stringtranslate.com

Благодарный запрос

Appreciative inquiry ( AI ) — это модель, которая стремится вовлечь заинтересованные стороны в самостоятельные изменения. По словам Джерваса Буша, профессора лидерства и организационного развития в Школе бизнеса Биди и исследователя по этой теме, «ИИ произвел революцию в области организационного развития и был предшественником подъема позитивных организационных исследований и движения, основанного на сильных сторонах, в американском менеджменте». [1] Он был разработан на кафедре организационного поведения Университета Кейс Вестерн Резерв , начиная со статьи 1987 года Дэвида Куперрайдера и Суреша Шриваства. Они считали, что чрезмерное использование решения проблем препятствует любому виду социального улучшения, и что были необходимы новые методы исследования, которые помогли бы генерировать новые идеи и модели для того, как организовать. [2]

История

Куперрайдер и Шриваства придерживались подхода социального конструктивизма , утверждая, что организации создаются, поддерживаются и изменяются посредством разговоров, и заявляя, что методы организации ограничиваются только воображением людей и соглашениями между ними. [3]

В 2001 году Куперрайдер и Диана Уитни опубликовали статью, в которой изложили пять принципов ИИ. [4]

В 1996 году Куперрайдер, Уитни и несколько их коллег стали центральными участниками использования ИИ для акушерства создания United Religions Initiative , глобальной организации, посвященной содействию межконфессиональному сотрудничеству на низовом уровне ради мира, справедливости и исцеления. Это раннее партнерство между URI и ИИ описано в книге Birth of a Global Community: Appreciative Inquiry in Action Чарльза Гиббса и Салли Маэ. ИИ также использовался на первой (1999) и последующих встречах руководителей бизнеса, которые создали Глобальный договор ООН . [5] В другом из ранних приложений Куперрайдер и Уитни обучили ИИ сотрудников GTE (теперь часть Verizon ), что привело к улучшению поддержки сотрудниками бизнес-направления GTE и в рамках непрерывного совершенствования процесса привело как к улучшению сбора доходов, так и к экономии средств, что принесло GTE премию Ассоциации развития талантов за лучшую программу организационных изменений в США в 1997 году. [6] : 176 

8 мая 2010 года Суреш Шриваства умер. [7]

Буш опубликовал обзор модели 2011 года, включая ее процессы, критику и доказательства. [8] Он также опубликовал историю модели в 2012 году. [9]

Основы и принципы

По словам Буша, ИИ «выступает за коллективное исследование лучшего из того, что есть, чтобы представить, что могло бы быть, а затем за коллективное проектирование желаемого будущего состояния, которое является убедительным и, таким образом, не требует использования стимулов, принуждения или убеждения для осуществления запланированных изменений» [10] .

Модель основана на предположении, что вопросы, которые мы задаем, будут иметь тенденцию фокусировать наше внимание в определенном направлении, что организации развиваются в направлении вопросов, которые они наиболее настойчиво и страстно задают. [11] В середине 1980-х годов большинство методов оценки и анализа ситуации, а затем предложения решений основывались на модели дефицита , преимущественно задавая такие вопросы, как «В чем проблемы?», «Что не так?» или «Что нужно исправить?». Вместо того, чтобы спрашивать «В чем проблема?», другие формулировали вопрос в терминах «вызовов», которые по-прежнему фокусировались на дефиците, на том, что нужно исправить или решить. [12] Оценочное исследование было первым серьезным управленческим методом, чтобы переключить внимание на то, что работает, на позитивное ядро ​​и на то, что действительно волнует людей. Сегодня эти способы подхода к организационным изменениям являются обычным явлением. [13]

Пять принципов ИИ: [10]

  1. Конструкционистский принцип предполагает, что то, во что мы верим, определяет то, что мы делаем, а мысли и действия возникают из отношений. Через язык и дискурс повседневных взаимодействий люди совместно конструируют организации, в которых они обитают. Цель исследования — стимулировать новые идеи, истории и образы, которые создают новые возможности для действий.
  2. Принцип одновременности предполагает, что, исследуя человеческие системы, мы изменяем их, а семена изменений, то, о чем люди думают и говорят, что они открывают и узнают, подразумеваются в самых первых заданных вопросах. Вопросы никогда не бывают нейтральными, они судьбоносны, и социальные системы движутся в направлении вопросов, которые они обсуждают наиболее настойчиво и страстно.
  3. Поэтический принцип предполагает, что организационная жизнь выражается в историях, которые люди рассказывают друг другу каждый день, и история организации постоянно соавторствуется. Слова и темы, выбранные для исследования, оказывают влияние, выходящее далеко за рамки самих слов. Они вызывают чувства, понимание и миры смысла. На всех этапах исследования прилагаются усилия к использованию слов, которые указывают, оживляют и вдохновляют лучшее в людях.
  4. Принцип предвосхищения утверждает, что то, что мы делаем сегодня, направляется нашим образом будущего. Человеческие системы вечно проецируют вперед себя горизонт ожидания, который мощно переносит будущее в настоящее как мобилизующий агент. Оценочное исследование использует искусное создание позитивных образов на коллективной основе для переделки предвосхищающей реальности.
  5. Положительный принцип предполагает, что импульс и устойчивые изменения требуют позитивного воздействия и социальных связей. Такие чувства, как надежда, волнение, вдохновение, товарищество и радость, повышают креативность, открытость новым идеям и людям и когнитивную гибкость. Они также способствуют прочным связям и отношениям между людьми, особенно между группами, находящимися в конфликте, необходимым для коллективного исследования и изменений.

Некоторые исследователи полагают, что чрезмерное внимание к дисфункциям может на самом деле привести к их ухудшению или невозможности улучшения. [14] Напротив, ИИ утверждает, что когда все члены организации мотивированы понимать и ценить наиболее благоприятные черты своей культуры, она может быстро добиться улучшений. [15]

Методы, основанные на сильных сторонах , используются при создании стратегии организационного развития и реализации тактик организационной эффективности. [16] Оценочный метод исследования часто опирается на интервью для качественного понимания потенциальных сильных сторон организации путем рассмотрения опыта организации и ее потенциала; цель состоит в том, чтобы выяснить активы и личные мотивы, которые являются ее сильными сторонами.

Буш утверждал, что основные сторонники ИИ слишком много внимания уделяют «позитиву» и недостаточно — трансформации, которую ИИ может осуществить посредством генерации новых идей и воли к их реализации. [6] [17] [18] В сравнительном исследовании 2010 года в школьном округе он обнаружил, что даже в случаях, когда не происходило никаких изменений, участники были очень позитивны во время процесса ИИ. [19] То, что отличало те сайты, которые испытали трансформационные изменения, было создание новых идей, которые давали людям новые способы решения старых проблем. Он утверждает, что для того, чтобы произошли трансформационные изменения, ИИ должен решать проблемы, которые беспокоят людей достаточно, чтобы захотеть измениться. Однако ИИ решает их не посредством решения проблем, а посредством генеративных изображений. [20] Часть этого рассматривается в 90-минутной дискуссии об ИИ, позитиве и генеративности, которую Буш и доктор Рон Фрай из Case Western провели на Всемирной конференции по исследованию признания 2012 года. [21]

Отличительные черты

Следующая таблица взята из оригинальной статьи Куперрайдера и Шриваствы (1987) и используется для описания некоторых различий между ИИ и традиционными подходами к организационному развитию: [22]

Appreciative Inquiry пытается использовать способы задавать вопросы и представлять будущее, чтобы способствовать позитивным отношениям и опираться на существующий потенциал данного человека, организации или ситуации. Наиболее распространенная модель, называемая моделью 4D [23], описывает последовательность из четырех процессов. Однако многие указывали, что существует начальный процесс DEFINE, определяющий, чего спонсоры исследования хотят больше всего - что они пытаются улучшить или воплотить в жизнь. С этого момента Appreciative Inquiry подчеркивает необходимость привлечения как можно большего числа заинтересованных сторон, особенно тех, кому нужно будет измениться, чтобы произошли какие-либо изменения, на 2-4-дневные встречи, которые следуют этой последовательности:

  1. ОТКРЫТИЕ: Изучение личной истории каждого участника о желаемом результате как о лучшем/наиболее значимом/наиболее вдохновляющем (например, исключительное обслуживание клиентов). Уроки, извлеченные из этих историй, передаются.
  2. МЕЧТА: Выражение самых глубоких, самых значимых стремлений каждого человека и их свободное переплетение вместе. Часто с использованием игры и искусства, чтобы задействовать менее рациональные, более личные части людей.
  3. ДИЗАЙН: Небольшие группы самоорганизуются вокруг проблем, результатов или решений, над которыми они хотят работать. Прототипирование является обычным явлением. Время для работы с отзывами от других является обычным явлением.
  4. СУДЬБА (или РАЗВЕРТЫВАНИЕ ): Есть два способа управления этим. В подходе с высокой вовлеченностью предложения передаются лидерам для управления. Некоторое время на саммите может быть потрачено на то, чтобы дать лидерам советы о том, как действовать. В генеративном подходе людей поощряют принимать меры по своим идеям, не дожидаясь разрешения. [24] Генеративный подход гораздо более трансформационный. [25]

Цель большинства практиков ИИ — создать согласованные, преданные делу действия в организациях и сообществах, определяя, чего мы коллективно хотим, и планируя, как этого добиться. Изначально ИИ описывал этот подход как противоположность решению проблем. Более позднее мышление определило «генеративность» как отличительную черту. Генеративность — это создание новых идей, которые люди хотят реализовать, а оценочное исследование создает более генеративные разговоры. [26] Люди используют оценочное исследование для решения проблем, но они делают это посредством генеративности, а не решения проблем. [27]

Внедрение ИИ

Существует множество подходов к внедрению оценочного исследования, включая массовые интервью и большое, разнообразное собрание, называемое саммитом оценочного исследования. [28] Эти подходы предполагают объединение больших, разнообразных групп людей для изучения и развития лучшего в организации или сообществе.

Использует

В Ванкувере ИИ используется Центром мира и образования Далай-ламы . Центр, основанный Далай-ламой и Виктором Чаном , использует ИИ для содействия развитию сострадательных сообществ. [29]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Буш, GR (2013). «Модель оценочного исследования». В Kessler, EH (ред.). Энциклопедия теории управления . Том 1. Sage Publications. С. 41–44.
  2. ^ Куперридер, Д. Л. и Шриваства, С. (1987). «Положительное исследование в организационной жизни». В Вудмане, Р. В. и Пасморе, Вашингтон (ред.). Исследования в области организационных изменений и развития . Том 1. Стэмфорд, Коннектикут: JAI Press. С. 129–169.
  3. ^ Куперридер, Д.Л.; Барретт, Ф.; Шриваства, С. (1995). «Социальное конструирование и оценочное исследование: путешествие в организационную теорию». В Хоскинг, Д.; Дахлер, П.; Герген, К. (ред.). Управление и организация: реляционные альтернативы индивидуализму . стр. 157–200.
  4. ^ Куперридер, Д. Л. и Уитни, Д. (2001). «Позитивная революция в изменении». В Куперридер, Д. Л.; Соренсон, П.; Уитни, Д. и Йегер, Т. (ред.). Оценочное исследование: новое направление развития организации . Шампейн, Иллинойс: Stipes. стр. 9–29.
  5. ^ Куперридер, Дэвид. «Текущий комментарий об ИИ и позитивных изменениях». AI Commons . Архивировано из оригинала 27 января 2023 г. Получено 6 июля 2016 г.
  6. ^ ab Буше, GR; Кассам, A.; и др. (2005). «Когда оценочное исследование является трансформационным? Анализ мета-кейса» (PDF) . Журнал прикладной поведенческой науки . 41 (2): 161–181. doi :10.1177/0021886304270337. S2CID  20009087.
  7. ^ "Suresh Srviastva [sic]". Институт Таоса . Получено 6 июля 2016 г.
  8. ^ Буш, GR (2011). «Положительное исследование: теория и критика» (PDF) . В Boje, D.; Burnes, B.; Hassard, J. (ред.). The Routledge Companion To Organizational Change . Оксфорд, Великобритания: Routledge. стр. 87–103.
  9. ^ Буш, Джервас (2012). «Основы оценочного исследования» (PDF) . Сайт Буша . Оценочный практик.
  10. ^ ab Bushe, GR (2013). Kessler, E. (ред.). The Appreciative Inquiry Model (PDF) . Sage Publications. Архивировано из оригинала (PDF) 23 марта 2013 г. . Получено 12 августа 2013 г. . {{cite book}}: |work=проигнорировано ( помощь )
  11. ^ Куперридер, Д. Л. и Уитни, Д. (2005). «Позитивная революция в изменении: оценочное исследование». В Куперридер, Д. Л. Соренсон, П., Йегер, Т. и Уитни, Д. (ред.) Оценочное исследование: основы позитивного развития организации (стр. 9-33). Шампейн, Иллинойс: Stipes.
  12. ^ "The Appreciative Inquiry Commons". Школа менеджмента Weatherhead Университета Case Western Reserve.
  13. ^ Буш, GR и Мархсак, RM (2015). Диалогическое развитие организации: теория и практика организационной трансформации . Окдленд, Калифорния: Berrett-Koehler.
  14. ^ Уоллис, Клаудия (17 января 2005 г.). «Наука счастья» (PDF) . Время . Архивировано из оригинала (PDF) 11 июля 2006 г.
  15. ^ "Background". Новая парадигма . Получено 6 июля 2016 г.
  16. ^ Франклин, Скотт (1 февраля 2007 г.). "Building Strength-Based Organizations". Maintenance Technology . Архивировано из оригинала 28 сентября 2011 г.
  17. ^ Буш, GR (2007). «Положительное исследование не (только) о позитивном» (PDF) . Organization Development Practitioner . 39 (4): 30–35.
  18. ^ Буш, GR (2013). DL Cooperrider; DP Zandee; LN Godwin; M. Avital; B. Boland (ред.). Генеративный процесс, генеративный результат: трансформационный потенциал оценочного исследования (PDF) . Достижения в оценочном исследовании. Том 4. Бингли, Великобритания: Emerald Group Publishing Limited. С. 89–113. {{cite book}}: |work=проигнорировано ( помощь )
  19. ^ Буш, GR (2010). «Сравнительное исследование оценочных исследований в одной организации: последствия для практики» (PDF) . Обзор исследований и социального вмешательства . Специальный выпуск по оценочным исследованиям. 29 : 7–24.
  20. ^ Буше, GR (2013). «Диалогический OD: теория практики». Organization Development Practitioner . 45 (1): 10–16.
  21. ^ "Веб-трансляция пленарного заседания 6: профессор, доктор Рональд Фрай и профессор, доктор Джервас Буш". 30 апреля 2012 г. Архивировано из оригинала 21 января 2021 г. Получено 12 августа 2013 г.
  22. ^ "Что такое Appreciative Inquiry?". Appreciative Inquiry Commons . Case Western Reserve University. Архивировано из оригинала 30 сентября 2011 г. Получено 6 июля 2016 г.
  23. ^ Куперридер, Уитни и Ставрос, (2008) Справочник по оценочным исследованиям. Crown Publishing.
  24. ^ Буш, Г. и Льюис, С. Три стратегии изменений в OD: основанные на данных, высоко вовлеченные и генеративные. Журнал лидерства и развития организаций, 44:2, 173-188.
  25. ^ Буше, GR и Кассам, A. (2005) Когда оценочное исследование является трансформационным? Анализ мета-кейса. Журнал прикладной поведенческой науки, 41:2, 161-181.
  26. ^ Буше, GR и Паранджапей, N. (2015) Сравнение генеративности решения проблем и оценочного исследования: полевой эксперимент. Журнал прикладной поведенческой науки, 51:3, 309-335.
  27. ^ Буш. GR (2013), Генеративный процесс, генеративный результат: трансформационный потенциал оценочного исследования. В DL Cooperrider, DP Zandee, LN Godwin, M. Avital & B. Boland (ред.) Организационная генеративность: саммит оценочного исследования и стипендия трансформации (Достижения в оценочном исследовании, том 4, стр. 89-113). Бингли, Великобритания: Emerald Group Publishing Limited.
  28. ^ http://www.positivechange.org/downloads/AI_and_Spiritual_ResonanceV.Final.pdf [ мертвая ссылка ]
  29. ^ "Heart-Mind Inquiry". Центр Далай-ламы . 25 июля 2011 г. Получено 6 июля 2016 г.

Дальнейшее чтение

Внешние ссылки