Центр общих служб — центр общих служб в организации — это субъект, отвечающий за выполнение и обработку определенных операционных задач, таких как бухгалтерский учет , человеческие ресурсы , заработная плата , ИТ , юридические вопросы , соответствие требованиям , закупки , безопасность . Центр общих служб часто является ответвлением корпоративных служб для отделения всех операционных типов задач от корпоративной штаб-квартиры , которая должна сосредоточиться на роли лидера и корпоративного управления . Поскольку центры общих служб часто являются центрами затрат, они также весьма чувствительны к затратам с точки зрения численности персонала, затрат на рабочую силу и критериев выбора местоположения.
Совместная служба — это подотчетная структура в составе многофункциональной организации, в задачу которой входит предоставление бизнес-единице, соответствующим подразделениям и департаментам специализированных услуг (финансы, кадровые операции , ИТ-услуги, объекты, логистика , торговые операции) на основе соглашения об уровне обслуживания (SLA) с оплатой расходов на основе определенного типа и системы трансфертной цены. [1]
Центры общего обслуживания создаются по разным причинам : [2]
Сообщается, что снижение затрат на услуги, организованные в общем центре обслуживания, достигает 70% от первоначальных затрат, но в среднем составляет около 50%.
Центры общего обслуживания не следует путать с корпоративными отделами персонала. В отличие от отделов персонала, центры общего обслуживания имеют измеримые результаты (по количеству и качеству) с затратами на единицу предоставленной услуги. Задачи, не организованные в центрах общего обслуживания, включают корпоративный контроль, корпоративное право, политику развития менеджмента, ИТ-управление и другую поддержку, типичную для уставных обязанностей исполнительного совета.
Обучение общим службам:
Многие организации частного и государственного секторов используют курсы обучения на основе компетенций для выявления и устранения пробелов в навыках.
Чтобы воспользоваться преимуществами, несколько общих центров обслуживания устанавливают особые требования к процессу распределения ресурсов во внутренней организации фирмы. Критически важным вопросом является то, что менеджер бизнес-подразделения и менеджер общего центра обслуживания подготовят соглашение об уровне обслуживания (SLA), но утверждение SLA является зарезервированным полномочием исполнительного совета. Это необходимо для балансировки общего бюджета фирмы, а также для избежания бюджетных игр между менеджерами бизнес-подразделения и общего центра обслуживания.
Распространенной ошибкой является предоставление общему сервисному центру статуса, равного статусу бизнес-подразделения или подразделения. Это создает путаницу, поскольку противоречит главенству подразделений, отвечающих за управление рыночными возможностями. Кроме того, общие сервисные центры не должны подчиняться соответствующему корпоративному отделу персонала (за исключением финансового общего сервисного центра), поскольку это создает риск того, что корпоративный отдел персонала использует общие сервисные центры для развертывания функциональных полномочий. Менеджеры бизнес-подразделений затем будут воспринимать общий сервисный центр как неявное средство контроля, что ухудшит качество услуг.
Не менее важно, что развертывание общего сервисного центра в многоподраздельной организации делает исполнительный совет ответственным перед менеджерами бизнес-подразделения за эффективность работы общих сервисных центров. Это связано с тем, что использование услуг общих сервисных центров является обязательным, исполнительный совет сокращает объем ресурсов бизнес-подразделений, в то время как ответственность менеджера бизнес-подразделения за эффективность работы бизнеса остается неизменной.
Создание общих центров обслуживания требует от руководителей бизнес-подразделений развития компетенций, необходимых для того, чтобы стать профессиональными руководителями общих служб, знать, как сформулировать свои требования и какую ценность услуги представляют для их бизнеса.
В системе учета общая услуга обычно будет иметь статус центра затрат и инвестиций. Поскольку некоторые общие центры услуг, например, для закупок и обслуживания клиентов, в зависимости от их деятельности, фактически выполняют деятельность по созданию стоимости, по мнению фискальных органов, трансграничные трансфертные цены могут подлежать налогообложению.
Что касается списания затрат, то важнейшей проблемой является то, что затраты, взимаемые на основе калькуляции затрат на основе деятельности (ABC), не стимулируют центр общего обслуживания быть эффективным, поскольку ABC подразумевает, что затраты на неиспользованные сверх мощности также будут списаны. Лучше списывать затраты на основе калькуляции затрат на основе деятельности, зависящей от времени. [3] Превосходным решением для списания затрат является распределение затрат на основе развертывания корпоративной общей бухгалтерской книги, которая включает запись внутреннего использования ресурсов для продуктов и клиентов. Этот метод устраняет эффект двойной маржинализации, присущий трансфертным ценам, и впоследствии повышает производительность фирмы. [4]
Еще одной важной проблемой в общих центрах обслуживания является способ стандартизации процессов . В конце концов, общие центры обслуживания должны вносить вклад в конкурентоспособность и (финансовую) эффективность фирмы. Поскольку конкуренция смещается в сторону инноваций бизнес-моделей, и в связи с этим возникает более высокая динамика в комплексном предложении ценности для клиента, изменения в предложении ценности для клиента должны быть своевременно и эффективно переведены в (бэк-офисные) процессы. Как следствие, стандартизация процессов не может основываться на «процессах передовой практики», как это раньше продвигалось ИТ (корпоративными системами) [5], а должна основываться на модульности . [6]
На практике координация спроса и предложения услуг между бизнес-подразделениями и общими центрами обслуживания, как указано в SLA, оказывается неэффективной, это служит только общему планированию мощностей. В соответствии с переходом коммерческих фирм от бюджетно-ориентированного выполнения стратегии к выполнению стратегии на основе проверенных диаграмм причинно-следственных связей, конкретная производительность общих центров обслуживания должна определяться через причинно-следственные связи, связывая ценностное предложение для клиента с процессами бэк-офиса и наоборот. [7] Таким образом, помимо определения общих центров обслуживания как центров затрат, можно установить и контролировать вклад общих центров обслуживания в конкурентоспособность и производительность. Кроме того, это огромный стимул для морального духа и мотивации работников общих центров обслуживания. [ требуется ссылка ]