Тренировка и развитие

Повышение эффективности организаций, а также отдельных лиц и команд внутри них.

Обучение и развитие подразумевают повышение эффективности организаций, а также отдельных лиц и команд внутри них. ^[1] Обучение можно рассматривать как связанное с немедленными изменениями в эффективности организации посредством организованного обучения, тогда как развитие связано с достижением долгосрочных целей организации и сотрудников. Хотя технически обучение и развитие имеют разные определения, они часто используются взаимозаменяемо и/или вместе. Обучение и развитие исторически были темами в сфере образования взрослых и прикладной психологии, но за последние два десятилетия они стали тесно связаны с управлением человеческими ресурсами , управлением талантами , развитием человеческих ресурсов, разработкой учебных программ , человеческим фактором и управлением знаниями. ^[1]

История

Аспекты обучения и развития были связаны с древними цивилизациями по всему миру. ^[2] Первые статьи, посвященные обучению, появились в журналах, продаваемых поработителям на довоенном юге ^[3] , а подходы и философия обучения широко обсуждались Букером Т. Вашингтоном. ^[4] Ранние научные публикации, посвященные обучению, включали статью 1918 года в Журнале прикладной психологии. В этой статье рассматривается учебная программа бакалавриата, предназначенная для прикладных психологов. ^[5] Обучение также обсуждалось в первом справочнике по образованию взрослых в 1934 году. ^[6] Вторая мировая война повлияла на то, что исследования в области прикладной психологии были сосредоточены на эффективности программ обучения, особенно в военном контексте. К 1960-м и 70-м годам эта область начала разрабатывать теории и проводить теоретические исследования, поскольку до этого момента эта область была основана на интервенционных исследованиях методом проб и ошибок. ^[5] Эта эпоха также привела к развитию новых методов обучения, таких как использование компьютеров, телевидения, тематических исследований и ролевых игр. ^{[5] [7]} Объем обучения и развития также расширился и теперь включает межкультурное обучение, упор на развитие отдельного сотрудника и использование новой литературы по развитию организации для разработки программ обучения. ^[7] 1980-е годы ознаменовали сдвиг в фокусе внимания на том, как сотрудники получают и реализуют программы обучения, и поощряли сбор данных для целей оценки, особенно программ обучения управленческих кадров. ^[8] Обучение и развитие, направленное на развитие, становилось все более популярным в 1980-х и 90-х годах, когда сотрудники все чаще подвергались влиянию концепции « обучения на протяжении всей жизни ». ^[9] Именно в этом десятилетии было впервые проведено исследование, раскрывающее влияние и важность формирования культуры обучения и развития (включая руководство и коллег). ^[9] На рубеже веков появилось больше исследований по таким темам, как командное обучение, например перекрестное обучение. ^[10] В перекрестном обучении упор делается на обучение обязанностям коллег. ^[10]

Обучение навыкам приняло различные организационные формы в промышленно развитых странах. ^[11] В Германии развита система профессионального обучения , тогда как в США и Великобритании система профессионального обучения слаба. ^[11]

Практика и методы обучения

Обучение и развитие включает в себя три основных вида деятельности: обучение, образование и развитие. ^{[12] [13] [14]}

«Заинтересованные стороны» в обучении и развитии подразделяются на несколько классов. Спонсорами обучения и развития являются старшие менеджеры. Клиентами обучения и развития являются специалисты по бизнес-планированию. Линейные менеджеры несут ответственность за обучение, ресурсы и производительность. Участники — это те, кто фактически подвергается процессам. Координаторами являются сотрудники управления персоналом. А поставщики — специалисты в этой области. Каждая из этих групп имеет свою собственную программу и мотивацию, которая иногда противоречит программам и мотивациям других. ^[15]

Особенно в последние пару десятилетий обучение стало более ориентированным на стажеров, что дает обучающимся большую гибкость и возможности активного обучения. ^[16] Например, эти методы активного обучения включают исследовательское/обнаружительное обучение, ^[17] обучение управлению ошибками, ^[18] управляемое исследование, ^[19] и обучение мастерству. ^[16] Типичные проекты в этой области включают развитие руководителей и руководителей/менеджмента, ориентацию новых сотрудников, обучение профессиональным навыкам, техническое/рабочее обучение, обучение обслуживанию клиентов, обучение продажам и маркетингу, а также обучение по охране труда и технике безопасности. . Обучение особенно важно в организациях с высокой надежностью , которые полагаются на высокие стандарты безопасности для предотвращения катастрофического ущерба сотрудникам, оборудованию или окружающей среде (например, атомные электростанции, операционные залы). ^[20]

Важно отметить, что всем сотрудникам требуются разные уровни и типы развития для выполнения своих должностных функций в организации. Всем сотрудникам необходимы определенные виды обучения и развития на постоянной основе, чтобы поддерживать эффективную работу, адаптироваться к новым методам работы и оставаться мотивированными и вовлеченными. ^[21] Подход к проектированию обучающих систем (часто называемый моделью ADDIE) отлично подходит для разработки эффективных программ обучения ^{[ нужна цитация ]} и используется для проектирования обучения. Учебный дизайн — это процесс проектирования, разработки и предоставления учебного контента. Модель ADDIE состоит из 5 этапов: (1) оценка потребностей, (2) разработка программы, (3) разработка программы, (4) проведение или реализация обучения и (5) оценка обучения.

Анализ – выявление проблем, (TNA) анализ потребностей в обучении, определение целевой аудитории, определение потребностей заинтересованных сторон, определение необходимых ресурсов. ^[22]

Проектирование – схема и схема обучения/реализации, а также методы оценки. ^[22]

Разработка - определение метода доставки, производство учебного продукта, соответствующего дизайну, определение обучающих стратегий/средств/методов, оценка качества учебного продукта, разработка коммуникационной стратегии, разработка необходимой технологии, разработка и оценка средств оценки и оценки. . ^[22]

Реализация – участие в дополнительных программах, проведение обучения, участие в обучении, реализация плана коммуникации, оценка бизнеса, проведение формальных оценок. ^[22]

Оценка – (неотъемлемая часть каждого шага) формальная оценка, оценка непрерывного обучения, оценка бизнеса, потенциальные точки улучшения. ^[22]

Сегодня существует множество различных методов обучения, включая методы как на рабочем месте, так и за его пределами. Методы обучения на рабочем месте применяются внутри организации, где сотрудники учатся, работая вместе с коллегами, такими способами, как коучинг , наставничество , стажировка, ученичество, ротация должностей, технология профессионального обучения (JIT) или работа в качестве дублера. ^{[ нужна цитата ]} Напротив, методы обучения вне рабочего места применяются за пределами организации, когда сотрудники посещают такие вещи, как лекции, семинары и конференции, или принимают участие в симуляционных упражнениях, таких как тематические исследования и ролевые игры. ^{[ нужна цитация ]} Это может также включать занятия по вестибюлю, чувствительности или транзакционному обучению. ^{[ нужна ссылка ]} Другие методы обучения включают в себя:

Ученичество : система обучения, при которой работник, поступающий на квалифицированную профессию, получает тщательные инструкции и опыт, как на рабочем месте, так и вне его, в практических и теоретических аспектах работы. ^[23]

Программы сотрудничества и программы стажировок: программы обучения, сочетающие практический опыт на рабочем месте с формальным образованием. Обычно эти программы предлагаются в колледжах и университетах. ^[24]

Обучение в классе: информация может быть представлена ​​в лекциях, демонстрациях, фильмах и видеокассетах или посредством компьютерного обучения. (Это включает обучение в вестибюле, где слушателей инструктируют по работе с оборудованием.) ^[24]

Самостоятельное обучение: во время запрограммированного обучения люди работают в своем темпе. Включение книг, руководств или компьютеров для разбивки содержания предмета на высокоорганизованные логические последовательности, требующие непрерывной реакции со стороны обучаемого. ^[25]

Аудиовизуальные методы: методы, используемые для обучения навыкам и процедурам, необходимым для ряда работ. ^[25]

Моделирование: используется, когда обучение людей на реальном оборудовании или в реальной рабочей среде нецелесообразно или безопасно. ^[25]

Электронное обучение: обучение с использованием компьютера и/или онлайн-ресурсов. Такие как CBT (компьютерное обучение), видеокассеты, спутники и интерактивное вещание по телевидению/DVD/CD-ROM. ^[26]

Преимуществами обучения сотрудников являются повышение производительности и производительности на рабочем месте, единообразие рабочих процессов, снижение контроля и сокращение потерь, продвижение сотрудников изнутри, улучшение организационной структуры и дизайна, повышение морального духа, лучшее знание политики и целей организации, улучшение оценки клиентов. и улучшенные/обновленные технологии. ^[27] Обучение имеет большое значение, поскольку оно готовит сотрудников к более высоким должностным обязанностям, показывает сотрудникам, что их ценят, совершенствует ИТ- и компьютерные процессы, а также проверяет эффективность новых систем управления производительностью. Однако некоторые считают, что обучение является пустой тратой времени и денег, поскольку в некоторых случаях реальный жизненный опыт может превзойти образование, и организации хотят тратить меньше, а не больше. ^[28]

Метод семинарского обучения

Принципы

Когда компания проводит своих сотрудников через программы обучения, она должна гарантировать, что они эффективны и соответствуют задачам сотрудников в организации, поскольку, по оценкам, только 20-30% обучения, проведенного для сотрудников, используются в следующем месяце. ^[29] Чтобы смягчить эту проблему, следует соблюдать некоторые общие принципы, чтобы повысить желание сотрудников принять участие в программе. К ним относятся:

• Самоэффективность : это означает повышение уверенности учащихся в том, что они могут полностью понять учение. ^[29]
• Отношение: Отказ от сотрудничества в обучении может помешать человеку усвоить предоставляемые знания. ^[29]
• Компетентность: это навык, который развивает человек, который позволяет ему эффективно принимать правильные решения. ^[29]
• Внешние мотиваторы: это поведение, которое люди демонстрируют, когда им дается вознаграждение или внешняя цель. ^[29]

Мотивация – это внутренний процесс, который определяет поведение сотрудника и его готовность достигать целей организации. ^[30] Создание мотивационной среды внутри организации может помочь сотрудникам достичь высочайшего уровня производительности. ^[29] Мотивация может создать заинтересованную рабочую силу, которая повышает индивидуальную и организационную производительность. ^[31] Модель мотивации на самом базовом уровне представлена ​​мотиваторами, разделенными на две разные категории:

• Внутренние факторы: они представляют собой внутренние факторы для человека, такие как сложность работы, признание достижений, ответственность, возможность значимой работы, участие в принятии решений и важность в организации. ^[31]
• Внешние факторы: это внешние факторы для человека, такие как гарантия занятости, зарплата, льготы, условия труда и отпуск. ^[31]

Конференция по обучению и развитию

Как внутренние, так и внешние мотиваторы связаны с производительностью сотрудников на рабочем месте. Методы компании по мотивации сотрудников постоянно меняются и развиваются. Выяснение того, что мотивирует сотрудников, может помочь компаниям определить, почему люди работают определенным образом и работают на разных уровнях. ^[31]

В управлении человеческими ресурсами существует множество основных принципов обучения и развития. Например, обратная связь о производительности важна, поскольку менеджеры могут использовать ее для выявления отсутствия у сотрудника навыков в областях работы и их подхода к устранению этого недостатка при сохранении поведения.

Традиционная конструктивная обратная связь, также известная как обратная связь, основанная на слабостях, часто может рассматриваться как злонамеренная с точки зрения сотрудников. При негативной интерпретации сотрудники теряют мотивацию на работе, что влияет на уровень их производительности. ^[32] Другой вид обратной связи, более эффективный, известен как обратная связь, основанная на сильных сторонах. Такая обратная связь более эффективна, поскольку легче корректировать производительность, если человек умеет отличать недостатки от сильных сторон. Обратная связь, основанная на сильных сторонах, — это положительная обратная связь, которая позволяет сотрудникам осознать свои сильные стороны и с помощью этих знаний дополнительно улучшить свою работу. ^[32] Использование этой стратегии в качестве основы для конструктивной обратной связи демонстрирует поддержку и поощрение сотрудника, что повышает его уверенность. Уверенность на рабочем месте позволяет людям оставаться сосредоточенными и вовлеченными. Однако недостатком обратной связи, основанной на сильных сторонах, является неспособность работать в полную силу из-за чрезмерной самоуверенности.

Подкрепление — еще один важный принцип обучения и развития сотрудников. Положительно подкрепляя сотрудников поощрениями или вознаграждениями, менеджеры могут установить желаемую модель поведения. Исследования показали, что подкрепление напрямую влияет на обучение сотрудников, которое тесно связано с производительностью после обучения. Обучение, основанное на подкреплении, подчеркивает важность общения между менеджерами и стажерами на рабочем месте. Чем более благоприятной и благоприятной будет среда обучения, тем больше — и быстрее — участники будут учиться. ^[33]

Еще одним важным аспектом обучения, основанного на подкреплении, является обсуждение того, чему научили на тренинге, и как сотрудники могут применить полученные знания в своей работе. Этого можно добиться путем проведения мозговых штурмов до и после обучения.  

В целом, менеджеры играют важную роль в укреплении обучения, систематически ища способы заметить и поблагодарить сотрудника, когда он использует навыки и знания, полученные на тренинге. ^[33] Подобная позитивная поддержка сотрудников позволит им чувствовать себя более комфортно на рабочем месте и более уверенными в своих способностях, что в конечном итоге положительно повлияет на их будущую производительность.

Преимущества

Обучение использовалось в организациях на протяжении последних нескольких десятилетий. Хотя обучение и развитие требуют инвестиций многих типов, можно назвать преимущества интеграции обучения и развития в организации:

• Повышение производительности и производительности труда ^[1]
• Развитие навыков ^[1]
• Развитие команды ^{[1] [34]}
• Снижение количества несчастных случаев, связанных с безопасностью ^[35]

Однако, если обучение и развитие не являются стратегическими и не направлены на конкретные цели, это может принести больше вреда, чем пользы. ^[36] Оценка потребностей , особенно когда обучение проводится в крупном масштабе, часто проводится для того, чтобы определить, чему необходимо обучать, как и насколько широко. ^[37] Оценка потребностей в контексте обучения и развития часто выявляет конкретные навыки сотрудников и руководства, которые необходимо развивать (например, для новых сотрудников), общеорганизационные проблемы, которые необходимо решить (например, проблемы с производительностью), адаптацию, необходимую для соответствия изменяющейся среде (например, новые технологии). ) или потребности в развитии сотрудников (например, планирование карьеры). Оценка потребностей может предсказать степень эффективности программ обучения и развития, а также степень удовлетворения потребностей, проведение обучения (т. е. насколько эффективным был тренер) и характеристики обучаемых (например, мотивацию, когнитивные способности). ^[38] Эффективность обучения обычно оценивается на индивидуальном или групповом уровне, при этом лишь немногие исследования изучают его влияние на организации. ^[1]

Занятие

Сеть профессиональной информации (O*NET) отмечает, что специалисты по обучению и развитию имеют блестящие перспективы, а это означает, что профессия будет быстро расти или в ближайшие несколько лет появится несколько вакансий. ^[39] Родственные профессии включают менеджеров по обучению и развитию, (главных) специалистов по обучению, промышленно-организационных психологов и консультантов по развитию организации . Специалисты по обучению и развитию оснащены инструментами для проведения анализа потребностей, построения программ обучения в соответствии с потребностями организации с использованием различных методов обучения, создания учебных материалов, а также выполнения и руководства программами обучения. ^[39]

Смотрите также

• Образование взрослых  – любая форма обучения, в которой участвуют взрослые, помимо традиционного школьного образования.
• Андрагогика - Теория обучения взрослых
• Микрообучение  - метод поддержки процессов неформального обучения в организациях.
• Обучение  – приобретение знаний, навыков и компетенций в результате обучения или практики.

Рекомендации

1. Агинис, Герман; Крейгер, Курт (январь 2009 г.). «Преимущества обучения и развития для отдельных лиц и команд, организаций и общества». Ежегодный обзор психологии . 60 (1): 451–474. doi :10.1146/annurev.psych.60.110707.163505. ISSN  0066-4308. PMID  18976113. S2CID  45609735.
2. Алагараджа, Мира; Дули, Ларри М. (март 2003 г.). «Происхождение и историческое влияние на развитие человеческих ресурсов: глобальная перспектива». Обзор развития человеческих ресурсов . 2 (1): 82–96. дои : 10.1177/1534484303251170. ISSN  1534-4843. S2CID  143353567.
3. Филлипс, Лиза (8 марта 2013 г.). «Дэвид Р. Рёдигер и Эш Элизабет. Производство различий. Раса и управление трудом в истории США. Oxford University Press, Oxford [и т. д.] 2012. x, 286 стр. Илл. £ 22,50». Международное обозрение социальной истории . 58 (1): 129–131. дои : 10.1017/s0020859013000059 . ISSN  0020-8590. S2CID  144977591.
4. Вашингтон, Букер, Т. Из рабства .{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
5. Bell, Брэдфорд С.; Танненбаум, Скотт И.; Форд, Дж. Кевин; Ноэ, Раймонд А.; Крейгер, Курт (2017). «100 лет обучения и исследований в области развития: что мы знаем и куда нам следует идти». Журнал прикладной психологии . 102 (3): 305–323. дои : 10.1037/apl0000142. hdl : 1813/74878 . ISSN  1939–1854. PMID  28125262. S2CID  26505012.
6. Роуден, Д. (1934). Справочник по образованию взрослых в США . Американская ассоциация образования взрослых.
7. Кэмпбелл, JP (январь 1971 г.). «Обучение и развитие персонала». Ежегодный обзор психологии . 22 (1): 565–602. doi : 10.1146/annurev.ps.22.020171.003025. ISSN  0066-4308.
8. Берк, Майкл Дж.; Дэй, Рассел Р. (1986). «Совокупное исследование эффективности управленческой подготовки». Журнал прикладной психологии . 71 (2): 232–245. дои : 10.1037/0021-9010.71.2.232. ISSN  0021-9010.
9. Берди, Камаль; Аллан, Катриона; Уорр, Питер (1997). «Коррелирует и воспринимаемые результаты 4 видов деятельности по развитию сотрудников». Журнал прикладной психологии . 82 (6): 845–857. дои : 10.1037/0021-9010.82.6.845. ISSN  0021-9010. ПМИД  9638086.
10. Маркс, Мишель А.; Сабелла, Марк Дж.; Берк, К. Шон; Заккаро, Стивен Дж. (2002). «Влияние перекрестного обучения на эффективность команды». Журнал прикладной психологии . 87 (1): 3–13. дои : 10.1037/0021-9010.87.1.3. ISSN  0021-9010. ПМИД  11916213.
11. Телен, Кэтлин (2004). Как развиваются институты: политическая экономия навыков в Германии, Великобритании, США и Японии. Издательство Кембриджского университета. ISBN 978-0-521-54674-4.
12. Розмари Харрисон (2005). Обучение и развитие . Издательство CIPD. п. 5. ISBN 9781843980506.
13. Патрик Дж. Монтана и Брюс Х. Чарнов (2000). "Тренировка и развитие". Управление . Образовательная серия Бэррона. п. 225. ИСБН 9780764112768.
14. Томас Н. Гараван; Пэт Костин и Норин Херати (1995). «Обучение и развитие: концепции, взгляды и проблемы». Обучение и развитие в Ирландии . Cengage Learning в регионе EMEA. п. 1. ISBN 9781872853925.
15. Дерек Торрингтон; Лаура Холл и Стивен Тейлор (2004). Управление человеческими ресурсами . Пирсон Образование. п. 363. ИСБН 9780273687139.
16. Белл, Брэдфорд С.; Козловски, Стив WJ (2008). «Активное обучение: влияние основных элементов дизайна обучения на процессы саморегуляции, обучения и адаптируемости». Журнал прикладной психологии . 93 (2): 296–316. дои : 10.1037/0021-9010.93.2.296. hdl : 1813/75102 . ISSN  1939–1854. ПМИД  18361633.
17. Макдэниел, Марк А.; Шлагер, Марк С. (июнь 1990 г.). «Открывающее обучение и передача навыков решения проблем». Познание и обучение . 7 (2): 129–159. дои : 10.1207/s1532690xci0702_3. ISSN  0737-0008.
18. Кейт, Нина; Фрезе, Майкл (2005). «Саморегуляция в обучении управлению ошибками: контроль эмоций и метапознание как медиаторы эффектов производительности». Журнал прикладной психологии . 90 (4): 677–691. дои : 10.1037/0021-9010.90.4.677. ISSN  1939–1854. ПМИД  16060786.
19. Вуд, Роберт; Какебике, Бастиан; Дебовски, Шелда; Фрезе, Майкл (апрель 2000 г.). «Влияние активных исследований на внутреннюю мотивацию, стратегию и эффективность электронного поиска». Прикладная психология . 49 (2): 263–283. дои : 10.1111/1464-0597.00014. ISSN  0269-994X.
20. Робертс, Карлин Х. (июль 1990 г.). «Управление организациями высокой надежности». Обзор менеджмента Калифорнии . 32 (4): 101–113. дои : 10.2307/41166631. ISSN  0008-1256. JSTOR  41166631. S2CID  154274951.
21. Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 185. ИСБН 978-0-17-679806-2.
22. «Объяснение модели ADDIE для учебного дизайна». АИХР Цифровой . 2 ноября 2020 г. Проверено 29 ноября 2020 г. .
23. Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 189. ИСБН 978-0-17-679806-2.
24. Пикок, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 190. ИСБН 978-0-17-679806-2.
25. Пикок, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 191. ИСБН 978-0-17-679806-2.
26. Павлин, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. п. 192. ИСБН 978-0-17-679806-2.
27. «Важность обучения сотрудников: 11 преимуществ» . Действительно Карьерный справочник . Проверено 29 ноября 2020 г. .
28. Скажи, Мой. «Почему обучение ваших сотрудников — пустая трата времени и денег и что с этим делать». Форбс . Проверено 29 ноября 2020 г. .
29. Айк, Чонг Тек; Туэй, Дуэйн К. (март 2006 г.). «Элементы и принципы тренировки как средство повышения производительности». Улучшение производительности . 45 (3): 28–32. дои : 10.1002/pfi.2006.4930450307. ISSN  1090-8811.
30. Стек, Лаура (2013). Управление производительностью сотрудников: мотивация, способности и препятствия. [Хайлендс-Ранч, Колорадо]: Производительность Pro. ISBN 978-1-62723-025-4. ОСЛК  852507794.
31. MacRae, Ян (психолог) (3 февраля 2017 г.). Мотивация и производительность: руководство по мотивации разнообразной рабочей силы. Фернем, Адриан. Лондон. ISBN 978-0-7494-7814-8. ОСЛК  966315014.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
32. Агуинис, Герман; Готфредсон, Райан К.; Джу, Гарри (1 марта 2012 г.). «Обеспечение эффективной обратной связи по производительности: подход, основанный на сильных сторонах». Горизонты бизнеса . 55 (2): 105–111. дои :10.1016/j.bushor.2011.10.004. ISSN  0007-6813. S2CID  154034097.
33. Нельсон, Боб. «Доза положительного подкрепления может иметь большое значение». Т+Д , том. 67, нет. 3 марта 2013 г., стр. 40–44. EBSCOhost , библиотека.macewan.ca/full-record/bth/85852296.
34. Козловски, Стив WJ; Белл, Брэдфорд С. (15 апреля 2003 г.), «Рабочие группы и команды в организациях», Справочник по психологии , John Wiley & Sons, Inc., doi : 10.1002/0471264385.wei1214, hdl : 1813/75229 , ISBN 0471264385, S2CID  28847722
35. Салас, Эдуардо; Фруш, Карен (24 августа 2012 г.). Повышение безопасности пациентов посредством командной работы и командного обучения . Салас, Эдуардо, Фруш, Карен. Нью-Йорк. ISBN 9780199875542. ОКЛК  811142213.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
36. Ребекка, Пейдж-Тикелл (3 июля 2014 г.). Обучение и развитие (1-е изд.). Лондон. ISBN 9780749469894. ОКЛК  883248797.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
37. Браун, Джудит (декабрь 2002 г.). «Оценка потребностей в обучении: необходимое условие для разработки эффективной программы обучения». Управление государственным персоналом . 31 (4): 569–578. дои : 10.1177/009102600203100412. ISSN  0091-0260. S2CID  154852480.
38. Танненбаум, С.И.; Юкл, Г (январь 1992 г.). «Обучение и развитие в организациях труда». Ежегодный обзор психологии . 43 (1): 399–441. doi : 10.1146/annurev.ps.43.020192.002151.
39. «13-1151.00 - Специалисты по обучению и развитию». www.onetonline.org . Проверено 1 марта 2019 г.

дальнейшее чтение

• Энтони Лэндейл (1999). Справочник Гауэра по обучению и развитию . Gower Publishing, Ltd. ISBN 9780566081224.
• Дайан Артур (1995). "Тренировка и развитие". Управление человеческими ресурсами в малых и средних компаниях . AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN 9780814473115.
• Шон А. Смит и Ребекка А. Мазин (2004). "Тренировка и развитие" . Книга ответов HR . AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN 9780814472231.
• Кон Дж. М., Хурана Р., Ривз Л. (октябрь 2005 г.). «Растите таланты, как если бы от этого зависел ваш бизнес». Гарвардское деловое обозрение . 83 (10): 62–70. ПМИД  16250625.
• Телен, Кэтлин. 2004. Как развиваются институты: политическая экономия навыков в Германии, Великобритании, США и Японии . Издательство Кембриджского университета.