stringtranslate.com

Психологическая безопасность

Психологическая безопасность — это вера в то, что человек не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок. [1] [2] В командах это относится к членам команды, которые верят, что могут рисковать, не подвергаясь пристыжению со стороны других членов команды. [3] В психологически безопасных командах члены команды чувствуют себя принятыми и уважаемыми, что способствует улучшению «опыта на рабочем месте» [4] [5] [6] . Это также наиболее изученное благоприятное условие в исследованиях групповой динамики и командного обучения .

Психологическая безопасность приносит пользу организациям и командам по-разному. Психологическая безопасность команды имеет множество эмпирически подтвержденных последствий. [7]

Большая часть исследований влияния психологической безопасности сосредоточена на преимуществах, но есть и некоторые недостатки, которые были изучены. [8]

Обзор

Психологическая безопасность была важной темой дискуссий в области психологии, управления поведением, лидерства, команд и здравоохранения. Результаты ряда эмпирических исследований, проведенных в различных регионах и странах, показывают, что психологическая безопасность играет важную роль в эффективности рабочего места (Edmondson and Lei, 2014). [9] Он неизменно играл важную роль, способствуя распространению идей и деятельности в рамках общего предприятия. Это также позволяет командам и организациям учиться и работать, и в последние годы это стало более значимым организационным явлением из-за возросшей необходимости обучения и инноваций.

История

Термин «психологическая безопасность» был придуман психологом и психотерапевтом Карлом Роджерсом в 1950-х годах в контексте создания условий, необходимых для развития творческих способностей человека . По мнению Роджерса, психологическая безопасность связана с тремя процессами: принятием личности как безусловной ценности; обеспечение климата, в котором отсутствует внешняя оценка; и понимание эмпатически. [10] [11] Хьюберт Боннер, профессор психологии в Уэслианском университете Огайо, использовал этот термин в контексте человеческих потребностей в безопасности . Он писал, что помимо физиологических потребностей и потребностей в безопасности, человеку необходимо верить во что-то, чтобы чувствовать себя в безопасности, даже цепляясь за эти убеждения перед лицом противоположных доказательств, потому что они обеспечивают «психологическую безопасность». [12]

В контексте «лабораторного обучения» и Т-групп для осуществления организационных изменений Шейн и Беннис в 1965 году определили это как «атмосферу, в которой можно рисковать (что предполагает экспериментализм) без страха и с достаточной защитой (... ) таким образом создается климат, который поощряет временные попытки и терпит неудачу без возмездия, отказа или чувства вины». [13]

Пункт 8 книги У. Э. Деминга «14 пунктов для менеджмента», написанной в 1982 году, «Изгоните страх, чтобы каждый мог эффективно работать на компанию» [14] подчеркивает аналогичное растущее осознание, в отличие от предыдущих тейлористских подходов к управлению, что создание Создание условий, в которых можно безопасно выражать опасения, имеет решающее значение для достижения высококачественных результатов в бизнесе.

Явный интерес к психологической безопасности был возобновлен Каном в 1990-х годах [15] посредством качественных исследований, которые показали, что психологическая безопасность позволяет людям «заниматься или выражать себя физически, когнитивно и эмоционально». Это происходило параллельно с появлением в то время прогрессивных парадигм управления, таких как культура безопасности и производственная система Toyota (TPS), которая представила физическое представление психологической безопасности, Andon Cord , которая явно предоставляет сотрудникам возможность поднимать вопросы или проблемы. [16]

Социальные аспекты

Психологическая безопасность – явление группового уровня. [9] В исследованиях эффективности команды особое внимание уделяется моделям «вход-процесс-выход» (IPO) , а в некоторых исследованиях психологическая безопасность рассматривается как вклад, который способствует повышению эффективности команды посредством командного обучения в качестве посредника (процесса).

Важным предшественником психологической безопасности является доверие (вклад), которое играет важную роль в обмене знаниями, а также частично посредническую (процессную) роль (Zhang et al., 2010). [17] Ряд исследований показывает, что психологическая безопасность является посредником во взаимоотношениях между антецедентом (аналогично «входным переменным» в модели «вход-процесс-выход»), включая организационный контекст, характеристики команды и командное лидерство, и результатами (аналогично «входным переменным» в модели «вход-процесс-выход») выходные переменные (в модели IPO) инноваций, производительности, обучения и улучшений внутри или со стороны команды. Хотя психологическая безопасность играет важную роль в качестве посредника при объяснении результатов команды, она также играет роль модератора. Здесь психологическая безопасность как посредник выступает в качестве входного сигнала в случае командной работы, а также процесса или возникающего состояния. Из-за граничных условий это может не помочь командам понять, когда определенные условия, такие как отсутствие взаимозависимости, поддерживают командную работу.

Когда члены команды мотивированы на работу и хотят поделиться идеями по улучшению производительности, они часто не высказываются, потому что боятся, что их сурово осудят. [18] Когда присутствует психологическая безопасность, члены команды меньше думают о потенциальных негативных последствиях выражения новой или отличной идеи, чем в противном случае. [3] В результате они больше высказываются, когда чувствуют себя в психологической безопасности и мотивированы улучшать свою команду или компанию. [13] [19] [20]

Учитывая ее нынешний статус (в 2022 году) как нового типа безопасности (например, по сравнению со старой идеей физической безопасности), психологическую безопасность легко спутать с более устоявшимися концепциями, такими как доверие и психологическая осознанность . Основное различие между психологической безопасностью и доверием заключается в том, что психологическая безопасность фокусируется на вере в групповую норму, возникающую из общего опыта/представлений группы относительно ожидаемых последствий от принятия межличностных рисков, в контексте ее социальных норм, определяющих «правильные» действия . -групповое поведение и взаимодействие (например, как часть организационной культуры/климата безопасности ). По сравнению с феноменом доверия, психологическая безопасность чаще возникает в контексте более крупных групп, чем типичный диадно-ориентированный характер доверительных отношений [21] (например, как отношения, которые клиницисты имеют в виду с принимающими организациями [22] ). ; кроме того , ощущение психологической безопасности, по-видимому, характеризует своего рода «непосредственное во времени» (т. е. прямо сейчас ) чувство, а не обычно отсроченное (т. е . гораздо более позднее ) чувство, сопутствующее переживанию доверия . [21] Эти различия между концепциями психологической безопасности и доверия устанавливаются в контексте институциональных/организационных исследований, где доверие фокусируется на убеждениях и взглядах одного человека на другого, тогда как психологическая безопасность может определяться тем, как члены более широкой социальной группы думают, что их видят другие члены группы. [23]

Внимательность также отличается от психологической безопасности тем, что внимательность связана с осознанием своего окружения, а психологическая безопасность ориентирована на уважение в группе. Более того, наиболее изученный результат психологической безопасности — командное обучение — определяется как приспособление группы к своему окружению посредством обмена внешними наблюдениями об окружающей среде. Однако осознанность – это то, что человек становится внутренне просветленным в отношении своего окружения.

Преимущества

С момента создания этой концепции было проведено большое количество эмпирических исследований преимуществ психологической безопасности. Ниже приведены наиболее эмпирически подтвержденные преимущества психологической безопасности команды. [24]

Повышает вероятность успеха инноваций в процессах

Многочисленные исследования показали, что усилия предприятий по инновациям процессов имели умеренный успех или не имели никакого успеха и не привели к улучшению показателей деятельности компаний. [25] Показано, что психологическая безопасность является эффективным и важным модератором взаимосвязи между процессными инновациями и производительностью фирмы. [25] Это связано с тем, что сотрудничество является важным фактором в процессах инноваций. Для сотрудничества важно создать среду, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности, обмениваясь идеями.

Показано, что психологическая безопасность оказывает как прямое, так и косвенное влияние на «эффективность инновационного производственного процесса (MPI)». [26] Это напрямую повышает производительность MPI, поскольку существует большая вероятность успешной реализации этих инноваций в процессах, когда члены команды чувствуют себя в безопасности, говоря о проблемах и используя знания каждого, чтобы помочь решить проблему. Он также служит посредником, поскольку установление процессов обмена информацией повышает психологическую безопасность в командах, что приводит к улучшению производительности MPI.

Учимся на ошибках

В больничных отделениях сотрудники, считающие, что они не будут наказаны за сообщение об ошибках, коррелировали с более высоким уровнем выявляемых ошибок. [27] Это иллюстрирует цикл, в котором члены подразделений с психологической безопасностью больше обсуждают ошибки, что приводит к тому, что другие члены с большей готовностью сообщать об ошибках в будущем, поскольку существует меньший риск, связанный с сообщением об ошибках.

Улучшает вовлеченность сотрудников

Исследование, в котором приняли участие сотрудники производственной компании в Китае, показало, что психологическая безопасность не влияет напрямую на вовлеченность сотрудников в работу, но влияет на нее косвенно, поскольку сотрудники высказывают свои мысли в качестве посредника. [28] Когда предполагаемый риск высказывания низок, а это означает, что психологическая безопасность высока, сотрудники чувствуют себя более комфортно, делясь своим мнением, что приводит к большей вовлеченности в работу.

Повышает инновационность и креативность команды

Исследование, в котором приняли участие научно-исследовательские группы из различных отраслей в Китае, показало, что психологическая безопасность является посредником между стилем совместного управления конфликтами руководителей команд и инновационными показателями команды. [29] Когда лидеры групп придерживаются кооперативного стиля управления конфликтами, психологическая безопасность в командах повышается, поскольку конфликт решается посредством открытого общения и сотрудничества между руководителем и членами команды. Благодаря этому эффекту повышения психологической безопасности эффективность командных инноваций еще больше улучшается.

A study examining 180 employees in research & development teams in 8 organizations found that psychological safety is a mediator of the relationship between leadership and employee creativity.[30] Inclusive leadership increases psychological safety because when leaders show they are open and available to listen, employees feel that it is safe to share new ideas. In turn, psychological safety increases employee involvement in creative work. This is because employees feel safe to engage in creative work such as questioning ideas and procedures and sharing their new ideas or suggestions for changes.

Drawbacks

Changing positive effects: "Too-much-of-a-good-thing" effect

Much of the research on psychological safety has focused on the benefits it has for teams.[8] However, research in management literature suggests that antecedents normally positively associated with desired outcomes eventually reach a point where the relationship turns negative.[31] This is known as the "too-much-of-a-good-thing" (TMGT) effect. For example, there is an inverted U-shaped relationship between conscientiousness and performance, meaning conscientiousness initially has a positive effect on performance, but too much leads to a decrease in performance.[31]

Mediates unethical behavior

One study examining these potential negative outcomes looked at the effects of utilitarianism on unethical behavior in teams with psychological safety has a mediator.[8] The results showed that teams whose members are more utilitarian were more likely to engage in unethical behavior like cheating. This effect was even more pronounced in teams with higher levels of psychological safety.

Lowers motivation

More recent research highlights the negative effects of psychological safety on work motivation in group members and a further resulting negative effect on taking risks.[32] Higher psychological safety was associated with lower motivation. Through the motivation mechanism, it led to group members being less likely to speak up about new ideas or voice any concerns and also less likely to learn and improve on their processes.

Increasing psychological safety in teams

Leaders as well as some aspects of the team can increase team members' psychological safety. Two aspects of leadership have been shown to be particularly instrumental in creating a psychologically safe team. They are leaders using:

  1. Participatory management[3][33]
  2. Inclusive management[34][35]

There are also two aspects of a team that help improve its psychological safety. They are:

  1. A clear team structure where members understand their role on the team[36]
  2. Прочные отношения между членами сплоченной команды [37] [38]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Коул, Дейдра (30 сентября 2019 г.). «Психологическая безопасность». Стэнфорд Бевелл . Проверено 20 декабря 2022 г.
  2. ^ Эдмондсон, Эми К.; Мортенсен, Марк (19 апреля 2021 г.). «Как выглядит психологическая безопасность на гибридном рабочем месте». Гарвардское деловое обозрение . ISSN  0017-8012 . Проверено 20 декабря 2022 г.
  3. ^ abc Эдмондсон, Эми (1 июня 1999 г.). «Психологическая безопасность и учебное поведение в рабочих коллективах» (PDF) . Ежеквартальный журнал административной науки . 44 (2): 350–383. дои : 10.2307/2666999. JSTOR  2666999. S2CID  32633178.
  4. ^ Лейтер, член парламента и Х.К.С. Лашингер. «Психологическая безопасность, уважение и ценности: основы психологически здорового рабочего места». Презентация исследования на Втором Всемирном конгрессе по позитивной психологии в Филадельфии, Пенсильвания . 2011.
  5. ^ Пирсолл, Мэтью Дж.; Эллис, Александр П.Дж. (2011). «Толстые, как воры: влияние этической ориентации и психологической безопасности на неэтичное поведение команды». Журнал прикладной психологии . 96 (2): 401–411. дои : 10.1037/a0021503. ISSN  1939–1854.
  6. ^ Эдмондсон, Эми (1 июня 1999 г.). «Психологическая безопасность и учебное поведение в рабочих коллективах». Ежеквартальный журнал административной науки . 44 (2): 350–383. дои : 10.2307/2666999. ISSN  0001-8392.
  7. ^ Ньюман, Александр; Донохью, Росс; Ева, Натан (сентябрь 2017 г.). «Психологическая безопасность: систематический обзор литературы». Обзор управления человеческими ресурсами . 27 (3): 521–535. doi :10.1016/j.hrmr.2017.01.001. ISSN  1053-4822.
  8. ^ abc Пирсолл, Мэтью Дж.; Эллис, Александр П.Дж. (2011). «Толстые, как воры: влияние этической ориентации и психологической безопасности на неэтичное поведение команды». Журнал прикладной психологии . 96 (2): 401–411. дои : 10.1037/a0021503. ISSN  1939–1854. ПМИД  21142339.
  9. ^ Аб Эдмондсон, А.; Лей, З. (2014). «Психологическая безопасность: история, возрождение и будущее межличностной конструкции». Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения . 1 : 23–43. doi : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 .
  10. ^ Роджерс, Карл (1954). «Глава 13: На пути к теории творчества». В Верноне, штат Пенсильвания (ред.). Креативность. Избранные чтения . Книги о пингвинах. стр. 137–151.
  11. ^ Роджерс, Карл (1961). Как стать личностью: взгляд терапевта на психотерапию . Лондон: Констебль. п. 357. ИСБН 978-1-84529-057-3.
  12. ^ Боннер, Х. (1961) Психология личности. Компания Рональд Пресс, стр. 269.
  13. ^ Аб Шейн, Эдгар Х.; Беннис, Уоррен Г. (1965). Личные и организационные изменения с помощью групповых методов: лабораторный подход. Нью-Йорк: Уайли. стр. 44–45. ISBN 978-0471758501.
  14. ^ Доктор Эдвардс Деминг, 1982 и 1986, Выход из кризиса: качество, производительность и конкурентоспособность, Cambridge University Press, Кембридж.
  15. ^ Кан, Уильям А. (декабрь 1990 г.). «Психологические условия личной вовлеченности и самоотвлечения на работе». Журнал Академии менеджмента . 33 (4): 692–724. дои : 10.5465/256287. ISSN  0001-4273.
  16. ^ Кац, Гарри С.; Бэбсон, Стив (июль 1996 г.). «Бережливая работа: расширение возможностей и эксплуатация в глобальной автомобильной промышленности». Обзор производственных и трудовых отношений . 49 (4): 764. дои : 10.2307/2524532. ISSN  0019-7939. JSTOR  2524532.
  17. ^ Чжан; и другие. (2010). «Изучение роли психологической безопасности в продвижении намерения продолжать делиться знаниями в виртуальных сообществах». Международный журнал информационного менеджмента . 30 (5): 425–436. doi :10.1016/j.ijinfomgt.2010.02.003.
  18. ^ Детерт, младший; Эдмондсон, AC (1 июня 2011 г.). «Теории неявного голоса: само собой разумеющиеся правила самоцензуры на работе». Журнал Академии менеджмента . 54 (3): 461–488. дои : 10.5465/AMJ.2011.61967925.
  19. ^ Детерт, младший; Тревино, ЛК (6 ноября 2008 г.). «Разговор с начальством: как руководители и руководители нижнего уровня влияют на мнение сотрудников». Организационная наука . 21 (1): 249–270. дои : 10.1287/orsc.1080.0405.
  20. ^ Шейн, Эдгар Х. (1993). «Как организации могут учиться быстрее?: проблема входа в зеленую комнату» (PDF) . Обзор менеджмента Слоана . 34 (2): 85–93.
  21. ^ Аб Эдмондсон, AC (2018). Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста. Джон Уайли и сыновья.
  22. ^ Суджан, Массачусетс, Хуанг, Х., и Биггерстафф, Д. (2019). Доверие и психологическая безопасность как факторы, способствующие устойчивому здравоохранению. В книге «Работа через границы» (стр. 125–136). ЦРК Пресс.
  23. ^ Эдмондсон, AC (2003). «Управление риском обучения: психологическая безопасность в рабочих коллективах». На Западе Майкл А.; Тьосволд, декан; Смит, Кен Г. (ред.). Международный справочник по организационной командной и совместной работе . Нью-Йорк: Уайли. стр. 255–275. CiteSeerX 10.1.1.118.1943 . дои : 10.1002/9780470696712.ch13. ISBN  9780470696712.
  24. ^ Ньюман, Александр; Донохью, Росс; Ева, Натан (01 сентября 2017 г.). «Психологическая безопасность: систематический обзор литературы». Обзор управления человеческими ресурсами . 27 (3): 521–535. doi :10.1016/j.hrmr.2017.01.001. ISSN  1053-4822.
  25. ^ Аб Баер, Маркус; Фрезе, Майкл (1 февраля 2003 г.). «Инноваций недостаточно: климат для инициативы и психологической безопасности, инновации в процессах и производительность фирмы». Журнал организационного поведения . 24 (1): 45–68. дои : 10.1002/job.179.
  26. ^ Ли, Юнг Янг; Суинк, Морган; Пандейпонг, Темиос (13 октября 2010 г.). «Роль опыта работников, качества обмена информацией и психологической безопасности в инновациях производственного процесса: взгляд на интеллектуальный капитал: роли опыта работников, качества обмена информацией и психологической безопасности». Управление производством и эксплуатацией . 20 (4): 556–570. дои : 10.1111/j.1937-5956.2010.01172.x.
  27. ^ Эдмондсон, AC (1 марта 1996 г.). «Учиться на ошибках легче сказать, чем сделать: групповое и организационное влияние на обнаружение и исправление человеческих ошибок». Журнал прикладной поведенческой науки . 32 (1): 5–28. дои : 10.1177/0021886396321001. S2CID  145731259.
  28. ^ Ге, Юаньцинь (2020). «Психологическая безопасность, голос сотрудников и вовлеченность в работу». Социальное поведение и личность . 48 (3): 1–7. дои : 10.2224/sbp.8907. ISSN  1179-6391. S2CID  216540160.
  29. ^ Инь, Цзелин; Цюй, Мэн; Ли, Мяомяо; Ляо, Ганли (2022). «Стиль управления конфликтами руководителя группы и инновационная эффективность команды в удаленных командах исследований и разработок - с точки зрения командного климата». Устойчивость . 14 (17): 10949. дои : 10.3390/su141710949 . ISSN  2071-1050.
  30. ^ Кармели, Авраам; Райтер-Пальмон, Рони; Зив, Энбал (12 августа 2010 г.). «Инклюзивное лидерство и вовлечение сотрудников в творческие задачи на рабочем месте: посредническая роль психологической безопасности». Журнал исследований креативности . 22 (3): 250–260. дои : 10.1080/10400419.2010.504654. ISSN  1040-0419. S2CID  40912227.
  31. ^ Аб Пирс, Джейсон Р.; Агуинис, Герман (10 июня 2011 г.). «Эффект слишком многого в менеджменте». Журнал менеджмента . 39 (2): 313–338. дои : 10.1177/0149206311410060. ISSN  0149-2063. S2CID  13586168.
  32. ^ Дэн, Хонг; Люнг, Квок; Лам, Кэтрин К.; Хуан, Сюй (1 февраля 2017 г.). «Расслабление с комфортом: модель двойного пути для создания климата психологической безопасности». Журнал менеджмента . 45 (3): 1114–1144. дои : 10.1177/0149206317693083. hdl : 10072/385439 . ISSN  0149-2063. S2CID  151834540.
  33. ^ Беррис, скорая помощь; Роджерс, Миссисипи; Мэнникс, Э.А.; Хендрон, МГ; Олдройд, Дж. Б. (6 июля 2009 г.). «Игра в фавориты: влияние внутреннего круга лидеров на групповые процессы и производительность». Бюллетень личности и социальной психологии . 35 (9): 1244–1257. дои : 10.1177/0146167209338747. PMID  19581436. S2CID  21054019.
  34. ^ Нембхард, Ингрид М.; Эдмондсон, Эми К. (1 ноября 2006 г.). «Как сделать это безопасным: влияние инклюзивности лидера и профессионального статуса на психологическую безопасность и усилия по улучшению в командах здравоохранения». Журнал организационного поведения . 27 (7): 941–966. дои : 10.1002/job.413.
  35. ^ Эдмондсон, Эми К.; Бомер, Ричард М.; Пизано, Гэри П. (1 декабря 2001 г.). «Нарушенный распорядок дня: командное обучение и внедрение новых технологий в больницах». Ежеквартальный журнал административной науки . 46 (4): 685. дои : 10.2307/3094828. JSTOR  3094828. S2CID  43144400.
  36. ^ Бандерсон, Дж. С.; Бумгарден, П. (4 декабря 2009 г.). «Структура и обучение в самоуправляемых командах: почему «бюрократические» команды могут лучше учиться». Организационная наука . 21 (3): 609–624. дои : 10.1287/orsc.1090.0483.
  37. ^ Кармели, Авраам; Гиттел, Джоди Хоффер (1 августа 2009 г.). «Качественные отношения, психологическая безопасность и обучение на ошибках в рабочих организациях». Журнал организационного поведения . 30 (6): 709–729. дои : 10.1002/job.565.
  38. ^ Шульте, М.; Коэн, Северная Каролина; Кляйн, К.Дж. (22 октября 2010 г.). «Коэволюция сетевых связей и представлений о психологической безопасности команды». Организационная наука . 23 (2): 564–581. дои : 10.1287/orsc.1100.0582.