров магазинов и рабочих в производственных, распределительных, транспортных и розничных операциях. Иногда его называют системами HRM , управлением активами рабочей силы или частью систем ERP .

Определение

Поскольку управление рабочей силой развилось из традиционного подхода к планированию персонала для улучшения управления временем , оно стало более интегрированным и ориентированным на спрос для оптимизации планирования персонала. Помимо двух основных аспектов ориентации на спрос и оптимизации, управление рабочей силой может также включать:

Отправной точкой является четкое определение требуемой работы с помощью разработанных стандартов и оптимальных методов для выполнения каждой задачи максимально эффективно и безопасно. На основе этой основы и прогнозов, основанных на спросе, работники планируются, задачи назначаются, производительность измеряется, обратная связь предоставляется, а стимулы вычисляются и выплачиваются. Кроме того, предоставляется онлайн-обучение вместе с наставничеством на основе супервайзера, чтобы вывести всех работников на требуемый уровень мастерства. Управление рабочей силой — это комплексный подход, призванный сделать рабочую силу максимально производительной, сократить затраты на рабочую силу и улучшить обслуживание клиентов. [1]

Управление выездным обслуживанием

Управление рабочей силой также использует процесс управления выездным обслуживанием для контроля ресурсов компании, не используемых на территории компании. Примеры включают:

Рост рынка

В 1980-х и 1990-х годах предприниматели сосредоточились на таких темах, как управление цепочками поставок , системы планирования производства или планирование ресурсов предприятия . По мере увеличения ценового давления менеджеры обратили свое внимание на вопросы человеческих ресурсов. Во всех отраслях с интенсивным использованием персонала управление рабочей силой стало важным стратегическим элементом корпоративного управления. Процесс пережил рост во всех секторах, включая здравоохранение . Рост экономики свободного заработка также шел рука об руку с ростом практик управления рабочей силой. [4] [5]

Управление мобильной рабочей силой

Поскольку наше общество продолжает внедрять новые технологии, такие как смартфоны и инструменты корпоративной мобильности, все больше компаний позволяют сотрудникам стать мобильными. Управление мобильными сотрудниками относится к действиям, используемым для планирования сотрудников, работающих за пределами помещений компании. Оно помогает эффективно распределять рабочую силу по различным отделам в учреждении. [6] Необходимость социального дистанцирования, вызванная пандемией COVID-19, привела к серьезным изменениям в видении удаленной работы как работодателями, так и сотрудниками, что, вероятно, окажет долгосрочное влияние на организацию и управление рабочей силой в ближайшие годы. [7] [8] [9]

Управление персоналом на государственной службе

Что такое государственная служба?

Хорошие люди необходимы для управления самым важным ресурсом правительства – его служащими (государственная служба). Хотя некоторые работают в сфере человеческих ресурсов, большинство из них являются линейными и штабными менеджерами, чьи навыки жизненно важны для достижения результатов. Со временем управление человеческими ресурсами развивалось и включает в себя такие виды деятельности, как набор, классификация, компенсация, обучение и оценка. [10] Государственная служба – это любая служба, предназначенная для удовлетворения конкретных потребностей сообщества, и используется для описания всех департаментов государственных услуг, ведомственных агентств, межведомственных исполнительных советов и межведомственных предприятий. [11] [12] Государственная служба переживает беспрецедентный уровень изменений с постоянно растущими технологиями, меняющейся демографией рабочей силы, бюджетным давлением и ожиданиями доверия и уверенности от граждан, которые получают доступ к государственным услугам. [13]

В разделе 11 Закона Новой Зеландии о государственной службе 2020 года государственная служба описывается как: поддержка конституционного и демократического правительства, предоставление возможности как действующему, так и последующим правительствам разрабатывать и реализовывать свою политику, предоставление высококачественных и эффективных государственных услуг, поддержка правительства в достижении долгосрочных общественных интересов, содействие активной гражданской позиции и действия в соответствии с законом. [14]

В Новой Зеландии текущее предоставление государственных услуг контролируется пятью центральными агентствами - Департаментом премьер-министра и кабинета министров, Комиссией по государственным услугам, Казначейским департаментом, Министерством регулирования и Агентством социальных инвестиций. Эти агентства работают вместе, чтобы обеспечить результаты для министров и всех в Новой Зеландии. Они отвечают за координацию работы правительства, действуют в качестве распорядителей правительственного аппарата и обеспечивают соблюдение стандартов справедливости, честности и эффективности в государственной службе. [15]  Глава государственной службы - это назначенный законом (Комиссар государственной службы), который руководит Комиссией государственной службы. Эта роль заключается в защите и укреплении легитимности и честности государственной службы. Эту роль поддерживают два заместителя комиссара государственной службы, и они работают вместе с секретарями и главными исполнительными директорами государственной службы, чтобы руководить агентствами как единой системой с целью поддержания доверия и уверенности общественности в государственной службе. [16]

Роль Комиссии по государственной службе в управлении рабочей силой

Комиссия по государственной службе (PSC; маори: Te Kawa Mataaho ), до 2020 года называвшаяся Комиссией по государственным услугам, является центральным департаментом государственной службы Новой Зеландии, ответственным за надзор, управление и повышение эффективности государственного сектора Новой Зеландии и его организаций. [17] Закон о государственной службе 2020 года обеспечивает современную законодательную базу, которая поддерживает более адаптивную, гибкую и совместную государственную службу. Ключевыми факторами для этого являются культура и поведение государственной службы; обновленная структура для трудоустройства; эффективное руководство; и ряд вариантов для настройки организаций государственной службы, соответствующих целевому назначению. [18] PSC играет важную роль в управлении рабочей силой.

Работая с руководителями и секретарями правительственных организаций, Комиссия по государственной службе контролирует следующие ключевые функции и обязанности, обычно связанные с управлением рабочей силой в государственной службе:

Продвижение разнообразия, равенства и инклюзивности (DEI): PSC часто работает над тем, чтобы обеспечить наличие DEI в государственной службе. Это будет включать политику, планы действий и практику, которые будут поддерживать состав рабочей силы, которая является разнообразной, устранять предвзятость и поощрять разнообразное лидерство в рабочей силе.

Набор и отбор: PSC контролирует (через советы и рекомендации) практику набора на должности в государственной службе. Это включает в себя справедливые и прозрачные практики и политику найма, чтобы гарантировать, что лучшие кандидаты выбираются на основе пригодности и заслуг для должности.

Планирование рабочей силы: PSC разрабатывает стратегии, которые фокусируются на составе, возможностях и мощности. Это делается путем сопоставления и анализа данных о рабочей силе государственных служб, которые поддерживают определение и разработку подходов для удовлетворения потребностей в рабочей силе и прогнозирования будущих требований.

Обучение и развитие: PSC поддерживает и способствует созданию и продвижению программ профессионального развития государственных служащих, чтобы гарантировать им навыки и знания, необходимые для эффективного выполнения своих обязанностей, а также для продвижения по службе.

Стандарты и правила занятости: PSC также будет устанавливать и обеспечивать соблюдение соответствующих стандартов, связанных с условиями занятости. Это включает в себя оплату труда и условия труда, чтобы с государственными служащими обращались справедливо и последовательно. PSC также будет предоставлять руководство по стандартам производительности, а также рекомендации по решению вопросов, связанных с поведением и производительностью сотрудников.

Разработка политики и консультирование: PSC будет разрабатывать и предоставлять консультации по политике, связанной с управлением человеческими ресурсами на государственной службе, включая рекомендации по совершенствованию существующей политики, обеспечивая ее соответствие более широким целям и правилам государственной службы.

В целом, роль Комиссии по государственной службе заключается в обеспечении того, чтобы государственная служба работала эффективно, этично и в соответствии с принципами государственной службы, такими как политическая нейтральность; предоставление бесплатных и откровенных консультаций; назначение на должности на основе заслуг; открытое правительство и управление. Все это способствует высокопроизводительной и подотчетной рабочей силе государственной службы.

Подбор персонала на основе разнообразия и инклюзивности

Что такое стратегия подбора персонала, основанная на разнообразии и инклюзивности?

Разнообразие относится к различиям внутри группы. [19] [20] Слово «разнообразный» происходит от среднеанглийского слова dyversite, которое означает «различие, обособленность, разнообразие». [21] Разнообразие может включать, помимо прочего, различия в расе, поле, религии, этнической принадлежности, национальности, инвалидности, гендере, идентичности и сексуальной ориентации. Инклюзивность, связанная с рабочей средой, заключается в том, что все сотрудники получают поддержку и могут эффективно вносить свой вклад в организацию. [22] Разнообразие можно разделить на четыре широкие категории, хотя считается, что между категориями существует взаимосвязь; [23] они определяются как внутреннее, внешнее, организационное и мировоззренческое разнообразие. Внутреннее разнообразие связано с тем, как люди рождаются, и включает такие факторы, как раса, гендерная идентичность, возраст и здоровье. Внешнее разнообразие связано с характеристиками человека, которые приобретаются в течение жизни. Сюда входят интересы, образование, внешность, религиозные убеждения и местоположение. Организационное разнообразие включает должностные обязанности, управленческий статус и диапазон заработной платы. Разнообразие мировоззрений проявляется в виде их состояний – мировоззрения человека, его политических взглядов и моральных убеждений. [24]

Рекрутинг на основе разнообразия и инклюзивности — это стратегия занятости, направленная на создание более равноправных и представительных трудовых ресурсов. Она использует процессы, свободные от предвзятости в отношении или против любого отдельного человека или группы кандидатов. Организационные рабочие силы должны отражать общий состав общества, в котором вы живете и работаете. Организационное руководство, которое принимает и развивает открытую культуру для процветания всех людей, является краеугольным камнем успеха в рекрутинге разнообразных трудовых ресурсов. [25]

Каковы его истоки?

Разнообразие в подборе персонала развивалось в течение последних десятилетий, чтобы стать важной стратегией во всех организациях. Во время Второй мировой войны многие отрасли промышленности требовали замены рабочей силы, поскольку мужская рабочая сила была призвана на войну. В то время как некоторые компании начали нанимать женщин и людей из групп меньшинств, расовая дискриминация была безудержной. Пытаясь бороться с этим, в 1941 году американский президент Франклин Рузвельт издал указ, запрещающий расовую дискриминацию на рабочих местах в оборонной промышленности. [26] Теория разнообразия берет свое начало в 1960-х годах, когда были введены законы о равноправии в сфере занятости (законы о равенстве и правила равных возможностей) и позитивные действия (политика и практика, направленные на увеличение маргинализированных и недостаточно представленных групп). [27] Это выдвинуло вопрос разнообразия и инклюзивности на передний план и побудило организации внедрять программы обучения разнообразию и разрабатывать соответствующую политику. Говорят, что глобальные расходы на разнообразие и инклюзивность, по прогнозам, достигнут 24,3 млрд долларов США к 2030 году [28]

В последнее время такие общественные движения, как #Metoo и #Blacklivesmatter, усилили дискуссию о несправедливости, что привело к более глубокому размышлению о ее влиянии на рабочем месте. По мере того, как эти проблемы становились все более заметными, профессиональный мир был мотивирован на улучшение и развитие своих практик разнообразия и инклюзивности, что привело к быстрой перестройке стратегий набора и удержания, ориентированных на разнообразие и инклюзивность.

Каковы организационные преимущества стратегий подбора персонала, основанных на разнообразии и инклюзивности?

Организации часто считают, что они разрываются между увеличением разнообразия и фокусировкой на найме для оптимальной производительности. [29] Несмотря на эту точку зрения, помимо соответствия общественным ожиданиям, организации также могут извлечь финансовую выгоду из увеличения разнообразия в своей рабочей силе. Исследование 2015 года показало, что компании с большим расовым и этническим разнообразием с большей вероятностью достигают финансовой прибыли, которая превышает отраслевые стандарты. [30] Вот некоторые из других преимуществ разнообразия в организациях:

Преимущество в приобретении талантов – Человеческий капитал является основным компонентом успеха компании. Фокус на разнообразии и включении открывает пул поиска талантов [31]

Повышение удовлетворенности сотрудников – женщины и представители меньшинств, в частности, сообщают, что разнообразие и инклюзивность имеют для них большое значение [32]

Соответствие клиентской базе. Сосредоточение внимания на разнообразии позволяет компаниям лучше соответствовать все более разнообразной и глобализированной клиентской базе, помогая улучшить отношения с клиентами, что в свою очередь укрепляет их бренд [33].

Способствует инновациям, конкурентному преимуществу и росту рынка – в основе лежит многообразие мыслей, дающее людям право голоса и наделяющее персонал полномочиями участвовать в принятии решений и поиске решений [34]

Удержание сотрудников на государственной службе

Текучесть кадров обходится дорого и разрушительна для организаций. Мало того, что набор и обучение новых сотрудников требуют времени и затрат, текучесть кадров, как было показано, негативно влияет на эффективность работы организации, вовлеченность и производительность, а также увеличивает количество прогулов. [35] Оценочные расходы на замену персонала варьируются от 40 процентов зарплат рядовых работников до 200 процентов зарплат менеджеров. [36]

Государственная служба сталкивается с дополнительными проблемами текучести кадров. Нарушение работы критически важных служб первой линии, таких как здравоохранение, образование, полиция и пограничный контроль, может иметь катастрофические последствия, поэтому управление рабочей силой, которое минимизирует последствия текучести кадров, имеет важное значение для обеспечения непрерывности услуг. [37] Кроме того, роли в государственных службах могут быть высокоспециализированными, что затрудняет набор персонала из-за нехватки обученных и опытных кандидатов. Еще сложнее заменить персонал там, где существует нехватка рабочей силы или служба базируется в отдаленном сообществе. [35] [38] Исследования показали, что даже при сохранении минимальной мощности, необходимой для непрерывности, текучесть кадров приводит к дополнительным расходам на предоставление услуг, которые иногда перекладываются на потребителей. [39]

Организации общественного обслуживания стремятся удерживать и повышать существующих сотрудников настолько, насколько это возможно. Стратегии удержания сотрудников обычно включают комбинацию:

- Стратегии управления талантами

- Гибкий график работы, например, возможность работать из дома

- Четкие организационные цели и задачи

- Возможности развития и карьерного роста

- Четкая связь между индивидуальными должностными инструкциями и задачами и общественной ценностью.

Как ценности и особенности государственной службы меняют применение типичных стратегий удержания сотрудников

Теория мотивации служения обществу (PSM) предполагает, что государственные служащие по своей природе альтруисты и выбирают работу на государственной службе, поскольку они могут согласовывать свои личные действия с общественным благом. [40] Это означает, что связь между внутренними мотиваторами и внешними вознаграждениями не такая однозначная, как в частном секторе.

Исследования показали, что когда у сотрудников низкий PSM, денежные вознаграждения и поощрения по службе оказывают положительное влияние на вовлеченность. Однако, когда у сотрудников высокий PSM, эти внешние стимулы отрицательно влияют на вовлеченность. Это происходит потому, что внешние вознаграждения подрывают и вытесняют внутренние ценности, которые движут государственными служащими, — альтруистические качества, которые привлекли их к карьере на государственной службе. [41] [42] Вместо этого государственные служащие, как правило, более мотивированы стремлением к общественному благу и восприятием личного соответствия ценностям и целям своей организации. [43]

Новозеландские организации государственной службы, как правило, характеризуются организационными ценностями, связанными с общественным благом, справедливостью и стремлением к предоставлению общественных ценностей. Государственная служба также, как правило, сильно профсоюзизирована — в 2010 году около 70 процентов государственных служащих в Новой Зеландии были членами профсоюза. [44] Эти основные ценности влияют на способы, которыми используется управление талантами для удержания и развития сотрудников. Например:

-         Ценности государственной службы: Стратегии управления талантами, как правило, сочетают в себе сильные стороны отдельных лиц и вклад в организационную эффективность с духом государственной службы и стремлением к предоставлению общественной ценности. Вместо того, чтобы сосредоточиться только на лучших исполнителях, государственные организации также стремятся мотивировать и развивать общий набор ценностей и навыков для всех сотрудников и в долгосрочной перспективе сосредоточиться на развитии возможностей. [45]

-         Стандартизация: новозеландские организации государственных услуг, как правило, организованы по принципу «сверху вниз» со стандартизированными описаниями должностей для сопоставимых ролей и фиксированными диапазонами оплаты. Это означает, что создание рабочих мест встречается редко, а компенсация рассматривается в контексте относительности между членами команды. [46]

-         Философия оплаты: Культура фискальных ограничений в новозеландских организациях государственной службы укрепляет философию соответствующей оплаты, когда организации платят по рыночным ставкам, а не стремятся конкурировать за рабочую силу с помощью компенсации. Компенсация, как правило, рассматривается как издержки для организации, а не как стратегический инструмент управления талантами. [47] Это отчасти связано с более низкой эффективностью режимов оплаты по результатам в государственном секторе по сравнению с частным сектором. [48]

-         Сильный акцент на разнообразии и включении : организации государственной службы стремятся отражать людей, которым они служат, особенно для команд высшего руководства. В Новой Зеландии стратегии управления талантами направлены на разработку разнообразного и представительного потока будущих лидеров, с ресурсами, предоставляемыми менеджерам государственного сектора Комиссией по государственной службе. [49]

Роль общественных партнерств в планировании рабочей силы в государственном секторе

Поскольку организации государственного сектора сталкиваются с проблемами бюджетных ограничений, растущим спросом на услуги и сложной операционной средой, партнерство с сообществом стало ключевым стратегическим сдвигом, подчеркивающим необходимость в стратегиях управления государственными кадрами для интеграции политик и программ, способствующих развитию навыков и культурных компетенций, необходимых для эффективного управления этими партнерствами. Опрос, проведенный в 2021 году Институтом кадровых ресурсов Новой Зеландии (HRINZ), показал, что 80% специалистов по кадрам считают, что навыки прочного сотрудничества и управления взаимоотношениями необходимы для эффективного управления внешними партнерствами.

По словам Саггетта (2012), [50] государственный сектор сталкивается со значительными проблемами в разработке и реализации эффективных стратегий взаимодействия из-за недооценки этих навыков в секторе. Эти навыки не всегда отражаются в оценках эффективности или возможностях профессионального развития. Процесс разработки, проведения и анализа взаимодействия с заинтересованными сторонами вышел за рамки простых коммуникационных задач и требует всеобъемлющего набора навыков, включая управление отношениями, анализ потребностей, ведение переговоров и обширные знания конкретных политик или сфер услуг. Несмотря на признание возможностей персонала как серьезного вызова их эффективности, государственный сектор еще не разработал организационные стратегии для решения этой проблемы.

Основные навыки для эффективного внешнего партнерства в государственном секторе.

Сотрудникам государственного сектора в Новой Зеландии и во всем мире необходим широкий спектр навыков для эффективного управления отношениями с внешними партнерами. В ответ на эту потребность Комиссия по государственным услугам запустила Программу обзора возможностей в июне 2023 года. Эта инициатива направлена ​​на повышение эффективности государственной службы в содействии сотрудничеству (Комиссия, 2023). [51] Развитие этих навыков имеет важное значение для создания продуктивных, инклюзивных и отзывчивых партнерств, которые отвечают потребностям всех заинтересованных сторон. Традиционно организации государственного сектора работали в рамках своих собственных систем, предоставляя услуги по внутренним каналам. Однако в настоящее время общественные организации все чаще признаются жизненно важными партнерами в решении этих проблем по нескольким причинам:

  1. Расширенное сотрудничество: партнерство с общественными организациями способствует сотрудничеству, совместному использованию ресурсов, доступу к финансированию и использует внешнюю экспертизу для улучшения предоставления услуг. Чтобы эффективно управлять этими партнерствами, работникам государственного сектора необходимо развивать навыки сотрудничества, включая переговоры, совместное решение проблем и взаимодействие с заинтересованными сторонами.
  2. Местная экспертиза : общественные организации привносят специализированные знания о своих местных территориях, что дополняет возможности государственного сектора. Программы обучения должны будут включать культурную компетентность и понимание местного контекста для лучшей интеграции.
  3. Гибкость и отзывчивость : в отличие от часто бюрократической природы государственного сектора, сообщество более адаптивно и отзывчиво к местным потребностям. Обучение управлению изменениями и лидерству может помочь сотрудникам государственного сектора лучше соответствовать гибким подходам партнеров сообщества.
  4. Доступ для уязвимых групп населения : партнерство с общественными организациями улучшает доступ к услугам для уязвимых групп населения. Обучение должно быть сосредоточено на инклюзивных практиках и ключевых стратегиях взаимодействия с маргинализированными группами для обеспечения справедливого предоставления услуг.

Исследования показывают, что такое обучение имеет важное значение для построения эффективных партнерских отношений и преодоления неотъемлемых проблем интеграции внешних организаций в деятельность государственного сектора (Брайсон, Кросби и Блумберг, 2014). [52]

Культурная компетентность

Согласно (Dergarapet, 2020) [53], государственные организации все чаще должны удовлетворять потребности культурно разнообразного населения, что имеет жизненно важное значение для успешного управления внешними партнерствами. В Новой Зеландии эта компетенция включает понимание и интеграцию перспектив и практик маори в государственные услуги, что отражает приверженность страны культурной инклюзивности в соответствии с Рамочной структурой возможностей отношений короны маори для государственной службы - компонент индивидуальных возможностей. HRINZ (2021) сообщил, что 65% отделов кадров в государственном секторе интегрировали обучение культурной компетентности в свои программы профессионального развития для обеспечения эффективного взаимодействия с маори и другими сообществами.

Поскольку государственные службы сталкиваются с ограничениями традиционных подходов к управлению, новые практики подчеркивают необходимость постоянного обучения и реформ. Менеджеры, которые принимают сложность, все чаще используют реляционные ресурсы для улучшения своего обучения. [54] Адаптация к изменениям в партнерских отношениях и развивающимся культурным и политическим контекстам требует сильных навыков управления изменениями. Для будущего планирования рабочей силы в государственном секторе интеграция обучения навыкам и культурных компетенций в стратегии управления персоналом будет иметь важное значение для повышения эффективности и предоставления услуг.

Программное обеспечение

Решения по управлению рабочей силой [ модное слово ] могут быть развернуты в масштабах всего предприятия и через мобильные платформы. В то время как специальное программное обеспечение обычно используется во многих областях, таких как ERP ( планирование ресурсов предприятия ), SLM (управление жизненным циклом услуг), CRM ( управление взаимоотношениями с клиентами ) и HR ( управление человеческими ресурсами ), управление рабочей силой часто по-прежнему осуществляется с помощью программ электронных таблиц или учета рабочего времени. Это часто приводит к дорогостоящим сверхурочным работам, непродуктивным простоям, высоким показателям текучести кадров, плохому обслуживанию клиентов и издержкам упущенных возможностей . Используя программное решение [ модное слово ] для ориентированного на спрос управления рабочей силой, планировщики могут оптимизировать штатное расписание, создавая графики, которые всегда соответствуют прогнозируемым требованиям. [55] В то же время решение по управлению рабочей силой [ модное слово ] помогает пользователям соблюдать все соответствующие законы, местные соглашения и контракты отдельных сотрудников, включая руководящие принципы баланса между работой и личной жизнью . [56]

Ключевым аспектом управления рабочей силой является планирование. Это достигается путем установления вероятного спроса путем анализа исторических данных (таких как количество и продолжительность контактов с клиентами, цифры продаж, транзакции на кассе или заказы, которые необходимо обработать). Многие системы управления рабочей силой также предлагают возможности ручной корректировки. Затем рассчитанные прогнозные значения преобразуются в фактические потребности в персонале с помощью алгоритма, который настраивается на конкретный вариант использования. Сам алгоритм основан на работе Erlang , хотя большинство современных адаптаций управления рабочей силой сместились в сторону более богатого управления состоянием и оптимизации исходной идеи.

Текущие и будущие кадровые потребности, краткосрочные пиковые нагрузки, доступность, праздники, бюджетные надбавки, навыки, ограничения, связанные с трудовым законодательством, а также заработная плата и договорные условия должны быть интегрированы в процесс планирования, чтобы гарантировать оптимальное распределение персонала. В процессе управления рабочей силой интеграция сотрудников является важным фактором. В нескольких системах управления рабочей силой сотрудники могут регистрировать свою доступность или запланированное отсутствие, и они могут подавать заявки на определенные смены, пока у них есть необходимые навыки для деятельности, запланированной для этих смен. [57]

Доставка

Три способа доставки технологий контакт-центра — это локальное решение [ модное словечко ] , размещенные или облачные вычисления. [58]

Смотрите также

Примечания

Ссылки

  1. ^ "3 способа максимально эффективно использовать системы управления персоналом". 2016-09-20.
  2. ^ «4 решения по управлению выездным обслуживанием, которые помогут вам держать работу в тонусе». 2013-11-15.
  3. ^ «Североамериканские компании оценивают решения по управлению мобильной рабочей силой. Отчет — Исследования и рынки» (пресс-релиз). 22.09.2016.
  4. ^ «Расцвет экономики свободного заработка».
  5. ^ «Глобальный рынок программного обеспечения для управления персоналом в секторе здравоохранения будет расти среднегодовыми темпами в 13,18 процентов в период 2014-2019 гг.». 16 сентября 2016 г.
  6. ^ "5 проблем управления мобильной рабочей силой в 2018 году. Мнение 9 экспертов". Блог по менеджменту BeeBole Timesheet . 2017-11-29 . Получено 2018-04-27 .
  7. ^ Калиджури, Паула; Де Сьери, Хелен; Минбаева, Дана; Вербеке, Ален; Циммерманн, Ангелика (2020-07-01). «Международные идеи HRM для навигации по пандемии COVID-19: последствия для будущих исследований и практики». Журнал международных бизнес-исследований . 51 (5): 697–713. doi :10.1057/s41267-020-00335-9. ISSN  1478-6990. PMC 7266413. PMID 32836500  . 
  8. ^ Книффин, Кевин М.; Нараянан, Джаянт; Ансил, Фредерик; Антонакис, Джон; Эшфорд, Сьюзан П.; Баккер, Арнольд Б.; Бамбергер, Питер; Бапуджи, Хари; Бхаве, Девашиш П.; Чой, Вирджиния К.; Крири, Стефани Дж. (2021). «COVID-19 и рабочее место: последствия, проблемы и идеи для будущих исследований и действий». American Psychologist . 76 (1): 63–77. doi :10.1037/amp0000716. hdl : 11343/254106 . ISSN  1935-990X. PMID  32772537.
  9. ^ Копульски, Джеральд С. Кейн, Рич Нанда, Ань Филлипс и Джонатан (10 февраля 2021 г.). «Перепроектирование рабочего места после пандемии». MIT Sloan Management Review . Получено 07.08.2021 .{{cite web}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  10. ^ ОЭСР. (2019). Общественная ценность в трансформации государственной службы. Работа с изменениями . Издательство ОЭСР.
  11. ^ «Закон о государственной службе 2020 г. № 40 (по состоянию на 1 июля 2024 г.), Приложение 2 к Закону о государственной службе. Агентства государственной службы – Законодательство Новой Зеландии». www.legislation.govt.nz . Получено 28.09.2024 .
  12. ^ "Общественная служба", Википедия , 2024-08-24 , получено 2024-09-28
  13. ^ Австралия, П. (2018). Планирование рабочей силы в государственном секторе. https://www.pwc.com.au/consulting/assets/futureof/workforce-planning-in-the-public-sector.pdf
  14. ^ «Закон о государственной службе 2020 г. № 40 (по состоянию на 1 июля 2024 г.), Цель государственного закона 11 – законодательство Новой Зеландии». www.legislation.govt.nz . Получено 28.09.2024 .
  15. ^ "Центральные агентства". Комиссия по государственной службе Те Кава Матаахо . Получено 28.09.2024 .
  16. ^ "Комиссар государственной службы". Комиссия государственной службы Те Кава Матаахо . Получено 28.09.2024 .
  17. ^ "Public Service Commission (New Zealand)", Wikipedia , 2024-07-19 , получено 2024-09-28
  18. ^ Те Кава Матахо. (2020). Закон о государственной службе 2020 г. https://www.publicservice.govt.nz/assets/DirectoryFile/Factsheet-1-An-overview-of-the-changes.pdf.
  19. ^ Гиббс, 2014, Разнообразие в STEM: что это такое и почему это важно К. Гиббс - Scientific American, 2014
  20. ^ Определение в словаре, Разнообразие, Мириам Вебстер
  21. ^ История слова, Разнообразие, Мириам Вебстер
  22. ^ Замбетакис, Б. (2022). Разнообразие, равенство и инклюзивность в практике подбора персонала. Опубликованная диссертация. Университет прикладных наук Хаага-Хелия
  23. ^ Скотт, К. (Типы разнообразия на рабочем месте, которые вам следует знать. Блог Академии инноваций в сфере HR. 10 типов разнообразия на рабочем месте, которые вам следует знать - AIHR
  24. ^ Райси,С. (2023, 6 марта) Каковы четыре типа разнообразия. Разнообразие для социального воздействия. Типы разнообразия на рабочем месте и примеры - Полное руководство [2024] от Diversity.Social
  25. ^ Телем, Д. и Мартин, К., (2021) Разнообразие, равенство и инклюзивность, Springer
  26. ^ Институт американской истории Гилдера Лермана, 2012 г. Франклин Делано Рузвельт о расовой дискриминации, 1942 г. | Институт американской истории Гилдера Лермана
  27. ^ Хирн, Джефф и Джонна Луврие, (2015) «Теории различий, разнообразия и интерсекциональности: что они привносят в управление разнообразием?», в книге Регины Бендл и др. (редакторы), Оксфордский справочник по разнообразию в организациях
  28. ^ Доусон, Н., Паркер, С. и Окимото, Т. (2023) Профили мотивации разнообразия и инклюзивности. На пути к пониманию, ориентированному на сотрудников, того, почему сотрудники прилагают усилия для инклюзивности и исключения.
  29. ^ Outtz, JL, & Hakel, MD (ред.) (1998). За пределами множественного выбора: оценка альтернатив традиционному тестированию для отбора. Mahwah, NJ: Erlbaum.
  30. ^ Хант, В., Лейтон Д. и Принс, С. (2015) Почему разнообразие имеет значение
  31. ^ Коулз, А. (2021) Разнообразие и инклюзивность в подборе талантов В: Голбек АЛ (ред.) Лидерство в статистике и науке о данных
  32. ^ Минкин, Р. (2023) Разнообразие, равенство и инклюзивность на рабочем месте, Исследовательский центр Pew.
  33. ^ Парк, YW, Восс, GB и Восс, ZG Продвижение разнообразия, справедливости и инклюзивности клиентов: измерение, влияние заинтересованных сторон и роль маркетинга. J of the acad.Mark.Sci 51
  34. ^ Хьюлетт, С., Маршалл М. и Шербин Л. (2013) Как разнообразие может стимулировать инновации. Harvard Business Review.
  35. ^ ab Løkke, Ann-Kristina; Sørensen, Kenneth Lykke (2020-06-07). «Текучесть кадров высшего руководства и ее влияние на невыход сотрудников на работу: понимание процесса изменений». Обзор государственного кадрового администрирования . 41 (4): 723–746. doi :10.1177/0734371x20931911. ISSN  0734-371X.
  36. ^ Tatel, C. & Wigert, B. 2024. 42% текучести кадров можно предотвратить, но часто игнорируют. [Онлайн]: 42% текучести кадров можно предотвратить, но часто игнорируют (gallup.com) [Дата обращения 15 сентября 2024 г.].
  37. ^ Колли, Линда; Прайс, Робин (июнь 2010 г.). «Куда делись все работники? Изучение планирования рабочей силы в государственном секторе». Австралийский журнал государственного управления . 69 (2): 202–213. doi :10.1111/j.1467-8500.2010.00676.x. ISSN  0313-6647.
  38. ^ Джордж, Джейн; Лармер, Питер; Кейес, Никола (30.08.2019). «Учимся у тех, кто уже прошел этот путь: укрепление сельских медицинских работников в Новой Зеландии». Сельское и удаленное здравоохранение . doi : 10.22605/rrh4878 . ISSN  1445-6354.
  39. ^ Чжао, Юэджэнь; Рассел, Дебора Дж.; Гатридж, Стивен; Рамджан, Марк; Джонс, Майкл П.; Хамфрис, Джон С.; Вакерман, Джон (2019). «Влияние высокой текучести кадров на стоимость первичной медико-санитарной помощи в отдаленных районах Австралии». Australian Health Review . 43 (6): 689–695. doi :10.1071/ah17262. ISSN  0156-5788. PMID  30158049.
  40. ^ Перри, Джеймс Л.; Уайз, Лоис Рекаскино (май 1990 г.). «Мотивационные основы государственной службы». Public Administration Review . 50 (3): 367. doi :10.2307/976618. ISSN  0033-3352. JSTOR  976618.
  41. ^ Кролл, Александр; Порумбеску, Грегори А. (2017-02-06). «Когда внешние вознаграждения становятся «кислым виноградом»: экспериментальное исследование корректировок внутренней и просоциальной мотивации». Обзор государственного кадрового администрирования . 39 (4): 467–486. doi :10.1177/0734371x15608419. ISSN  0734-371X.
  42. ^ Ки, Намхун (2021-06-22). «Эффективность денежных и поощрительных вознаграждений в государственном секторе и сдерживающий эффект PSM (соответствие PSM вознаграждению или вытеснение PSM): эксперимент по обследованию». Администрация и общество . 54 (2): 277–310. doi : 10.1177/00953997211025983. ISSN  0095-3997.
  43. ^ Куратулайн, Самина; Хан, Абдул Карим (22.01.2015). «Как влияет мотивация сотрудников к государственной службе? Условный анализ процесса влияния соответствия человека работе и давления на работе». Управление государственным персоналом . 44 (2): 266–289. doi : 10.1177/0091026014568461. ISSN  0091-0260.
  44. ^ Гриммонд, Д. 2010. Должны ли работники государственного сектора иметь право на забастовку? [Онлайн]: Должны ли работники государственного сектора иметь право на забастовку? (infometrics.co.nz) [Дата обращения 21 сентября 2024 г.].
  45. ^ Краварити, Фотейни; Джонстон, Карен (17 июля 2019 г.). «Управление талантами: критический обзор литературы и исследовательская программа по управлению человеческими ресурсами в государственном секторе». Public Management Review . 22 (1): 75–95. doi : 10.1080/14719037.2019.1638439. ISSN  1471-9037.
  46. ^ Бун, Ян; Верхост, Коэн (16.02.2016). «По замыслу или по течению: как, где и почему деятельность HRM организована в государственном секторе». Обзор государственного кадрового администрирования . 38 (1): 110–134. doi :10.1177/0734371x15626775. ISSN  0734-371X.
  47. ^ Мерфи, Филип; Блэкаби, Дэвид; О'Лири, Найджел; Станева, Анита (16.05.2019). «Понимание того, что происходит с премией по заработной плате в государственном секторе в Великобритании: распределительный подход на основе обследования рабочей силы». British Journal of Industrial Relations . 58 (2): 273–300. doi :10.1111/bjir.12474. ISSN  0007-1080.
  48. ^ Брайсон, Алекс; Форт, Джон; Стоукс, Люси (12.05.2017). «Каков размер оплаты труда по результатам в государственном секторе и каковы ее эффекты?». Human Resource Management Journal . 27 (4): 581–597. doi :10.1111/1748-8583.12153. ISSN  0954-5395.
  49. ^ Te Kawa Mataaho – Комиссия по государственной службе. 2024. [Онлайн]: Развитие лидерских качеств государственной службы - Комиссия по государственной службе Te Kawa Mataaho [Дата обращения 15 сентября 2024 г.].
  50. ^ Саггетт, Д. (2012). Участие граждан и заинтересованных сторон: стратегии и проблемы для австралийского государственного сектора. Южная Австралия: PTR CONSULTING.
  51. ^ Комиссия, PS (2023). Программа обзора возможностей. Веллингтон.
  52. ^ Брайсон, Дж., Кросби, Б. и Блумберг, Л. (2014). Управление общественными ценностями: выход за рамки традиционного государственного управления и новый государственный менеджмент. ResearchGate .
  53. ^ «Оценка состояния культурной компетентности в государственном управлении», Культурная компетентность для государственных администраторов , Routledge, стр. 356–362, 2014-12-17, doi :10.4324/9781315705330-29 (неактивен 1 ноября 2024 г.), ISBN 978-1-315-70533-0, получено 2024-09-26{{citation}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на ноябрь 2024 г. ( ссылка )
  54. ^ Хесселгривз, Ханна; Френч, Макс; Хокинс, Мелисса; Лоу, Тоби; Уитман, Эми; Мартин, Майк; Уилсон, Роб (13.04.2021). «Новое развитие: новая роль отношений «партнера по обучению» в поддержке реформы государственной службы». Public Money & Management . 41 (8): 672–675. doi : 10.1080/09540962.2021.1909274 . ISSN  0954-0962.
  55. ^ "Решения для цифрового рабочего места". www.unisys.com . 2022-11-08 . Получено 2023-07-30 .
  56. ^ Ньюман, Дэниел. «5 советов лидеру по управлению цифровыми рабочими силами». Forbes . Получено 27 апреля 2018 г.
  57. ^ «Глобальный рынок программного обеспечения для управления рабочей силой (WFM) выиграет от растущей реализации на смартфонах».
  58. ^ "Почему пришло время перенести управление рабочей силой в облако". TechRadar . Получено 27.04.2018 .
  59. ^ «Максимальное раскрытие потенциала талантов».
  60. ^ «Оптимальное управление рабочей силой».
  61. ^ «AMR Research публикует отчет, показывающий, что управление человеческим капиталом и управление клиентами являются самыми быстрорастущими сегментами корпоративных приложений с показателем 10%».
  62. ^ «DMG Consulting: Рынок управления рабочей силой вырос на 7,4 процента в 2008 году».
  63. ^ Дисселькамп, Лиза, ред. (2013). Книга знаний по управлению активами рабочей силы . doi :10.1002/9781118636442. ISBN 9781118636442.
  64. ^ «Сравнение расчетов Эрланга с методами моделирования для управления рабочей силой». 20 июля 2016 г.