stringtranslate.com

Обучение и развитие

Обучение и развитие включают в себя повышение эффективности организаций , а также отдельных лиц и команд в них. [1] Обучение можно рассматривать как связанное с немедленными изменениями в эффективности посредством организованного обучения, в то время как развитие связано с прогрессом в достижении долгосрочных организационных и служебных целей. Хотя обучение и развитие технически имеют разные определения, эти термины часто используются взаимозаменяемо. Обучение и развитие исторически были темами в образовании взрослых и прикладной психологии, но в течение последних двух десятилетий стали тесно связаны с управлением человеческими ресурсами , управлением талантами , развитием человеческих ресурсов, учебным проектированием , человеческими факторами и управлением знаниями. [1]

Обучение навыкам приняло различные организационные формы в индустриальных экономиках. [2] В Германии существует сложная система профессионального обучения , тогда как в Соединенных Штатах и ​​Соединенном Королевстве она считается в целом слабой. [2]

История

Аспекты обучения и развития были связаны с древними цивилизациями по всему миру. [3] Ранние статьи, связанные с обучением, появлялись в журналах, продаваемых поработителям на Юге до Гражданской войны [4] , а подходы и философии обучения подробно обсуждались Букером Т. Вашингтоном . [5] Ранние академические публикации, связанные с обучением, включали статью 1918 года в Журнале прикладной психологии , в которой рассматривалась учебная программа бакалавриата, разработанная для прикладных психологов. [6]

К 1960-м и 1970-м годам в этой области начали разрабатываться теории и проводиться теоретические исследования, поскольку исторически она основывалась на исследовании вмешательства методом проб и ошибок, [6] и были разработаны новые методы обучения, такие как использование компьютеров, телевидения, тематических исследований и ролевых игр. [6] [7] Сфера обучения и развития также расширилась, включив в себя кросс-культурное обучение, акцент на развитии отдельного сотрудника и использование новой литературы по развитию организаций для разработки программ обучения. [7]

В 1980-х годах основное внимание уделялось тому, как сотрудники получали и реализовывали программы обучения, а также поощрялся сбор данных для целей оценки, в частности, программ обучения управленческих кадров. [8] Развитие как часть обучения и развития стало все более популярным в 90-х годах, при этом сотрудники все чаще попадали под влияние концепции непрерывного обучения . [9] Именно в этом десятилетии впервые было проведено исследование, раскрывающее влияние и важность формирования позитивной культуры обучения и развития. [9]

В 21 веке появилось больше исследований в таких областях, как командное обучение, например, перекрестное обучение, которое делает акцент на обучении обязанностям коллег. [10]

Практика и методы обучения

Обучение и развитие охватывают три основных вида деятельности: обучение, образование и развитие. [11] [12] [13] Различные уровни и типы развития могут использоваться в зависимости от ролей сотрудников в организации. [14]

«Заинтересованные стороны» в обучении и развитии делятся на несколько классов. Спонсорами обучения и развития являются старшие менеджеры, а линейные менеджеры отвечают за коучинг, ресурсы и производительность. Клиентами обучения и развития являются бизнес-планировщики, в то время как участниками являются те, кто проходит процессы. Посредниками являются сотрудники по управлению человеческими ресурсами, а поставщиками являются специалисты в этой области. У каждой из этих групп есть своя собственная повестка дня и мотивация, которые иногда конфликтуют с другими. [15]

С 2000-х годов обучение стало больше ориентироваться на обучаемых, что дает обучаемым больше гибкости и возможностей для активного обучения. [16] Эти методы активного обучения включают исследовательское/открывающее обучение, [17] обучение управлению ошибками, [18] направляемое исследование, [19] и обучение мастерству. [16] Типичные проекты в этой области включают развитие руководителей и руководителей/менеджеров, ориентацию новых сотрудников, обучение профессиональным навыкам, техническое/рабочее обучение, обучение обслуживанию клиентов, обучение продажам и маркетингу, а также обучение охране труда и технике безопасности. Обучение особенно важно в организациях с высокой надежностью , которые полагаются на высокие стандарты безопасности для предотвращения катастрофического ущерба сотрудникам, оборудованию или окружающей среде (например, атомные электростанции и операционные). [20]

Подход к проектированию учебных систем (часто называемый моделью ADDIE) часто используется для проектирования учебных программ и применяется для проектирования учебных материалов или процесса проектирования, разработки и предоставления учебного контента. В модели ADDIE есть 5 фаз: [21]

  1. Оценка потребностей: выявление проблем, анализ потребностей в обучении, определение целевой аудитории, выявление потребностей заинтересованных сторон и требуемых ресурсов.
  2. Разработка программы: картирование учебного вмешательства/схемы внедрения и методов оценки
  3. Разработка программы: метод доставки, получение результатов обучения, оценка качества результатов обучения, разработка коммуникационной стратегии, необходимые технологии, а также инструменты оценки и анализа.
  4. Проведение и реализация обучения: участие в дополнительных программах, проведение обучения, участие в обучении и оценка бизнеса
  5. Оценка обучения: формальная оценка, включая оценку обучения и потенциальных точек улучшения.

Сегодня существует множество различных методов обучения, включая методы как на рабочем месте, так и вне его. [ необходима ссылка ] Другие методы обучения могут включать:

Обучение имеет большое значение, поскольку оно готовит сотрудников к более высоким должностным обязанностям, показывает сотрудникам, что их ценят, улучшает ИТ- и компьютерные процессы, а также проверяет эффективность новых систем управления производительностью. Однако некоторые [ кто? ] считают, что обучение — это пустая трата времени и денег, потому что в некоторых случаях реальный жизненный опыт может быть лучше образования, а организации хотят тратить меньше, а не больше. [26]

Метод обучения «Семинар»

Оценка потребностей

Оценки потребностей , особенно когда обучение проводится в больших масштабах, часто проводятся для того, чтобы оценить, чему нужно обучаться, как это должно обучаться и насколько обширно. [27] Оценки потребностей в контексте обучения и развития часто выявляют навыки, специфические для сотрудников и руководства, которые необходимо развивать (например, для новых сотрудников), общеорганизационные проблемы, которые необходимо решать (например, проблемы производительности), адаптации, необходимые для соответствия изменяющейся среде (например, новые технологии), или потребности в развитии сотрудников (например, планирование карьеры). Оценка потребностей может предсказать степень эффективности программ обучения и развития и то, насколько точно были удовлетворены потребности, выполнение обучения (например, насколько эффективен был тренер) и характеристики обучаемого (например, мотивация, когнитивные способности). [28] Эффективность обучения обычно проводится на индивидуальном или командном уровне, при этом мало исследований изучают влияние на организации. [1]

Принципы

Aik и Tway (2006) подсчитали, что только 20–30% обучения, предоставленного сотрудникам, используются в течение следующего месяца. [29] Чтобы смягчить проблему, они рекомендовали некоторые общие принципы, которым нужно следовать, чтобы повысить желание сотрудников принять участие в программе. К ним относятся:

Мотивация

Мотивация — это внутренний процесс, который влияет на поведение сотрудника и его готовность достигать организационных целей. [30] Создание мотивационной среды в организации может помочь сотрудникам достичь наивысшего уровня производительности, [29] а также может создать вовлеченную рабочую силу, которая повышает индивидуальную и организационную производительность. [31] Модель мотивации представлена ​​мотиваторами, разделенными на две разные категории:

Конференция по обучению и развитию

Как внутренние, так и внешние мотиваторы связаны с производительностью сотрудников на рабочем месте. Методы мотивации сотрудников компанией могут меняться со временем в зависимости от текущей динамики на рабочем месте. [31]

Обратная связь

Традиционная конструктивная обратная связь, также известная как обратная связь, основанная на слабости, часто может рассматриваться как вредоносная с точки зрения сотрудников. При негативной интерпретации сотрудники теряют мотивацию на работе, что влияет на уровень их производительности. [32]

Подкрепление — еще один принцип обучения и развития сотрудников. Исследования показали, что подкрепление напрямую влияет на обучение сотрудников, что тесно связано с производительностью после обучения. Обучение на основе подкрепления подчеркивает важность общения между менеджерами и стажерами на рабочем месте. Чем более позитивной и благоприятной может быть учебная среда, тем быстрее участники будут склонны учиться. [33]

Преимущества

Преимущества обучения и развития сотрудников включают в себя:

Однако обучение и развитие могут привести к неблагоприятным результатам, если они не являются стратегическими и не ориентированными на цель. [38] Кроме того, отсутствует консенсус относительно долгосрочных результатов инвестиций в обучение; [39] а в государственном секторе менеджеры часто придерживаются консервативных взглядов на эффективность обучения. [37]

Барьеры и доступ к обучению

Обучение и развитие имеют решающее значение для эффективности работы организации, карьерного роста и вовлеченности сотрудников. [40]

Различия в обучении могут быть вызваны несколькими факторами, включая общественные нормы и культурные предубеждения, которые существенно влияют на распределение возможностей обучения. Стереотипы и неявные предубеждения могут подорвать уверенность и производительность групп меньшинств в поиске обучения, влияя на их карьерный рост. [41]

Последствия исключения или ограничения доступа человека к возможностям обучения и развития могут повлиять как на самого человека, так и на организацию.

Управленческие команды, которые не являются разнообразными, могут быть самовоспроизводящимися, поскольку демографические характеристики старших руководителей существенно влияют на типы программ, политик и практик, реализуемых в организации, то есть вероятность того, что программы разнообразия будут существовать, больше, если управленческая команда также разнообразна. [45]

Чтобы устранить эти различия, организации могут внедрять политику разнообразия, проводить обучение по вопросам предвзятости и создавать программы наставничества для поддержки недостаточно представленных групп. Они могут включать:

Занятие

Occupational Information Network называет специалистов по обучению и развитию перспективными, что означает, что профессия будет быстро расти или в ближайшие несколько лет откроет несколько вакансий. Смежные профессии включают менеджеров по обучению и развитию, (главных) сотрудников по обучению, промышленно-организационных психологов и консультантов по развитию организаций . Специалисты по обучению и развитию оснащены инструментами для проведения анализа потребностей, разработки программ обучения в соответствии с потребностями организации с использованием различных методов обучения, создания учебных материалов, а также выполнения и руководства программами обучения. [51]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ abcde Агуинис, Герман; Крайгер, Курт (январь 2009 г.). «Преимущества обучения и развития для отдельных лиц и команд, организаций и общества». Annual Review of Psychology . 60 (1): 451–474. doi :10.1146/annurev.psych.60.110707.163505. ISSN  0066-4308. PMID  18976113. S2CID  45609735.
  2. ^ ab Телен, Кэтлин (2004). Как развиваются институты: политическая экономия навыков в Германии, Великобритании, Соединенных Штатах и ​​Японии. Cambridge University Press. ISBN 978-0-521-54674-4.
  3. ^ Alagaraja, Meera; Dooley, Larry M. (март 2003 г.). «Истоки и исторические влияния на развитие человеческих ресурсов: глобальная перспектива». Human Resource Development Review . 2 (1): 82–96. doi :10.1177/1534484303251170. ISSN  1534-4843. S2CID  143353567.
  4. ^ Филлипс, Лиза (8 марта 2013 г.). «Дэвид Р. Редигер и Эш Элизабет. Производство различий. Раса и управление трудом в истории США. Oxford University Press, Oxford [etc.]2012. x, 286 стр. Ill. £22.50». International Review of Social History . 58 (1): 129–131. doi : 10.1017/s0020859013000059 . ISSN  0020-8590. S2CID  144977591.
  5. ^ Вашингтон, Букер, Т. Освобождение от рабства .{{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  6. ^ abc Bell, Bradford S.; Tannenbaum, Scott I.; Ford, J. Kevin; Noe, Raymond A.; Kraiger, Kurt (2017). «100 лет исследований обучения и развития: что мы знаем и куда нам следует идти». Журнал прикладной психологии . 102 (3): 305–323. doi : 10.1037/apl0000142. hdl : 1813/74878 . ISSN  1939-1854. PMID  28125262. S2CID  26505012.
  7. ^ ab Campbell, JP (январь 1971). «Обучение и развитие персонала». Annual Review of Psychology . 22 (1): 565–602. doi :10.1146/annurev.ps.22.020171.003025. ISSN  0066-4308.
  8. ^ Берк, Майкл Дж.; Дэй, Рассел Р. (1986). «Кумулятивное исследование эффективности управленческого обучения». Журнал прикладной психологии . 71 (2): 232–245. doi :10.1037/0021-9010.71.2.232. ISSN  0021-9010.
  9. ^ ab Бирди, Камал; Аллан, Катриона; Уорр, Питер (1997). «Корреляции и воспринимаемые результаты 4 типов деятельности по развитию сотрудников». Журнал прикладной психологии . 82 (6): 845–857. doi :10.1037/0021-9010.82.6.845. ISSN  0021-9010. PMID  9638086.
  10. ^ Маркс, Мишель А.; Сабелла, Марк Дж.; Берк, К. Шон; Заккаро, Стивен Дж. (2002). «Влияние перекрестного обучения на эффективность команды». Журнал прикладной психологии . 87 (1): 3–13. doi :10.1037/0021-9010.87.1.3. ISSN  0021-9010. PMID  11916213.
  11. ^ Розмари Харрисон (2005). Обучение и развитие . CIPD Publishing. стр. 5. ISBN 9781843980506.
  12. ^ Патрик Дж. Монтана и Брюс Х. Чарнов (2000). «Обучение и развитие». Менеджмент . Barron Educationally Series. стр. 225. ISBN 9780764112768.
  13. ^ Томас Н. Гараван; Пэт Костин и Норин Херати (1995). «Обучение и развитие: концепции, отношения и проблемы». Обучение и развитие в Ирландии . Cengage Learning EMEA. стр. 1. ISBN 9781872853925.
  14. ^ Пикок, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. стр. 185. ISBN 978-0-17-679806-2.
  15. ^ Дерек Торрингтон; Лора Холл и Стивен Тейлор (2004). Управление человеческими ресурсами . Pearson Education. стр. 363. ISBN 9780273687139.
  16. ^ ab Bell, Bradford S.; Kozlowski, Steve WJ (2008). «Активное обучение: влияние основных элементов дизайна обучения на процессы саморегуляции, обучение и адаптивность». Журнал прикладной психологии . 93 (2): 296–316. doi : 10.1037/0021-9010.93.2.296. hdl : 1813/75102 . ISSN  1939-1854. PMID  18361633.
  17. ^ Макдэниел, Марк А.; Шлагер, Марк С. (июнь 1990 г.). «Обучение путем открытия и передача навыков решения проблем». Cognition and Instruction . 7 (2): 129–159. doi :10.1207/s1532690xci0702_3. ISSN  0737-0008.
  18. ^ Кит, Нина; Фрезе, Майкл (2005). «Саморегуляция в обучении управлению ошибками: контроль эмоций и метапознание как посредники эффектов производительности». Журнал прикладной психологии . 90 (4): 677–691. doi :10.1037/0021-9010.90.4.677. ISSN  1939-1854. PMID  16060786.
  19. ^ Вуд, Роберт; Какебике, Бастиан; Дебовски, Шелда; Фрезе, Майкл (апрель 2000 г.). «Влияние активного исследования на внутреннюю мотивацию, стратегию и производительность в электронном поиске». Прикладная психология . 49 (2): 263–283. doi :10.1111/1464-0597.00014. ISSN  0269-994X.
  20. ^ Робертс, Карлин Х. (июль 1990 г.). «Управление организациями высокой надежности». California Management Review . 32 (4): 101–113. doi :10.2307/41166631. ISSN  0008-1256. JSTOR  41166631. S2CID  154274951.
  21. ^ «Объяснение модели ADDIE для учебного проектирования». AIHR Digital . 2 ноября 2020 г. Получено 29 ноября 2020 г.
  22. ^ Пикок, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. стр. 189. ISBN 978-0-17-679806-2.
  23. ^ ab Peacock, Melanie; Steward, Eileen B.; Belcourt, Monica (2020). Understanding Human Resources Management . Alexis Hood. стр. 190. ISBN 978-0-17-679806-2.
  24. ^ abc Peacock, Melanie; Steward, Eileen B.; Belcourt, Monica (2020). Understanding Human Resources Management . Alexis Hood. стр. 191. ISBN 978-0-17-679806-2.
  25. ^ Пикок, Мелани; Стюард, Эйлин Б.; Белкорт, Моника (2020). Понимание управления человеческими ресурсами . Алексис Худ. стр. 192. ISBN 978-0-17-679806-2.
  26. ^ Say, My. «Почему обучение ваших сотрудников — пустая трата времени и денег — и что с этим делать». Forbes . Получено 29 ноября 2020 г.
  27. ^ Браун, Джудит (декабрь 2002 г.). «Оценка потребностей в обучении: обязательное условие для разработки эффективной программы обучения». Public Personnel Management . 31 (4): 569–578. doi :10.1177/009102600203100412. ISSN  0091-0260. S2CID  154852480.
  28. ^ Танненбаум, СИ; Юкл, Г (январь 1992). «Обучение и развитие в рабочих организациях». Annual Review of Psychology . 43 (1): 399–441. doi :10.1146/annurev.ps.43.020192.002151.
  29. ^ abcdef Aik, Chong Tek; Tway, Duane C. (март 2006 г.). «Элементы и принципы обучения как решения для повышения производительности». Performance Improvement . 45 (3): 28–32. doi :10.1002/pfi.2006.4930450307. ISSN  1090-8811.
  30. ^ Стэк, Лора (2013). Управление производительностью сотрудников: мотивация, способности и препятствия. [Хайлендс Ранч, Колорадо]: Productivity Pro. ISBN 978-1-62723-025-4. OCLC  852507794.
  31. ^ abcd Макрей, Ян (психолог) (3 февраля 2017 г.). Мотивация и производительность: руководство по мотивации разнообразной рабочей силы. Фернхэм, Адриан. Лондон. ISBN 978-0-7494-7814-8. OCLC  966315014.{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  32. ^ Агуинис, Герман; Готтфредсон, Райан К.; Джу, Гарри (1 марта 2012 г.). «Предоставление эффективной обратной связи по производительности: подход, основанный на сильных сторонах». Business Horizons . 55 (2): 105–111. doi :10.1016/j.bushor.2011.10.004. ISSN  0007-6813. S2CID  154034097.
  33. ^ Нельсон, Боб. «Доза положительного подкрепления может иметь большое значение». T+D , т. 67, № 3, март 2013 г., стр. 40–44. EBSCOhost , library.macewan.ca/full-record/bth/85852296.
  34. ^ Козловски, Стив У. Дж.; Белл, Брэдфорд С. (15 апреля 2003 г.), «Рабочие группы и команды в организациях», Справочник по психологии , John Wiley & Sons, Inc., doi : 10.1002/0471264385.wei1214, hdl : 1813/75229 , ISBN 0471264385, S2CID  28847722
  35. ^ ab Салас, Эдуардо; Фруш, Карен (24 августа 2012 г.). Повышение безопасности пациентов посредством командной работы и командного обучения . Салас, Эдуардо, Фруш, Карен. Нью-Йорк. ISBN 9780199875542. OCLC  811142213.{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  36. ^ «Важность обучения сотрудников: 11 преимуществ». Indeed Career Guide . Получено 29 ноября 2020 г. .
  37. ^ ab Chen, Chung-An; Hsieh, Chih-Wei; Chen, Don-Yun (март 2021 г.). «Может ли обучение повысить мотивацию государственных служащих к государственной службе? Предварительное и последующее тестирование». Обзор государственного кадрового администрирования . 41 (1): 194–215. doi : 10.1177/0734371X19872244. hdl : 10356/149992 . ISSN  0734-371X.
  38. ^ Ребекка, Пейдж-Тикелл (3 июля 2014 г.). Обучение и развитие (1-е изд.). Лондон. ISBN 9780749469894. OCLC  883248797.{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  39. ^ Куратулайн, Самина; Хан, Абдул Карим; Сабхарвал, Мегхна; Джавед, Башарат (июнь 2021 г.). «Влияние убеждений в самоэффективности и инструментальном потенциале на поведение при реализации обучения: тестирование сдерживающего эффекта организационного климата». Обзор государственного кадрового администрирования . 41 (2): 250–273. doi :10.1177/0734371X19876676. ISSN  0734-371X.
  40. ^ Хассетт, MP (2022). «Влияние доступа к возможностям обучения и развития на уровень вовлеченности в работу в федеральной рабочей силе США». Public Personal Management . 51 (3): 380–404. doi :10.1177/00910260221098189.
  41. ^ Ли, ХХ (2021). «Женщина и общественная организация: исследование наставничества и его влияния на сообщение о дискриминации на рабочем месте». Обзор государственного и кадрового администрирования . 41 (2): 274–293. doi :10.1177/0734371X19880578.
  42. ^ Хассетт, MP (2022). «Влияние доступа к возможностям обучения и развития на уровень вовлеченности в работу в федеральной рабочей силе США». Public Personal Management . 51 (3): 380–404. doi :10.1177/00910260221098189.
  43. ^ Эдди, С.; Нг, АГ (2017). «Стеклянный потолок в контексте: влияние пола генерального директора, практики подбора персонала и интернационализации фирмы на представительство женщин в управлении». Human Resource Management Journal . 27 : 133–151. doi : 10.1111/1748-8583.12135.
  44. ^ Чен, Калифорния (2021). «Может ли обучение повысить мотивацию государственных служащих к государственной службе? Предварительное и последующее тестирование». Американское общество государственного управления . 41 : 194–215. doi : 10.1177/0734371X19872244. hdl : 10356/149992 .
  45. ^ Эдди, С.; Нг, АГ (2017). «Стеклянный потолок в контексте: влияние пола генерального директора, практики подбора персонала и интернационализации фирмы на представительство женщин в управлении». Human Resource Management Journal . 27 : 133–151. doi : 10.1111/1748-8583.12135.
  46. ^ Эдди, С.; Нг, АГ (2017). «Стеклянный потолок в контексте: влияние пола генерального директора, практики подбора персонала и интернационализации фирмы на представительство женщин в управлении». Human Resource Management Journal . 27 : 133–151. doi : 10.1111/1748-8583.12135.
  47. ^ Ли, ХХ (2021). «Женщина и общественная организация: исследование наставничества и его влияния на сообщение о дискриминации на рабочем месте». Обзор государственного и кадрового администрированияОбзор государственного и кадрового администрирования . 41 (2): 274–293. doi :10.1177/0734371X19880578.
  48. ^ "Закон о государственной службе Новой Зеландии 2020". Законодательство Новой Зеландии . Получено 17 сентября 2024 г.
  49. ^ Ли, ХХ (2021). «Женщина и общественная организация: исследование наставничества и его влияния на сообщение о дискриминации на рабочем месте». Обзор государственного и кадрового администрирования . 41 (2): 274–293. doi :10.1177/0734371X19880578.
  50. ^ «Улучшение разнообразия и инклюзивности в государственной службе». Комиссия по государственной службе Те Кава Матаахо . Получено 17 сентября 2024 г.
  51. ^ "13-1151.00 - Специалисты по обучению и развитию". www.onetonline.org . Получено 1 марта 2019 г. .

Дальнейшее чтение