Психологическая безопасность — это вера в то, что человек не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок. [1] [2] В командах это относится к членам команды, которые верят, что могут рисковать, не подвергаясь пристыжению со стороны других членов команды. [3] В психологически безопасных командах члены команды чувствуют себя принятыми и уважаемыми, что способствует улучшению «опыта на рабочем месте» [4] [5] [6] . Это также наиболее изученное благоприятное условие в исследованиях групповой динамики и командного обучения .
Психологическая безопасность приносит пользу организациям и командам по-разному. Психологическая безопасность команды имеет множество эмпирически подтвержденных последствий. [7]
Большая часть исследований влияния психологической безопасности сосредоточена на преимуществах, но есть и некоторые недостатки, которые были изучены. [8]
Психологическая безопасность была важной темой дискуссий в области психологии, управления поведением, лидерства, команд и здравоохранения. Результаты ряда эмпирических исследований, проведенных в различных регионах и странах, показывают, что психологическая безопасность играет важную роль в эффективности рабочего места (Edmondson and Lei, 2014). [9] Он неизменно играл важную роль, способствуя распространению идей и деятельности в рамках общего предприятия. Это также позволяет командам и организациям учиться и работать, и в последние годы это стало более значимым организационным явлением из-за возросшей необходимости обучения и инноваций.
Термин «психологическая безопасность» был придуман психологом и психотерапевтом Карлом Роджерсом в 1950-х годах в контексте создания условий, необходимых для развития творческих способностей человека . По мнению Роджерса, психологическая безопасность связана с тремя процессами: принятием личности как безусловной ценности; обеспечение климата, в котором отсутствует внешняя оценка; и понимание эмпатически. [10] [11] Хьюберт Боннер, профессор психологии в Уэслианском университете Огайо, использовал этот термин в контексте человеческих потребностей в безопасности . Он писал, что помимо физиологических потребностей и потребностей в безопасности, человеку необходимо верить во что-то, чтобы чувствовать себя в безопасности, даже цепляясь за эти убеждения перед лицом противоположных доказательств, потому что они обеспечивают «психологическую безопасность». [12]
В контексте «лабораторного обучения» и Т-групп для осуществления организационных изменений Шейн и Беннис в 1965 году определили это как «атмосферу, в которой можно рисковать (что предполагает экспериментализм) без страха и с достаточной защитой (... ) таким образом создается климат, который поощряет временные попытки и терпит неудачу без возмездия, отказа или чувства вины». [13]
Пункт 8 книги У. Э. Деминга «14 пунктов для менеджмента», написанной в 1982 году, «Изгоните страх, чтобы каждый мог эффективно работать на компанию» [14] подчеркивает аналогичное растущее осознание, в отличие от предыдущих тейлористских подходов к управлению, что создание Создание условий, в которых можно безопасно выражать опасения, имеет решающее значение для достижения высококачественных результатов в бизнесе.
Явный интерес к психологической безопасности был возобновлен Каном в 1990-х годах [15] посредством качественных исследований, которые показали, что психологическая безопасность позволяет людям «заниматься или выражать себя физически, когнитивно и эмоционально». Это происходило параллельно с появлением в то время прогрессивных парадигм управления, таких как культура безопасности и производственная система Toyota (TPS), которая представила физическое представление психологической безопасности, Andon Cord , которая явно предоставляет сотрудникам возможность поднимать вопросы или проблемы. [16]
Психологическая безопасность – явление группового уровня. [9] В исследованиях эффективности команды особое внимание уделяется моделям «вход-процесс-выход» (IPO) , а в некоторых исследованиях психологическая безопасность рассматривается как вклад, который способствует повышению эффективности команды посредством командного обучения в качестве посредника (процесса).
Важным предшественником психологической безопасности является доверие (вклад), которое играет важную роль в обмене знаниями, а также частично посредническую (процессную) роль (Zhang et al., 2010). [17] Ряд исследований показывает, что психологическая безопасность является посредником во взаимоотношениях между антецедентом (аналогично «входным переменным» в модели «вход-процесс-выход»), включая организационный контекст, характеристики команды и командное лидерство, и результатами (аналогично «входным переменным» в модели «вход-процесс-выход») выходные переменные (в модели IPO) инноваций, производительности, обучения и улучшений внутри или со стороны команды. Хотя психологическая безопасность играет важную роль в качестве посредника при объяснении результатов команды, она также играет роль модератора. Здесь психологическая безопасность как посредник выступает в качестве входного сигнала в случае командной работы, а также процесса или возникающего состояния. Из-за граничных условий это может не помочь командам понять, когда определенные условия, такие как отсутствие взаимозависимости, поддерживают командную работу.
Когда члены команды мотивированы на работу и хотят поделиться идеями по улучшению производительности, они часто не высказываются, потому что боятся, что их сурово осудят. [18] Когда присутствует психологическая безопасность, члены команды меньше думают о потенциальных негативных последствиях выражения новой или отличной идеи, чем в противном случае. [3] В результате они больше высказываются, когда чувствуют себя в психологической безопасности и мотивированы улучшать свою команду или компанию. [13] [19] [20]
Учитывая ее нынешний статус (в 2022 году) как нового типа безопасности (например, по сравнению со старой идеей физической безопасности), психологическую безопасность легко спутать с более устоявшимися концепциями, такими как доверие и психологическая осознанность . Основное различие между психологической безопасностью и доверием заключается в том, что психологическая безопасность фокусируется на вере в групповую норму, возникающую из общего опыта/представлений группы относительно ожидаемых последствий от принятия межличностных рисков, в контексте ее социальных норм, определяющих «правильные» действия . -групповое поведение и взаимодействие (например, как часть организационной культуры/климата безопасности ). По сравнению с феноменом доверия, психологическая безопасность чаще возникает в контексте более крупных групп, чем типичный диадно-ориентированный характер доверительных отношений [21] (например, как отношения, которые клиницисты имеют в виду с принимающими организациями [22] ). ; кроме того , ощущение психологической безопасности, по-видимому, характеризует своего рода «непосредственное во времени» (т. е. прямо сейчас ) чувство, а не обычно отсроченное (т. е . гораздо более позднее ) чувство, сопутствующее переживанию доверия . [21] Эти различия между концепциями психологической безопасности и доверия устанавливаются в контексте институциональных/организационных исследований, где доверие фокусируется на убеждениях и взглядах одного человека на другого, тогда как психологическая безопасность может определяться тем, как члены более широкой социальной группы думают, что их видят другие члены группы. [23]
Внимательность также отличается от психологической безопасности тем, что внимательность связана с осознанием своего окружения, а психологическая безопасность ориентирована на уважение в группе. Более того, наиболее изученный результат психологической безопасности — командное обучение — определяется как приспособление группы к своему окружению посредством обмена внешними наблюдениями об окружающей среде. Однако осознанность – это то, что человек становится внутренне просветленным в отношении своего окружения.
С момента создания этой концепции было проведено большое количество эмпирических исследований преимуществ психологической безопасности. Ниже приведены наиболее эмпирически подтвержденные преимущества психологической безопасности команды. [24]
Многочисленные исследования показали, что усилия предприятий по инновациям процессов имели умеренный успех или не имели никакого успеха и не привели к улучшению показателей деятельности компаний. [25] Показано, что психологическая безопасность является эффективным и важным модератором взаимосвязи между процессными инновациями и производительностью фирмы. [25] Это связано с тем, что сотрудничество является важным фактором в процессах инноваций. Для сотрудничества важно создать среду, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности, обмениваясь идеями.
Показано, что психологическая безопасность оказывает как прямое, так и косвенное влияние на «эффективность инновационного производственного процесса (MPI)». [26] Это напрямую повышает производительность MPI, поскольку существует большая вероятность успешной реализации этих инноваций в процессах, когда члены команды чувствуют себя в безопасности, говоря о проблемах и используя знания каждого, чтобы помочь решить проблему. Он также служит посредником, поскольку установление процессов обмена информацией повышает психологическую безопасность в командах, что приводит к улучшению производительности MPI.
В больничных отделениях сотрудники, считающие, что они не будут наказаны за сообщение об ошибках, коррелировали с более высоким уровнем выявляемых ошибок. [27] Это иллюстрирует цикл, в котором члены подразделений с психологической безопасностью больше обсуждают ошибки, что приводит к тому, что другие члены с большей готовностью сообщать об ошибках в будущем, поскольку существует меньший риск, связанный с сообщением об ошибках.
Исследование, в котором приняли участие сотрудники производственной компании в Китае, показало, что психологическая безопасность не влияет напрямую на вовлеченность сотрудников в работу, но влияет на нее косвенно, поскольку сотрудники высказывают свои мысли в качестве посредника. [28] Когда предполагаемый риск высказывания низок, а это означает, что психологическая безопасность высока, сотрудники чувствуют себя более комфортно, делясь своим мнением, что приводит к большей вовлеченности в работу.
Исследование, в котором приняли участие научно-исследовательские группы из различных отраслей в Китае, показало, что психологическая безопасность является посредником между стилем совместного управления конфликтами руководителей команд и инновационными показателями команды. [29] Когда лидеры групп придерживаются кооперативного стиля управления конфликтами, психологическая безопасность в командах повышается, поскольку конфликт решается посредством открытого общения и сотрудничества между руководителем и членами команды. Благодаря этому эффекту повышения психологической безопасности эффективность командных инноваций еще больше улучшается.
A study examining 180 employees in research & development teams in 8 organizations found that psychological safety is a mediator of the relationship between leadership and employee creativity.[30] Inclusive leadership increases psychological safety because when leaders show they are open and available to listen, employees feel that it is safe to share new ideas. In turn, psychological safety increases employee involvement in creative work. This is because employees feel safe to engage in creative work such as questioning ideas and procedures and sharing their new ideas or suggestions for changes.
Much of the research on psychological safety has focused on the benefits it has for teams.[8] However, research in management literature suggests that antecedents normally positively associated with desired outcomes eventually reach a point where the relationship turns negative.[31] This is known as the "too-much-of-a-good-thing" (TMGT) effect. For example, there is an inverted U-shaped relationship between conscientiousness and performance, meaning conscientiousness initially has a positive effect on performance, but too much leads to a decrease in performance.[31]
One study examining these potential negative outcomes looked at the effects of utilitarianism on unethical behavior in teams with psychological safety has a mediator.[8] The results showed that teams whose members are more utilitarian were more likely to engage in unethical behavior like cheating. This effect was even more pronounced in teams with higher levels of psychological safety.
More recent research highlights the negative effects of psychological safety on work motivation in group members and a further resulting negative effect on taking risks.[32] Higher psychological safety was associated with lower motivation. Through the motivation mechanism, it led to group members being less likely to speak up about new ideas or voice any concerns and also less likely to learn and improve on their processes.
Leaders as well as some aspects of the team can increase team members' psychological safety. Two aspects of leadership have been shown to be particularly instrumental in creating a psychologically safe team. They are leaders using:
There are also two aspects of a team that help improve its psychological safety. They are: