Департаментализация (или departmentalisation ) относится к процессу группировки видов деятельности в отделы. Разделение труда создает специалистов, которым нужна координация. Такая координация облегчается путем группировки специалистов в отделы.
Ввиду сложности задач и конкурентной среды, в которой действуют организации, при департаментализации часто используется комбинация вышеперечисленных методов.
Как отметили Марч и Саймон (1958), прослеживая первый подход к департаментализации еще со времен Аристотеля (Политика, Книга IV, Глава 15), проблема распределения работы, полномочий и ответственности в организации вряд ли нова. В наше время Гулик и Урвик (1937) были первыми, кто представил теорию различных стратегий департаментализации, которые назывались департаментализацией по цели и департаментализацией по процессу .
«Во-первых, [организация по основным процессам] ... путем объединения в одном офисе большого количества каждого вида работы (технологически измеренной) делает возможным наиболее эффективное разделение труда и специализацию. Во-вторых, это также делает возможным экономию за счет максимального использования трудосберегающих машин и массового производства.
... существует опасность, что организация, созданная на основе цели, не сможет использовать самые современные технические устройства и специалистов, поскольку ... может не хватить работ определенного технического типа для обеспечения эффективного подразделения.
Есть ли какие-либо преимущества в размещении специализированных служб, таких как личные секретари или архивирование в [отделах процессов]? В очень маленькой организации — да; в большой организации — нет. В маленькой организации, где в некоторые дни нет постоянной работы для секретаря, лучше иметь центральный резерв секретарей, чем иметь личного секретаря для каждого человека. В большой организации верно обратное». (Гулик и Урвик, 1937)
Изучая приведенные выше характеристики двух форм департаментализации, мы отмечаем, что децентрализация цели связана с построением работы вокруг конкретных продуктов, клиентов или географических местоположений, в то время как департаментализация процесса охватывает эффективность «производства». Марч и Саймон (1958) описали основное различие между двумя способами департаментализации следующим образом:
«Департаментализация процессов обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии за счет специализации, чем департаментализация целей: департаментализация целей приводит к большей самодостаточности и меньшим затратам на координацию, чем департаментализация процессов».
При более подробном рассмотрении трех способов департаментализации по целевому признаку — продукт, клиент и местоположение — мы замечаем, что с ними связаны некоторые особые преимущества.
Во-первых, самодостаточность имеет тенденцию улучшать способность к внутренней координации в рамках подразделения. В то же время снижается необходимость в разработке и поддержании обширных механизмов внешней координации.
Во-вторых, обеспечивается более четкая концентрация на самой цели — обслуживании конкретного клиента или рынка. С другой стороны, чувство независимости может привести к отходу от достижения общих целей организации. Поэтому некоторые авторы подчеркивают необходимость создания систем контроля, которые служат цели принятия децентрализованных решений, при этом все еще согласовывая все подразделения с общими целями организации (Drucker 1954, Koontz & O'Donnell, 1964).
С другой стороны, департаментализация по процессу стремится извлечь выгоду из преимуществ, которые можно найти в высокой специализации, и, как правило, является очень эффективной в некоторых случаях. Высокая степень специализации приводит к развитию мастерства и профессиональной компетентности, а также позволяет и подразумевает развитие централизованных функций управления.
С другой стороны, проблема согласования индивидуальных и организационных целей остается. Кроме того, в этом случае нам также необходимо будет учитывать цели отделов. Также высокий уровень специализации является препятствием для гибкого перераспределения ресурсов внутри организации, т. е. люди не могут выполнять другие задачи, кроме тех, с которыми они работают в рамках своей функциональной занятости. Наиболее распространенным способом департаментализации процессов является разделение фирмы на бизнес-функции, такие как закупки, производство, продажи, бухгалтерский учет и т. д.
Рассматривая обстоятельства, охватывающие использование любой из стратегий департаментализации, мы обнаруживаем, что департаментализация по процессу, как правило, выгодна в случаях стабильной среды, в то время как департаментализация по цели, характеризующаяся самодостаточностью и определенным объемом независимости, по-видимому, является подходящей стратегией для управления изменяющимися или непредсказуемыми обстоятельствами. Альфред Чандлер (в: March and Simon, 1958) выявил корреляцию между применением департаментализации по цели и использованием стратегии диверсификации:
«Доминирующая централизованная структура имела одну основную слабость. Очень немногим людям по-прежнему доверялось принятие большого количества сложных решений. ... Пока предприятие принадлежало к отрасли, рынок, источники сырья и производственные процессы которой оставались относительно неизменными, приходилось принимать мало предпринимательских решений. В этой ситуации такая слабость не была критической, но когда технологии, рынок и источники поставок быстро менялись, недостаток такой структуры становился более очевидным».