В микроэкономике отрицательный эффект масштаба — это издержки, которые экономические субъекты получают из-за увеличения размера организации или выпуска продукции, что приводит к производству товаров и услуг с более высокими затратами на единицу продукции . Концепция отрицательного эффекта масштаба противоположна концепции экономии масштаба . Она возникает, когда экономия масштаба становится неэффективной для фирмы. [1] В бизнесе отрицательный эффект масштаба [2] — это особенности, которые приводят к увеличению средних издержек по мере того, как бизнес выходит за пределы определенного размера.
В идеале все сотрудники фирмы должны общаться друг с другом один на один, чтобы точно знать, что делают другие работники. Фирме с одним работником не требуется никакой коммуникации между сотрудниками. Фирме с двумя работниками требуется один канал связи, напрямую между этими двумя работниками. Фирме с тремя работниками требуется три канала связи между сотрудниками (между сотрудниками A и B, B и C и A и C). Вот таблица требуемых каналов индивидуальной коммуникации:
График всех индивидуальных каналов представляет собой полный график .
Число каналов общения один на один растет быстрее, чем число работников, тем самым увеличивая время и стоимость общения. В какой-то момент общение один на один между всеми работниками становится непрактичным; поэтому только определенные группы работников будут общаться друг с другом (например, в пределах отделов или в пределах географических локаций). Это снижает, но не останавливает рост удельных затрат; а также организация будет нести некоторую неэффективность из-за снижения уровня общения.
В организации, где всего один человек, не может быть никакого дублирования усилий между сотрудниками. Если сотрудников двое, может быть некоторое дублирование усилий, но оно, скорее всего, будет незначительным, поскольку каждый из них, как правило, знает, над чем работает другой. Когда организации вырастают до тысяч сотрудников, неизбежно, что кто-то или даже команда возьмет на себя функцию, которая уже выполняется другим человеком или командой. В разговорной речи это описывается как «одна рука не знает, что делает другая рука». Например, General Motors разработала две внутренние системы CAD/CAM : CADANCE была разработана конструкторским отделом GM, в то время как Fisher Graphics была создана бывшим подразделением Fisher Body. Эти похожие системы позже необходимо было объединить в единую корпоративную графическую систему CGS, что стоило больших денег. У меньшей фирмы не было бы ни денег, чтобы позволить себе такие дорогостоящие параллельные разработки, ни недостатка коммуникации и сотрудничества, которые ускорили это событие. В дополнение к CGS, GM также использовала CADAM , UNIGRAPHICS, CATIA и другие готовые системы CAD/CAM, тем самым увеличивая стоимость перевода проектов из одной системы в другую. Это начинание в конечном итоге стало настолько неуправляемым, что они приобрели (а затем в конечном итоге продали) Electronic Data Systems (EDS) в попытке контролировать ситуацию. Более мелкие фирмы обычно выбирают одну готовую систему CAD/CAM, без необходимости объединять или переводить между системами. [ необходима цитата ]
« Офисная политика » — это поведение руководства, которое, как знает менеджер, противоречит интересам компании, но в его личных интересах. Например, менеджер может намеренно повысить некомпетентного работника, зная, что работник никогда не сможет конкурировать за место менеджера. Такое поведение имеет смысл только в компании с несколькими уровнями управления. Чем больше уровней, тем больше возможностей для такого поведения. В небольшой компании такое поведение может привести к банкротству компании и, таким образом, стоить менеджеру его работы, поэтому он не будет принимать такого решения. В большой компании один менеджер не окажет большого влияния на общее состояние компании, поэтому такая «офисная политика» отвечает интересам отдельных менеджеров.
По мере увеличения размера организации становится дорого сохранять контроль над разрастающейся корпоративной империей, и это часто приводит к бюрократии, поскольку руководители внедряют все больше и больше уровней управления. По мере увеличения размера фирмы менеджеры изначально будут обеспечивать фирме чистую выгоду и повышать производительность; однако по мере того, как фирма растет и охватывает большую географическую область и/или нанимает больше людей, возникает проблема принципала-агента , что приводит к снижению производительности. Чтобы противостоять этому, руководители вводят стандарты и средства контроля для поддержания производительности, и это требует найма большего количества менеджеров для применения этих стандартов и средств контроля, поэтому соотношение менеджеров и рабочего класса начинает склоняться в сторону менеджеров, и компания становится «перегруженной». Однако эти дополнительные менеджеры не обеспечивают дополнительного результата: они тратят свое время на внедрение стандартов и осуществление надзора, который не нужен в более мелких фирмах, поэтому стоимость за единицу увеличилась.
Глобальные чрезвычайные ситуации, такие как COVID-19 в 2020 году, могут легко нарушить цепочки поставок. Этот сбой имеет большую вероятность повлиять на крупные организации [ необходима цитата ] - особенно когда есть только несколько крупных поставщиков. Небольшие организации с надежными локальными сетями поставок могут справиться с потрясениями в цепочках поставок, поскольку любой локализованный шок оказывает меньшее влияние на общую экосистему.
Это не всегда увеличивает себестоимость единицы продукции, но снижает конкурентоспособность крупной компании.
Небольшая фирма конкурирует только с другими фирмами, но более крупные фирмы часто обнаруживают, что их собственные продукты конкурируют друг с другом. Buick с такой же вероятностью мог увести клиентов у другой марки GM , например, Oldsmobile , как и у других компаний. Это может помочь объяснить, почему Oldsmobile были сняты с производства после 2004 года. Такая самоконкуренция тратит ресурсы, которые должны были бы использоваться для конкуренции с другими фирмами.
Если один человек делает и продает пончики и решает попробовать ароматизатор халапеньо, он, скорее всего, узнает в тот же день, было ли его решение хорошим или нет, основываясь на реакции клиентов. Лицо, принимающее решения в огромной компании, которая делает пончики, может не знать в течение многих месяцев, принимает ли такое решение потребители или оно отвергается, особенно если его исследовательская или маркетинговая команда не реагирует своевременно. К тому времени лица, принимающие решения, вполне могут перейти в другое подразделение или компанию и, таким образом, не увидеть никаких последствий от своего решения. Такое отсутствие последствий может привести к плохим решениям и вызвать восходящую кривую средних затрат.
В обратном примере, более мелкая фирма сразу узнает, если люди начнут запрашивать другие продукты, и сможет ответить на следующий день. Крупной компании нужно будет провести исследование, создать сборочную линию, определить, какие дистрибьюторские цепочки использовать, спланировать рекламную кампанию и т. д., прежде чем можно будет вносить какие-либо изменения. К этому времени более мелкие конкуренты вполне могут захватить эту рыночную нишу.
Это будет определяться как отношение «мы всегда так делали, так что нет необходимости когда-либо меняться» (см. обращение к традиции ). Старая, успешная компания с гораздо большей вероятностью будет иметь такое отношение, чем новая, борющаяся за выживание. Хотя «изменения ради изменений» контрпродуктивны, отказ от рассмотрения изменений, даже если они необходимы, также токсичен для компании, поскольку изменения в отрасли и рыночных условиях неизбежно потребуют изменений в фирме, чтобы оставаться успешной. Примером может служить задержка Polaroid Corporation с переходом на цифровые изображения, что негативно повлияло на компанию и в конечном итоге привело к ее банкротству.
Такое противодействие в значительной степени является функцией размера фирмы. Поведение Microsoft , которое было бы проигнорировано более мелкой фирмой, рассматривалось как антиконкурентная и монополистическая угроза из-за размера Microsoft, что привело к судебным искам со стороны правительства.
Небольшая компания с долей рынка всего в 1% может относительно легко удвоить долю рынка, а значит и доходы, за год. Крупной компании с долей рынка в 50% будет трудно это сделать.
Небольшой инвестиционный фонд может потенциально принести более высокую прибыль, поскольку он может сконцентрировать свои инвестиции в небольшом количестве хороших возможностей, не повышая цену покупки, когда они покупают, и позже продать их, не снижая цену продажи, когда они распродаются. Наоборот, крупный инвестиционный фонд должен распределить свои инвестиции среди такого количества ценных бумаг, чтобы его результаты имели тенденцию следовать за результатами рынка в целом. По мере того, как размер контролируемого рынка растет, результаты будут приближаться к средним рыночным.
Компания, которая сильно зависит от поставок ресурсов фиксированного или относительно фиксированного размера, будет испытывать трудности с увеличением производства. Например, лесозаготовительная компания не может увеличить производство выше устойчивого уровня вырубки своей земли (хотя она все еще может увеличить производство, приобретая больше земли). Аналогично, сервисные компании ограничены доступной рабочей силой (и поэтому имеют тенденцию концентрироваться в крупных, густонаселенных мегаполисах); профессии STEM (наука, технология, инженерия и математика) часто приводятся в качестве примеров.
Более крупные компании должны поддерживать свою репутацию и, как следствие, могут налагать больше ограничений на сотрудников, ограничивая их эффективность. Это будет особенно заметно в регулируемой отрасли, где потеря компанией лицензии станет чрезвычайно серьезным событием.
Крупные компании также, как правило, старые и находятся на зрелых рынках. Оба эти фактора имеют негативные последствия для будущего роста. Старые компании, как правило, имеют большую базу пенсионеров, с высокими сопутствующими расходами на пенсии и здравоохранение, и могут быть объединены в профсоюзы , с соответствующими более высокими зарплатами и трудовыми правами. Зрелые рынки, как правило, предлагают только потенциал для небольшого, постепенного роста. (Все могут пойти и купить новое изобретение в следующем году, но маловероятно, что все они купят автомобили в следующем году, поскольку у большинства людей они уже есть.)
Хотя отрицательный эффект масштаба обычно связан с крупными зрелыми фирмами, аналогичные проблемы наблюдаются на этапе роста малых и средних производственных компаний. Маклин [3] заметил, что это может произойти, когда численность рабочей силы превышает около 20 сотрудников. В этот момент сложность бизнеса растет быстрее, чем доход. Бизнес испытывает падение производительности, что приводит к росту переменных затрат наряду с быстрым ростом накладных расходов. [4]
Решения для устранения неэффективности масштаба для крупных фирм могут включать разделение компании на более мелкие организации. Это может произойти либо по умолчанию, когда компания испытывает финансовые трудности, продает свои прибыльные подразделения и закрывает остальные; либо может произойти упреждающе, если руководство готово.
Чтобы избежать негативных последствий от масштаба, фирма должна придерживаться самой низкой средней себестоимости продукции и пытаться распознавать любые внешние от масштаба издержки. Более того, достигнув самой низкой средней себестоимости, фирма должна либо расширяться в другие страны, чтобы увеличить спрос на свою продукцию, либо искать новые рынки или производить новые продукты, которые не конкурируют с ее исходными продуктами. Однако ни одно из этих действий не обязательно устранит проблемы коммуникации и управления, часто связанные с крупными организациями.
Систематический анализ и перепроектирование бизнес-процессов с целью снижения сложности могут противостоять убыткам от масштаба. (Конечно, эта фаза анализа и перестройки сама по себе может быть, и обычно является, убытком, приводящим к найму нового персонала и инвестициям в новые, конкурирующие системы.) Это приводит к повышению производительности. Улучшенные системы управления и более эффективный контроль труда и операций могут снизить накладные расходы.
Возвращаясь к примеру крупной компании по производству пончиков, можно разрешить каждой торговой точке работать относительно автономно от штаб-квартиры компании.
Например, местное руководство может принять решение, основываясь на следующих факторах, вместо того, чтобы полагаться на центральное руководство:
Хотя одна крупная фирма с централизованным управлением может иметь более высокую способность к инновациям и разработке или маркетингу новых продуктов более эффективно, чем когда ее ресурсы разделены, она может не иметь гибкости для предложения индивидуальных настроек. Разрешение различным розничным точкам принимать решения независимо от центрального управления может позволить им более эффективно удовлетворять потребности местных потребителей.
Кроме того, если сотрудники владеют частью местного бизнеса, они также будут более заинтересованы в его успехе.
Обратите внимание, что все эти изменения, скорее всего, приведут к существенному сокращению персонала головного офиса компании и другого вспомогательного персонала. По этой причине многие компании откладывают такую реорганизацию до тех пор, пока не станет слишком поздно, чтобы она была эффективной. Однако вся компания несет репутационные и юридические риски, возникающие из каждого подразделения.
Эмпирическая обоснованность отрицательных эффектов масштаба как правила большого пальца в последние годы подвергалась критике в связи с растущей концентрацией транснациональных корпораций на глобальном уровне. Экономист из Кембриджа Питер Нолан подсчитал, что почти во всех секторах мирового производства транснациональные корпорации слились и сконцентрировались с 1980-х годов вместо того, чтобы поддаться отрицательным эффектам масштаба, что привело к значительной концентрации рыночной власти и олигополистической конкуренции на глобальном уровне. [5] Эта критика предполагает, что более ранние опасения относительно отрицательных эффектов масштаба, например, высказанные Альфредом Маршаллом, становятся все более недействительными, поскольку улучшения в глобальных цепочках поставок, коммуникационных технологиях и сокращение транспортных расходов позволяют преимуществам масштаба (например, концентрации расходов на НИОКР и рыночную власть) превзойти отрицательные эффекты масштаба.