Микроменеджмент — это стиль управления, характеризующийся такими проявлениями поведения, как чрезмерное внимание к наблюдению и контролю за подчиненными, а также одержимость деталями.
Микроменеджмент, как правило, имеет негативный оттенок , предполагая отсутствие свободы и доверия на рабочем месте [1] [2] и чрезмерное внимание к деталям [3] в ущерб «общей картине» и более масштабным целям. [1]
Онлайн-словарь Merriam-Webster определяет микроменеджмент как «управление, особенно с чрезмерным контролем или вниманием к деталям». [3]
Онлайн-словарь Encarta определяет микроменеджмент как «внимание к мелким деталям в управлении: контроль [над] человеком или ситуацией посредством уделения особого внимания мелким деталям» [4] .
Dictionary.com определяет микроменеджмент как «управление или контроль с чрезмерным вниманием к незначительным деталям». [5]
Зачастую эта одержимость мельчайшими деталями становится причиной прямого провала руководства, приводящего к потере внимания к важным деталям. [1]
Вместо того чтобы давать общие указания по мелким задачам, а затем уделять время контролю за более крупными проблемами, микроменеджер контролирует и оценивает каждый шаг процесса и избегает делегирования решений. [6] Микроменеджеры обычно раздражаются, когда подчиненные принимают решения, не посоветовавшись с ними, даже если эти решения находятся в пределах полномочий подчиненных.
Микроменеджмент также часто включает в себя запросы на ненужные и чрезмерно подробные отчеты . Микроменеджер имеет тенденцию требовать постоянную и подробную обратную связь по производительности и чрезмерно фокусироваться на процедурных мелочах (часто в деталях больше, чем они могут фактически обработать), а не на общей производительности, качестве и результатах. Этот микрофокус на тривиальных вопросах часто задерживает принятие решений, затуманивает общие цели и задачи, ограничивает поток информации между сотрудниками и направляет различные аспекты проекта в разных и часто противоположных направлениях. Сумма таких неэффективностей вряд ли будет чистой выгодой для организации, даже если она позволяет микроменеджеру сохранить контроль или просто создать его видимость.
Микроменеджеры, особенно те, кто проявляет нарциссические тенденции и/или занимается микроменеджментом намеренно и по стратегическим причинам, часто делегируют работу подчиненным, а затем занимаются микроменеджментом их деятельности, что позволяет микроменеджерам как присваивать себе заслуги за положительные результаты, так и перекладывать вину за отрицательные результаты на своих подчиненных. [7] Таким образом, эти микроменеджеры делегируют ответственность за неудачи, но не полномочия предпринимать альтернативные действия , которые привели бы к успеху или, по крайней мере, к смягчению последствий неудачи.
Наиболее экстремальные случаи микроменеджмента представляют собой патологию управления, тесно связанную с издевательствами на рабочем месте и нарциссическим поведением. Микроменеджмент напоминает зависимость, поскольку, хотя большинство микроменеджеров поведенчески зависят от контроля над другими, как от образа жизни, так и от средства поддержания этого образа жизни, многие из них не осознают и не признают свою зависимость, даже когда все вокруг это замечают. [1]
Хотя у микроменеджеров могут быть благие намерения, микроменеджмент чаще всего возникает из-за недостатка доверия и уважения. Вот некоторые распространенные причины, по которым люди занимаются микроменеджментом: [8]
Наиболее частые мотивы микроменеджмента являются внутренними и связаны с личностью менеджера. Однако внешние факторы, такие как организационная культура, также могут играть важную роль. [1] Другие факторы, которые могут побудить к микроменеджменту, включают важность проекта и его временные рамки, при этом более важная работа и более жесткие сроки повышают ставки для менеджера, ответственного за проект.
Микроменеджмент также может возникать из-за таких динамик, как нарушение основ делегирования и отсутствие доверия. Когда задача или проект делегируются неясным образом или когда между менеджером и лицом, выполняющим работу, существует недостаток доверия, обе общие характеристики недостаточного управления, однако вместо этого может возникнуть микроменеджмент. Профилактические меры включают четкое делегирование, четко определенную цель и четкое понимание ограничений и зависимостей [ прояснить ] . [9]
Микроменеджмент может иметь глубокие психологические последствия для сотрудников. Он часто приводит к повышению уровня стресса, беспокойства и чувства беспомощности. Сотрудники могут чувствовать себя недооцененными и терять уверенность в своих способностях. Со временем это может привести к выгоранию и высокой текучести кадров. Понимание этих последствий может помочь как менеджерам, так и сотрудникам устранить коренные причины микроменеджмента.
Стресс и беспокойство
Когда сотрудники постоянно находятся под наблюдением и контролем, это создает среду с высоким уровнем стресса. Страх совершить ошибку и давление, связанное с необходимостью соответствовать нереалистичным ожиданиям, могут привести к тревожности. Этот стресс может перекинуться на личную жизнь, влияя на общее благополучие.
[10] Потеря уверенности
Микроменеджмент посылает сигнал о том, что менеджер не доверяет способностям сотрудника. Такое отсутствие доверия может подорвать уверенность в себе и заставить сотрудников сомневаться в своих навыках и суждениях. Со временем это может привести к снижению удовлетворенности работой и мотивации. [10]
Выгорание
Постоянное давление и отсутствие автономии могут привести к выгоранию. Сотрудники могут чувствовать себя истощенными, как физически, так и эмоционально, и терять интерес к своей работе. Выгорание может привести к снижению производительности и увеличению числа прогулов. [10]
Помимо индивидуальных психологических эффектов, микроменеджмент может иметь более широкие организационные последствия. К ним относятся снижение сплоченности команды, снижение общей производительности и негативная культура на рабочем месте.
Снижение сплоченности команды
Микроменеджмент может создать разрыв между менеджерами и сотрудниками, что приведет к отсутствию доверия и сотрудничества. Члены команды могут стать менее склонными делиться идеями или проявлять инициативу, опасаясь критики или вмешательства.
Снижение производительности
Хотя микроменеджеры могут верить, что они обеспечивают высокие стандарты, часто бывает наоборот. Постоянный надзор может замедлить процессы, поскольку сотрудники ждут одобрения и пересматривают свои решения. Это может привести к пропущенным срокам и снижению эффективности. [10]
Негативная культура на рабочем месте
Культура микроменеджмента может проникнуть в организацию, влияя на моральный дух и вовлеченность. Сотрудники могут чувствовать себя демотивированными и оторванными от дел, что приводит к более высоким показателям текучести кадров и трудностям в привлечении лучших талантов. [10]
{{cite web}}: CS1 maint: url-status ( ссылка )