stringtranslate.com

Компетентность (человеческие ресурсы)

Компетенция – это набор очевидных характеристик и навыков , которые позволяют и повышают эффективность или производительность работы . Компетенция – это совокупность знаний, способностей, навыков, опыта и поведения, которые приводят к эффективной деятельности человека. Компетентность измерима и может быть развита посредством обучения.

Некоторые ученые рассматривают «компетентность» как комбинацию практических и теоретических знаний , когнитивных навыков , поведения и ценностей, используемых для улучшения производительности; или как состояние или качество адекватной или высокой квалификации, способности выполнять определенную роль . Например, управленческая компетентность может включать системное мышление и эмоциональный интеллект , а также навыки влияния и ведения переговоров .

Этимология

Термин «компетентность» впервые появился в статье Р. Уайта в 1959 году как концепция мотивации деятельности. [1] В 1970 году Крейг К. Лундберг определил эту концепцию как «Планирование программы развития руководителей». Этот термин получил распространение в 1973 году, когда Дэвид Макклелланд написал основополагающую статью под названием «Тестирование компетентности, а не интеллекта». Термин, придуманный Макклелландом, был заказан Государственным департаментом для объяснения характеристик, общих для высокоэффективных агентов посольства , а также для помощи им в наборе и развитии. [2] С тех пор она была популяризирована Ричардом Бояцисом и многими другими, включая Т. Ф. Гилберта (1978), которые использовали эту концепцию для повышения производительности.

Его использование широко варьируется, что привело к серьезным недопониманиям. Исследования компетентности показывают, что компетентность охватывает очень сложную и обширную область, причем разные ученые имеют разные определения компетентности. В 1982 году Земек провел исследование по определению компетентности. Он взял интервью у нескольких специалистов в области обучения, чтобы оценить, что создает компетентность. После интервью он пришел к выводу: «Не существует четкого и однозначного соглашения о том, что такое компетентность». Компетенция имеет множество различных значений и остается одним из наиболее распространённых терминов в секторе развития менеджмента, а также в организационной и профессиональной литературе. [3]

Вот несколько определений компетентности, предложенных различными исследователями:

К термину «компетентность» применимы следующие определения:

Самое последнее определение было формализовано Хавьером Пересом-Капдевилой в 2017 году, который написал, что компетенции — это слияния, полученные из полной смеси нечетких наборов способностей и отношений, которыми обладают сотрудники, как в общем, так и в единичном смысле. В этих слияниях степень принадлежности к образующейся группе выражает степень владения этими компетенциями.

Управление человеческими ресурсами

Компетенция также используется как более общее описание требований к людям в организациях и сообществах. Компетенции и модели компетенций могут быть применимы ко всем сотрудникам организации или могут зависеть от конкретной должности. Компетенции также необходимы людям для достижения успеха в своей работе. Должностные компетенции — это не то же самое, что должностные задачи. Компетенции включают в себя все соответствующие знания, навыки, способности и качества, которые формируют работу человека. Этот набор специфичных для контекста качеств коррелирует с превосходной производительностью работы и может использоваться в качестве стандарта для измерения производительности работы, а также для развития, набора и найма сотрудников.

Компетенции дают организациям возможность определить в поведенческих терминах, что людям необходимо делать, чтобы добиться результатов, которых желает организация, в соответствии с ее культурой. Наличие определенных в организации компетенций позволяет сотрудникам знать, что им нужно для продуктивной работы. При правильном определении компетенции позволяют организациям оценить, в какой степени сотрудники демонстрируют поведение, а где его может не хватать. Компетенциям, которых не хватает сотрудникам, они могут научиться. Это позволит организациям потенциально узнать, какие ресурсы им могут понадобиться, чтобы помочь сотруднику развить и освоить эти компетенции. Компетенции могут отличать и отличать организацию от конкурентов. Хотя две организации могут иметь одинаковые финансовые результаты, способы достижения этих результатов могут различаться в зависимости от компетенций, соответствующих их конкретной стратегии и организационной культуре . Наконец, компетенции могут обеспечить структурированную модель, которую можно использовать для интеграции практик управления во всей организации. Компетенции, которые согласовывают методы подбора персонала, управления производительностью, обучения и развития, а также вознаграждения для закрепления ключевых моделей поведения, которые ценит организация.

Компетенции, необходимые для должности, определяются посредством анализа работы или анализа задач с использованием таких методов, как метод критического инцидента , рабочие дневники и выборка работ . [7] В будущем рекомендуется сосредоточиться на стратегических соображениях. [8] Если кто-то способен выполнять необходимые задачи на целевом уровне квалификации, он считается «компетентным» в этой области. Например, управленческая компетентность может включать системное мышление и эмоциональный интеллект , а также навыки влияния и ведения переговоров . Определение компетенций сотрудников может способствовать повышению эффективности работы организации. Они наиболее эффективны, если соответствуют нескольким критическим стандартам, включая связь и влияние в системе управления человеческими ресурсами организации.

Развитие компетенций

Процесс развития компетентности представляет собой серию действий и размышлений, продолжающуюся всю жизнь. Поскольку компетенции применимы как к карьере, так и к работе, развитие компетенций на протяжении всей жизни связано с личностным развитием как концепцией управления. И для этого требуется особая среда, где правила необходимы для внедрения новичков, но люди на более продвинутом уровне компетентности будут систематически нарушать правила, если того потребует ситуация. Эта среда описывается синонимично с использованием таких терминов, как организация обучения , создание знаний, самоорганизация и расширение прав и возможностей .

Внутри конкретной организации или профессионального сообщества часто ценится профессиональная компетентность. Обычно это те же самые компетенции, которые необходимо продемонстрировать на собеседовании. Но сегодня есть другой взгляд на это: существуют общие области профессиональной компетентности, необходимые для сохранения должности или продвижения по службе. Для всех организаций и сообществ существует набор основных задач, в решении которых компетентные люди должны постоянно участвовать. Например, для студента университета основными задачами могут быть работа с теорией, методами или информацией о задании.

В чрезвычайных ситуациях компетентные люди могут реагировать на ситуацию, следуя поведению, которое они ранее считали успешным. Чтобы быть компетентным, человек должен уметь интерпретировать ситуацию в контексте и иметь набор возможных действий. Достаточно обученные каждому возможному действию, включенному в их репертуар, могут иметь большое значение. Независимо от обучения, компетентность растет благодаря опыту и степени способности человека учиться и адаптироваться. Исследования показали, что оценить компетенции и развитие компетенций непросто. [9]

Приобретение навыков

Дрейфус и Дрейфус [10] ввели номенклатуру уровней компетентности в развитии компетентности. Пять уровней, предложенные Дрейфусом и Дрейфусом, являются частью того, что сейчас называют моделью приобретения навыков Дрейфуса :

  1. Новичок: поведение, основанное на правилах, сильно ограниченное и негибкое.
  2. Опытный новичок: учитывает аспекты ситуации.
  3. Практик: действовать сознательно, исходя из долгосрочных целей и планов.
  4. Знающий практик: видит ситуацию в целом и действует исходя из личного убеждения.
  5. Эксперт: имеет интуитивное понимание ситуации и фокусируется на центральных аспектах.

Четыре области компетенции

Дрейфус и Дрейфус также представили четыре основные области компетенции: [10]

  1. Значение компетентности: оцениваемый человек должен быть способен идентифицировать себя с целью организации или сообщества и действовать исходя из предпочтительного будущего в соответствии с ценностями организации или сообщества.
  2. Компетентность в отношениях: должна быть продемонстрирована способность создавать и развивать связи с заинтересованными сторонами основных задач.
  3. Компетентность к обучению: оцениваемый человек должен уметь создавать и искать ситуации, позволяющие экспериментировать с набором решений, позволяющих выполнить основные задачи и поразмышлять над полученным опытом.
  4. Изменение компетентности: оцениваемый человек должен быть способен действовать по-новому, если это будет способствовать достижению цели организации или сообщества и воплотить в жизнь желаемое будущее.

Четыре ступени компетентности

Четыре ступени компетентности, выстроенные в виде пирамиды

В психологии четыре стадии компетентности , или модель обучения «сознательной компетентности», относятся к психологическим состояниям, участвующим в процессе перехода от некомпетентности к компетентности в навыке . У людей может быть несколько навыков, некоторые из которых не связаны друг с другом, и каждый навык обычно находится на одной из стадий в определенный момент времени. Многие навыки требуют практики, чтобы оставаться на высоком уровне компетентности.

Четыре стадии предполагают, что люди изначально не осознают, как мало они знают, или не осознают своей некомпетентности. Осознав свою некомпетентность, они сознательно приобретают навык, а затем сознательно его используют. В конце концов, навык можно использовать без его сознательного продумывания: говорят, что тогда человек приобрел бессознательную компетентность. [11]

Виды компетенций

Фаек и Омар (2016) сформулировали шесть типов компетенций применительно к строительной отрасли: [12]

  1. Поведенческие компетенции. Индивидуальные исполнительские компетенции более специфичны, чем организационные компетенции и способности. По существу, важно, чтобы они были определены в измеримом поведенческом контексте, чтобы подтвердить применимость и степень компетентности (например, развитие таланта).
  2. Ключевые компетенции: Возможности и/или технические знания, уникальные для организации, т.е. основные компетенции отличают организацию от ее конкурентов (например, технологии, методологии, стратегии или процессы организации, которые создают конкурентное преимущество на рынке). Основная компетенция организации – это стратегическая сила организации. Ключевые компетенции отличают организацию от конкурентов и создают конкурентное преимущество компании на рынке.
  3. Функциональные компетенции. Функциональные компетенции — это компетенции, специфичные для конкретной работы, которые обеспечивают проверенные высокопроизводительные и качественные результаты для данной должности. Они часто носят технический или эксплуатационный характер (например, «резервное копирование базы данных» — это функциональная компетенция). [13]
  4. Управленческие компетенции. Управленческие компетенции определяют конкретные качества и способности, которые иллюстрируют управленческий потенциал человека. В отличие от лидерских характеристик, управленческие характеристики можно изучить и развить при наличии надлежащего обучения и ресурсов. Компетенции этой категории должны демонстрировать соответствующее поведение, чтобы управление было эффективным.
  5. Организационные компетенции: Миссия, видение, ценности, культура и основные компетенции организации, которые задают тон и/или контекст, в котором осуществляется работа организации (например, ориентация на клиента, принятие риска и передовые технологии). То, как мы лечим пациента, является частью лечения пациента.
  6. Технические компетенции. В зависимости от должности при принятии решения о приеме на работу следует тщательно взвешивать как технические, так и производственные возможности. Например, организации, которые склонны нанимать или продвигать по службе исключительно на основе технических навыков, т. е. исключая другие компетенции, могут столкнуться с увеличением проблем, связанных с производительностью (например, разработка системного программного обеспечения по сравнению с навыками управления взаимоотношениями).

Примеры компетенций

Вот несколько примеров компетенций: [14]

Внимание к детали
бдителен в условиях высокого риска; следует подробным процедурам и обеспечивает точность документации и данных; тщательно контролирует датчики, приборы или процессы; концентрируется на деталях рутинной работы; организует и ведет систему учета.
Приверженность безопасности
Понимает, поощряет и реализует принципы комплексного управления безопасностью; соблюдает или контролирует соблюдение политик и процедур Лабораторной безопасности; проходит все необходимое обучение по ES&H; несет личную ответственность за безопасность. [15]
Коммуникация
Пишет и говорит эффективно, используя условности, соответствующие ситуации; ясно и лаконично излагает собственное мнение; демонстрирует открытость и честность; хорошо слушает во время встреч и сеансов обратной связи; объясняет обоснование своего мнения; спрашивает других об их мнении и отзывах; задает вопросы, чтобы обеспечить понимание; проявляет профессиональный подход к другим, используя все соответствующие инструменты общения; проявляет внимательность и тактичность, высказывая свое мнение.
Сотрудничество/командная работа
Работает в гармонии с другими, чтобы выполнить свою работу; положительно реагирует на инструкции и процедуры; умеет хорошо работать с персоналом, коллегами, коллегами и руководителями; делится важной информацией со всеми участниками проекта; эффективно работает над проектами, пересекающими функциональные линии; помогает задать тон сотрудничества внутри рабочей группы и между группами; координирует свою работу с другими; ищет мнения; ценит рабочие отношения; при необходимости облегчает обсуждение до завершения процесса принятия решения.
Обслуживание клиентов
Слушает и эффективно отвечает на вопросы клиентов; решает проблемы клиентов к их удовлетворению; уважает всех внутренних и внешних клиентов; использует командный подход в работе с клиентами; последующие действия для оценки удовлетворенности клиентов; эффективно измеряет удовлетворенность клиентов; обязуется превзойти ожидания клиентов.
Гибкость
Сохраняет открытость и меняет мнение на основе новой информации; выполняет широкий спектр задач и быстро меняет фокус по мере изменения требований; эффективно управляет переходами от задачи к задаче; адаптируется к различным потребностям клиентов.
Знание профессии/технические знания
Демонстрирует знание методов, навыков, оборудования, процедур и материалов. Применяет знания для выявления проблем и внутренних проблем; работает над развитием дополнительных технических знаний и навыков.
Инициатива и креативность
Планирует работу и выполняет задания без подробных инструкций; вносит конструктивные предложения; заранее готовится к проблемам или возможностям; берет на себя дополнительные обязанности; реагирует на ситуации по мере их возникновения с минимальным контролем; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения существующих проблем.
Инновации
Способен бросить вызов традиционным практикам; адаптирует существующие методы для новых целей; проводит постоянное совершенствование системы; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения существующих проблем.
Решение
Принимает взвешенные решения; основывает решения на фактах, а не на эмоциях; умело анализирует проблемы; использует логику для поиска решений.
Лидерство
Способен стать примером для подражания для команды и руководить ею. Надежный и умеющий мотивировать подчиненных. Решает проблемы и принимает важные решения.
Организация
Умеете управлять несколькими проектами; способен на практике определить срочность проекта; использует цели для руководства действиями; создает подробные планы действий; эффективно организует и планирует людей и задачи.
Решение проблем
Предвидит проблемы; видит, как проблема и ее решение повлияют на другие подразделения; собирает информацию перед принятием решений; сопоставляет альтернативы с целями и принимает разумные решения; хорошо адаптируется к меняющимся приоритетам, срокам и направлениям; работает над устранением всех процессов, которые не добавляют ценности; готов действовать даже под давлением, критикой или сжатыми сроками; идет на осознанный риск; распознает и точно оценивает признаки проблемы; анализирует текущие процедуры на предмет возможных улучшений; своевременно уведомляет руководителя о проблемах.
Контроль качества
Устанавливает высокие стандарты и меры; способен поддерживать высокие стандарты, несмотря на сжатые сроки; работает правильно с первого раза и проверяет работу на наличие дефектов; тщательно тестирует новые методы; считает совершенство своим фундаментальным приоритетом.
Качество работы
Поддерживает высокие стандарты, несмотря на сжатые сроки; работает правильно с первого раза; исправляет собственные ошибки; регулярно производит точную, тщательную, профессиональную работу.
Количество работы
Производит соответствующий объем работы; не увязает в ненужных деталях; способен управлять несколькими проектами; способен определить срочность проекта осмысленным и практическим способом; организует и планирует людей и задачи.
Надежность
Личная ответственность; выполняет работу своевременно и последовательно; рабочее время, необходимое для выполнения порученной работы; регулярно присутствует и пунктуален; приходит подготовленным к работе; стремится выполнять свою работу как можно лучше; держит обязательства.
Оперативное реагирование на запросы на обслуживание
Своевременно и тщательно отвечает на запросы об оказании услуг; делает все необходимое для обеспечения удовлетворенности клиентов; ставит во главу угла потребности клиентов; принимает меры для оценки удовлетворенности клиентов.
Развитие персонала
Работает над повышением эффективности себя и других, используя возможности для непрерывного обучения/обратной связи; конструктивно помогает и обучает других в их профессиональном развитии; демонстрирует практичный подход и вдохновляет сотрудников на успех; развивает командный дух.
Поддержка разнообразия
Относится ко всем людям с уважением; ценит разнообразные точки зрения; участвует в возможностях обучения разнообразию; обеспечивает благоприятную рабочую среду для мультикультурной рабочей силы; применяет философию работодателя о равных возможностях трудоустройства; проявляет чувствительность к индивидуальным различиям; справедливо относится к другим, независимо от расы, пола, цвета кожи, религии или сексуальной ориентации; признает различия как возможность учиться и получать пользу, работая вместе; ценит и поощряет уникальные навыки и таланты; ищет и рассматривает разнообразные точки зрения и идеи.

Модели компетенций

Многие специалисты по кадрам используют модель конкурентной компетентности для усиления практически всех аспектов управления талантами — от подбора персонала и управления производительностью до обучения и развития, планирования преемственности и многого другого. Модель должностной компетентности — это комплексное, основанное на поведении должностное описание, которое как потенциальные, так и нынешние сотрудники и их менеджеры могут использовать для измерения и управления производительностью, а также для разработки планов развития. Часто имеется также сопутствующий профиль компетенций визуального представителя.

Одна из наиболее распространенных ошибок, с которыми сталкиваются организации, заключается в том, что при создании модели компетенций они слишком много внимания уделяют должностным инструкциям, а не поведению сотрудника. Эксперты говорят, что шаги, необходимые для создания модели компетенций, включают:

  1. Сбор информации о должностях.
  2. Интервьюирование экспертов в данной области для выявления текущих важнейших компетенций и того, как они видят, как их роли изменятся в будущем.
  3. Выявление высокоэффективного поведения.
  4. Создание, рассмотрение (или проверка) и внедрение модели компетенций.

После создания модели компетенций последний шаг включает в себя информирование о том, как организация планирует использовать модель компетенций для поддержки таких инициатив, как подбор персонала, управление производительностью, развитие карьеры, планирование преемственности, а также других бизнес-процессов HR.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Уайт, RW (1959). Пересмотр мотивации: концепция компетентности. Психологический обзор, 66 (5), 297–333. дои : 10.1037/h0040934
  2. ^ Лайл М. Спенсер младший, Сигне М. Спенсер (1 марта 1993 г.). Компетентность на работе: модели превосходной производительности . Джон Уайли и сыновья, Inc.
  3. ^ Коллин, Одри (1989). «Компетентность менеджеров: риторика, реальность и исследования». Обзор персонала . 18 (6): 20–25. дои : 10.1108/00483488910133459.
  4. ^ Чан, Сесилия Кентукки; Фонг, Эмили Тай; Люк, Лилиан Ю.Ю.; Хо, Робби (ноябрь 2017 г.). «Обзор литературы по проблемам разработки и внедрения общих компетенций в учебную программу высшего образования». Международный журнал развития образования . 57 : 1–10. doi :10.1016/j.ijedudev.2017.08.010.
  5. ^ Чан, Сесилия Кентукки; Юнг, Най Чи Джонатан (27 мая 2020 г.). «Подход студентов к развитию целостной компетентности: адаптация модели 3P». Образовательная психология . 40 (5): 622–642. дои : 10.1080/01443410.2019.1648767. S2CID  201383143.
  6. ↑ Маалеки, Али (9 апреля 2018 г.). Модель компетенций АРЗЕШ: Модель компетенций менеджера по оценке и развитию . Академическое издательство Ламберта. п. 18. ISBN 9786138389668.
  7. ^ Робинсон, Массачусетс (2010). «Выборка работ: методологические достижения и новые приложения». Человеческий фактор и эргономика в промышленности и сфере услуг . 20 (1): 42–60. дои : 10.1002/hfm.20186. S2CID  116764040.
  8. ^ Робинсон, Массачусетс; Воробей, PR; Клегг, К.; Берди, К. (2007). «Прогнозирование будущих требований к компетентности: трехэтапная методология». Обзор персонала . 36 (1): 65–90. дои : 10.1108/00483480710716722.
  9. ^ Тринадцатая Австралазийская конференция по компьютерному образованию (ACE 2011), Перт, Австралия, 2011 г. Хамер, Джон (редактор), Де Раадт, Майкл (редактор), Барнс, DJ, Берри, Г., Бакленд, Р., Каяндер, А. [Сидней]. 2011. ISBN 9781920682941. ОКЛК  927045654.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link) CS1 maint: others (link)
  10. ^ аб Дрейфус, Стюарт Э .; Дрейфус, Хьюберт Л. (февраль 1980 г.). «Пятиэтапная модель умственной деятельности, связанной с направленным приобретением навыков» (PDF) . Вашингтон, округ Колумбия: штурм СМИ. Архивировано (PDF) из оригинала 16 мая 2010 г. Проверено 13 июня 2010 г. {{cite journal}}: Требуется цитировать журнал |journal=( помощь )
  11. ^ Флауэр, Джо (январь 1999 г.). «В месиве». Исполнительный врач . 25 (1): 64–66. ПМИД  10387273.
  12. ^ Файек, А.Р. и Омар, Миннесота. Оценка организационных компетенций для проектов в строительной отрасли. Международный журнал архитектуры, инженерии и строительства. Том 5, № 4, декабрь 2016, 185-206
  13. ^ «Функциональные компетенции». Архивировано из оригинала 3 апреля 2015 г. Проверено 15 мая 2015 г.
  14. ^ Дж. Пэрриш, 2014. Директор домовладения.
  15. ^ Безопасность, компетентность и приверженность: Рекомендации по компетентности для системных специалистов, связанных с безопасностью https://www.amazon.com/dp/085296787X

дальнейшее чтение

В Wikiquote есть цитаты, связанные с компетентностью .