stringtranslate.com

Кривая жизненной силы

Кривая жизненной силы — это практика управления производительностью , которая требует ранжирования или оценки отдельных лиц по отношению к их коллегам. Это также называется ранжированием стека , принудительным ранжированием и ранжированием и выдергиванием . Впервые предложенная Джеком Уэлчем из GE в 1980-х годах, она остается спорной. Многие компании практикуют ее, но в основном скрытно, чтобы избежать прямой критики.

Обзор

Модель жизнеспособности бывшего председателя и генерального директора General Electric Джека Уэлча описывается как система «20-70-10». «Верхние 20» процентов рабочей силы наиболее продуктивны, а 70% («жизненно важные 70») работают адекватно. Остальные 10% («нижние 10») не являются производителями и должны быть уволены . [1] [2]

Часто цитируемое «правило 80-20», также известное как « принцип Парето » или «закон немногих жизненно важных», согласно которому 80% преступлений совершают 20% преступников, или 80% полезных результатов исследований производят 20% ученых, является примером таких рейтингов, наблюдаемых в социальном поведении. В некоторых случаях такие тенденции «80-20» действительно возникают, и кривая распределения Парето является более полным представлением.

Рейтинги

В своей книге 2001 года Jack: Straight from the Gut Уэлч говорит, что он попросил «каждое подразделение GE ранжировать всех своих руководителей высшего звена». В частности, руководители высшего звена были разделены на игроков «A», «B» и «C». Уэлч признал, что суждения были «не всегда точными».

По словам Уэлча, игроки категории «А» обладали следующими характеристиками:

Игроки категории «B» могут не быть дальновидными или самыми целеустремленными, но они «жизненно важны», поскольку составляют большинство группы. С другой стороны, игроки категории «C» не являются производителями. Они, скорее, «истощают», чем «заряжают энергией», согласно модели Сержа Овнаняна. Промедление — распространенная черта игроков категории «C», а также невыполнение обещаний.

Последствия

Уэлч советует увольнять игроков категории «С», одновременно поощряя игроков категории «А» такими вознаграждениями, как повышение по службе, бонусы и опционы на акции . Однако, если такие вознаграждения станут значимой частью общей компенсации игрока категории «А», это может привести к извращенным стимулам , особенно если вознаграждения за то, что игрок категории «А» предсказуемы и повторяются, например, являются обычной частью ежегодного процесса обзора. Когда нормой является широкомасштабная компенсация акциями, избежать извращенных стимулов может быть сложно. [3]

Распространенность

Трудно оценить, насколько распространено принудительное ранжирование, особенно потому, что компании начали использовать более безобидные термины, такие как «система оценки талантов» или «процедура оценки производительности». Тем не менее, исследования и отдельные факты, похоже, указывают на тенденцию к снижению. Статья в Bloomberg Businessweek за 2006 год подсчитала, что треть компаний США «оценивали сотрудников на основе систем, которые сталкивали их с коллегами». [4] По данным Института корпоративной производительности, 42% опрошенных компаний сообщили об использовании принудительного ранжирования в 2009 году. Однако в 2011 году этот показатель снизился до 14%. [5]

В 2013 году один консультант по кадрам подсчитал, что 30% компаний из списка Fortune 500 все еще использовали какую-то систему ранжирования, но часто под другим названием. [6] Однако опрос WorldatWork 2013 года показал, что ее использовали около 12% компаний США, [7] тогда как другой опрос CEB в том же году показал, что ее использовали 29% компаний. [8]

Согласно исследованию CEB 2015 года, 6% компаний из списка Fortune 500 отказались от системы принудительного ранжирования, хотя оно не дает оценку того, сколько компаний все еще ее практикуют. [9]

Критика

Мораль

Рейтинг стека противопоставляет сотрудников своим коллегам в том, что было описано как дарвиновский « закон о выживании наиболее приспособленных », что приводит к тому, что сотрудники «чувствуют себя немотивированными и оторванными от работы», а также создает «ненужную внутреннюю конкуренцию, которая может быть разрушительной для синергии, креативности и инноваций и отвлекать внимание от завершения работы на рынке». [10] Кроме того, люди, которые принадлежат к исключительно талантливой команде, могут страдать от истощения, если они знают, что определенное количество членов их команды получат более низкие оценки, чем если бы они были частью менее талантливой команды. [11]

Расходы

Согласно CEB , среднестатистический менеджер тратит более 200 часов в год на деятельность, связанную с обзорами производительности, включая обучение, заполнение и предоставление оценок. Добавив стоимость самой технологии управления производительностью, CEB подсчитал, что компания с примерно 10 000 сотрудников тратит около 35 миллионов долларов в год на обзоры. [9] Кроме того, уволенные сотрудники обеспечивают конкурентов свежими талантами. [10]

Дискриминация

Принудительные системы ранжирования могут привести к предвзятому принятию решений и дискриминации. Сотрудники Microsoft , Ford и Conoco подали иски против своих работодателей, заявив, что принудительные системы ранжирования по своей сути несправедливы, «потому что они отдают предпочтение некоторым группам сотрудников перед другими: белым мужчинам перед черными и женщинами, молодым менеджерам перед старшими и иностранным гражданам перед американцами». [11] Например, около 2001 года Ford использовал принудительную систему ранжирования с тремя градациями, A, B и C, с квотами, установленными на уровне 10%, 80% и 10%. После коллективного иска, который он урегулировал за 10,5 миллионов долларов, он прекратил использовать систему. [12] [13]

Отсутствие эмпирических данных

Роб Эндерле утверждал, что «Ни один здравомыслящий человек не сможет поддержать аргумент в пользу принудительного ранжирования, если его применять к продуктам, а не к людям. Примените его к автомобилям и сделайте 20 или даже 10 процентов любого пробега неудовлетворительными из-за политики, независимо от фактического качества, и вы сразу же увидите, что вы институционализируете плохое качество. Однако в отношении людей люди остаются слепыми к тому факту, что принудительное ранжирование — это ходячий пример предвзятости подтверждения ». [14]

Джеффри Пфеффер и Роберт И. Саттон критиковали эту практику на том основании, что существуют ограниченные эмпирические доказательства ее общей полезности для организаций. [15]

Нереалистичные предположения

Модель предполагает, что игроки не меняют свой рейтинг. На практике даже страх быть выбранным игроком категории «С» может привести к тому, что сотрудник будет работать усерднее, сокращая количество игроков категории «С».

Некоторые критики полагают, что модель 20-70-10 не отражает реальное поведение человека . [16] [17] Среди случайно выбранных людей, назначенных на задачу, такая модель может быть точной. Однако они утверждают, что на каждой итерации среднее качество сотрудников будет расти, что приведет к увеличению числа игроков категории «А» и уменьшению числа игроков категории «С». В конечном итоге игроки категории «С» составят менее 10% рабочей силы .

Стиль может затруднить переход сотрудников из одного подразделения в другое. Например, сотрудник категории «C» в отделе обслуживания клиентов компании окажется в невыгодном положении, претендуя на должность в отделе маркетинга, даже если у него есть таланты, соответствующие рейтингу «A» в другом подразделении.

Философия управления

Это конкурентная модель организации. Критика как морали , так и фактической эффективности такого беспощадного метода социальной сплоченности применима. Проблемы модели включают: методы отбора игроков категории «C»; влияние офисной политики и пониженного морального духа на производительность, коммуникацию, межофисные отношения; и мошенничество. Говорят, что оценки производительности на основе рангов (в образовании и занятости) способствуют жестокому и неэтичному поведению. [18] Профессор бизнеса Университета Вирджинии Брунер писал: «Поскольку Enron внутри осознала, что вступает в трудные времена, система рангов и рывков превратилась в более политизированную и основанную на кумовстве систему». [19] Говорят, что принудительные системы ранжирования подрывают моральный дух сотрудников, создавая игру с нулевой суммой , которая препятствует сотрудничеству и командной работе . [20] Они также имеют тенденцию изменять нормы взаимности , которые характеризуют взаимодействие между сотрудниками. С точки зрения представлений Адама Гранта о культурах «дарителя», «берущего» и «обменивающего» , установлено, что принудительные системы ранжирования снижают вероятность присутствия «культуры дарителя» среди сотрудников, поскольку люди переходят к поведению «обменивающего» или «берущего». [21]

Ранг и рывок контрастируют с философией управления У. Эдвардса Деминга , чье широкое влияние в Японии было приписано мировому лидерству Японии во многих отраслях, особенно в автомобильной промышленности. «Оценка по производительности, рейтинг заслуг или ежегодный обзор производительности» перечислены среди семи смертельных болезней Деминга . Можно сказать, что ранг и рывок возлагают успех или неудачу организации на плечи отдельного работника. Деминг подчеркивает необходимость понимания организационной производительности как фундаментальной функции корпоративных систем и процессов, созданных руководством, в которые встроены работники. Он считает так называемую оценку на основе заслуг ошибочной и разрушительной.

Конкретные примеры

По словам генерального директора Qualtrics Райана Смита, стек-ранжирование и аналогичные системы подходят для ранжирования торгового персонала , среди которого руководство хочет развивать дух соревнования , но менее подходят для инженеров , среди которых руководство может захотеть поощрять более тесное сотрудничество . [22]

Согласно исследованию Массачусетского технологического института 2006 года, цитируемому Bloomberg Businessweek , принудительное ранжирование может быть особенно пагубным для компании, переживающей сокращения: «По мере сокращения компании жесткое распределение кривой Гаусса заставляет менеджеров называть высокопроизводительного сотрудника посредственным. Высокопроизводительный сотрудник, не мотивированный таким искусственным понижением, ведет себя как посредственность». [23]

Научный сотрудник Массачусетского технологического института Майкл Шраге утверждает, что политика принудительного ранжирования имеет извращенные последствия даже в успешных организациях: «Организации, стремящиеся к строгому самосовершенствованию и его измерению, неизбежно сталкиваются с парадоксом оценки: чем более они успешны в развитии превосходных сотрудников, тем более тривиальными и несущественными становятся причины для вознаграждения одного из них по сравнению с другим. Извращенно, по-настоящему эффективные объективные критерии оценки сотрудников в конечном итоге приводят к кадровым решениям, которые в своей основе основаны на произвольных и субъективных критериях. [...] Последний удар наступает, когда всем лучшим сотрудникам говорят, что они должны лучше сотрудничать друг с другом, даже если они соревнуются в этой мошеннической игре в управленческие музыкальные стулья ». [24]

Компании, использующие систему

ИБМ

IBM использовала программу кривой жизнеспособности под названием Personal Business Commitments (PBC) еще до 2006 года. Для IBM основной упор в стратегии заключается в сокращении рабочей силы и перемещении персонала в регионы с более низкими затратами с использованием псевдообъективного обоснования. Процесс PBC начинается с корпоративной цели распределения, которая применяется на самых низких уровнях иерархии, а затем итеративно применяется на более высоких уровнях. Процесс включает встречи, на которых менеджеры соревнуются за ограниченное количество благоприятных рейтингов для своих сотрудников. Таким образом, рейтинг сотрудника зависит не только от мнения менеджера, но и от способности менеджера «продавать» и того, насколько сильно менеджер 1-й линии влияет на менеджера 2-й линии (например, если менеджер 1-й линии имеет высокий рейтинг, то и сотрудники этого менеджера, скорее всего, будут иметь высокий рейтинг). [25] [26] [27]

АИГ

Под руководством Боба Бенмоша American International Group (AIG) в 2010 году внедрила пятибалльную систему с разделением 10%/20%/50%/10%/10%. Верхние 10% считаются «1» и получают самые большие бонусы; следующие 20% — «2» и получают несколько меньшие бонусы; основная масса состоит из «3», которые получают самые маленькие бонусы. «4» не получают бонусов, а «5» увольняются, если не улучшат свои показатели. По словам Джеффри Херда, старшего вице-президента AIG по кадрам и коммуникациям, «до этого все были выше среднего... Вы никогда не знали, где вы находитесь». [5]

Яху

Генеральный директор Yahoo Марисса Майер ввела систему «QPR» (ежеквартальная оценка эффективности) в 2012 году, используя следующие рейтинги: значительно превышает (10%), превышает (25%), достигает (самый большой пул — 50%), иногда не достигает (10%) и не достигает (5%).

В новой версии для четвертого квартала 2013 года источники сообщили, что проценты меняются, но только по усмотрению руководства в пределах подразделений: Значительно превышает (10%), Превышает (35%), Достигает (50%), Иногда не достигает (5%) и Не достигает (0%). Эта новая система оценки привела к 600 увольнениям в четвертом квартале 2013 года. [28]

Амазонка

Выдержка из The New York Times [29]

Amazon проводит ежегодный обзор организационного уровня, где менеджеры обсуждают рейтинги подчиненных, присваивая и переназначая имена в ячейках матрицы, проецируемой на стену. В последние годы другие крупные компании, включая Microsoft, General Electric и Accenture Consulting, отказались от этой практики — часто называемой ранжированием стека или «ранжированием и выдергиванием» — отчасти потому, что она может заставить менеджеров избавиться от ценных талантов только для того, чтобы выполнить квоты.

Обзорное совещание начинается с обсуждения сотрудников низшего звена, чья производительность обсуждается перед руководителями более высокого звена. По мере того, как часы проходят, менеджеры последовательно покидают комнату, зная, что те, кто остаются, определят их судьбу.

Подготовка похожа на подготовку к судебному разбирательству, говорят многие руководители: чтобы не потерять хороших членов своей команды — что может означать гибель — они должны прийти вооруженными документами, чтобы защитить несправедливо обвиненных и обвинить членов конкурирующих групп. Или они принимают стратегию выбора жертвенных агнцев, чтобы защитить более важных игроков. «Вы учитесь дипломатично бросать людей под автобус», — сказал маркетолог, который провел шесть лет в розничном отделе. «Это ужасное чувство». [...]

Многие женщины в Amazon связывают гендерный разрыв с системой конкуренции и выбывания — в отличие от Facebook, Google или Walmart, в настоящее время в составе высшего руководства компании нет ни одной женщины. [...]

Местные рекрутеры говорят, что сотрудники, которые уходят с Amazon, очень востребованы из-за своей трудовой этики. В последние годы такие компании, как Facebook, открыли крупные офисы в Сиэтле, и они извлекают выгоду из оттока Amazon.

Однако рекрутеры также говорят, что другие компании иногда с осторожностью относятся к найму работников Amazon, поскольку их обучали быть такими воинственными. Насмешливое местное прозвище для работников Amazon — «Amholes» — драчливые и одержимые работой. [29]

Другие компании

Другие компании, использующие эту систему, включают Dell , [6] Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , L3Harris Technologies , Lucent , Lonza , Goodyear Tire , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom, Honeywell , Yandex , Conoco , [30] Teradata Corporation , US Bank , Johnson & Johnson , Atlassian , Canva [31] и Bank of New York Mellon .

Бывшие компании

Майкрософт

С 2000-х годов Microsoft использовала систему ранжирования стека, похожую на кривую жизнеспособности. Многие руководители Microsoft отмечали, что «суперзвезды компании делали все возможное, чтобы избежать работы вместе с другими первоклассными разработчиками из страха, что их рейтинги пострадают», и что ранжирование подавляло инновации, поскольку сотрудники были больше обеспокоены тем, чтобы убедиться, что их коллеги или конкурирующие проекты провалятся, чем тем, чтобы предложить новые изобретения, превращая компанию в «коллекцию несотрудничающих феодов, неспособных уловить многие технологические тенденции». [32] Система ранжирования стека долгое время была относительно секретной в Microsoft; сотрудники, не являющиеся менеджерами, должны были делать вид, что не знают об этом. [33]

Microsoft была вовлечена в судебные иски относительно своей принудительной системы ранжирования еще в 2001 году. Критики утверждали, что использование системы в небольших группах изначально несправедливо и благоприятствует сотрудникам, которые больше общаются, чем имеют фактические технические заслуги. В то время Microsoft официально заявила через Дебору Уиллингем, старшего вице-президента Microsoft по кадрам, что у нее нет такой системы «ранжирования стека». [11]

В 2006 году Microsoft начала использовать кривую жизнеспособности, несмотря на интенсивную внутреннюю критику. [34] Посты о «кривой» от Who da'Punk, анонимного блоггера, работающего в компании, в его блоге Mini-Microsoft стали горячей темой для комментариев других предполагаемых сотрудников. [35] [36]

Согласно одному источнику, [37] к 1996 году Microsoft уже приняла систему ранжирования стеков, которая заставила менеджеров намеренно удерживать некачественный персонал, чтобы сохранить более эффективных сотрудников:

Менеджеры Microsoft, как правило, должны распределять отзывы в соответствии со следующими соотношениями: 25 процентов получают 3,0 или ниже; 40 процентов получают 3,5; и 35 процентов получают 4,0 или выше. Сотрудникам, получившим слишком много последовательных отзывов 3,0, дается шесть месяцев на то, чтобы найти другую должность в компании или столкнуться с увольнением. Менеджер, у которого наверху много ценных или талантливых людей, не хочет, чтобы его заставляли давать им отзывы 3,0. Поэтому эти менеджеры оставили несколько дополнительных кусков мертвой древесины, чтобы сохранить более высокие отзывы для сотрудников, которых они хотят сохранить.

В служебной записке для всех сотрудников Microsoft от 21 апреля 2011 года генеральный директор Стив Балмер объявил, что компания сделает модель кривой жизненной силы для оценки производительности явной: «Мы вносим это изменение, чтобы все сотрудники видели ясную, простую и предсказуемую связь между своей производительностью, своим рейтингом и своей компенсацией». [38] Новая модель имела 5 сегментов, каждый из которых имел предопределенный размер (20%, 20%, 40%, 13% и 7%), которые руководство использовало для ранжирования своих отчетов. Все корректировки компенсаций были предопределены на основе сегмента, и сотрудники в нижнем сегменте не имели права менять должности, поскольку они понимали, что их могут вскоре уволить. [ необходима цитата ]

После объявления об уходе Балмера 12 ноября 2013 года руководитель отдела кадров Microsoft Лиза Браммел объявила, что они отказываются от этой практики. [39] [40] [41]

Практика в Microsoft стала темой значительного внимания СМИ после статьи Курта Эйхенвальда в Vanity Fair 2012 года под названием «Потерянное десятилетие Microsoft». [32] [42] [22] [43] [44] Согласно последующей статье Ника Уингфилда в блоге The New York Times Bits, «Хотя эта история преувеличивала вредные последствия ранжирования стека с точки зрения многих сотрудников Microsoft, она явно представляла взгляды многих других... Негативная реклама вокруг старой системы отзывов сотрудников Microsoft громко отразилась на компании, по словам людей, которые там работают... Руководитель, который говорил [с Уингфилдом] на условиях анонимности, вспомнил, как г-жа Браммел сказала: «Я надеюсь, что мне больше никогда не придется читать еще одну статью о нашей системе отзывов». [40]

Дженерал Электрик

General Electric, безусловно, была самой известной компанией, использовавшей форму корпоративного управления. Однако с тех пор, как Уэлч ушел из компании, меньше внимания уделялось устранению нижних 10%, а больше — построению команды. [45] Во время руководства Уэлча система получила название «rank and yank» (ранжировать и выдергивать). [43] В 2015 году The New York Times сообщила, что компания отказалась от метода оценки. [46]

Другие компании

Компании, которые ранее использовали эту систему, но отказались от нее, включают Ford (2001), [12] Adobe Systems (2012), [47] [48] Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , [8] Accenture (2016), [9] Goldman Sachs (2016) и Gap Inc. [49]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Джонс, Дел (18 апреля 2005 г.). «Пусть люди знают, где они находятся, говорит Уэлч. Ранжирование работников приносит пользу, говорит бывший руководитель GE». USA Today . 5B . Получено 09.09.2009 .{{cite news}}: CS1 maint: местоположение ( ссылка )
  2. ^ Мюррей, Алан (7 апреля 2009 г.). «Следует ли мне ранжировать своих сотрудников?». The Wall Street Journal . Получено 09.09.2009 .
  3. ^ «Информационный бюллетень по опционам на акции для сотрудников | NCEO». www.nceo.org .
  4. ^ «Борьба за измерение производительности». Bloomberg Businessweek . 8 января 2006 г. Получено 14 февраля 2018 г.
  5. ^ ab Kwoh, Leslie (31 января 2012 г.). «'Rank and Yank' Retains Vocal Fans». Wall Street Journal . Получено 14 февраля 2018 г. .
  6. ^ ab Шира Овиде; Рэйчел Файнцайг (12 ноября 2013 г.). «Microsoft отказывается от „ранжирования стека“ сотрудников». Wall Street Journal . Получено 14 февраля 2018 г. .
  7. ^ Грегг Кайзер (15 ноября 2013 г.). «Практика оценки сотрудников «Стек-ранжирование» выходит из моды». Computerworld . Получено 14 февраля 2018 г.
  8. ^ Маркус Бакингем (19 ноября 2013 г.). «Проблемы с кривой? Почему Microsoft отказывается от рейтингов Stack». Harvard Business Review . Получено 14 февраля 2018 г.
  9. ^ abc Лиллиан Каннингем (21 июля 2015 г.). «Accenture сделает большой шаг, избавившись от ежегодных оценок эффективности и рейтингов». The Washington Post . Получено 20 декабря 2015 г.
  10. ^ ab Jue, Nicole (16 июля 2012 г.). «Четыре основных недостатка ранжирования сил». Блог производительности I4CP . Получено 14 февраля 2018 г.
  11. ^ abc Абельсон, Рид (19 марта 2001 г.). «Компании обращаются к оценкам, а сотрудники идут в суд». New York Times . Получено 14 февраля 2018 г. .
  12. ^ ab Норихико Широзу (11 июля 2001 г.). «Ford прекращает использовать буквенные рейтинги для оценки служащих «белых воротничков». Wall Street Journal . Получено 14 февраля 2018 г.
  13. ^ Джеффри Мелло (2014). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Cengage Learning. стр. 447. ISBN 978-1-285-96978-7.
  14. ^ Эндерле, Роб (13 июля 2012 г.). «Принудительное ранжирование — это институционализированная глупость в худшем проявлении». CIO .
  15. ^ Блюм, Б. Д.; Болдуин, Т. Т.; Рубин, Р. С. (2009). «Реакции на различные типы систем оценки производительности принудительного распределения». Журнал бизнеса и психологии . 24 : 77–91. doi :10.1007/s10869-009-9093-5. S2CID  49532179.цитируя Pfeffer, J., & Sutton, RI (2006). Управление на основе фактических данных. Harvard Business Review, 84, 62–74.
  16. ↑ Седам, Скотт (1 июня 2005 г.). «Ранг и ярость: любопытное наследие Джека Уэлча» . Получено 09.09.2009 .
  17. ↑ Джонсон, Гейл (1 мая 2004 г.). «Принудительное ранжирование: хорошее, плохое и злое». Архивировано из оригинала 19 августа 2007 г. Получено 09.09.2009 .
  18. ^ Каллахан, Дэвид (2004). Культура обмана: почему все больше американцев поступают неправильно, чтобы преуспеть . Harvest Books. стр. 384. ISBN 0-15-603005-5.
  19. ↑ Стрейтфельд, Дэвид; Ромни, Ли (27 января 2002 г.). «Enron's Run Tripped by Arrogance, Greed». Los Angeles Times . Получено 09.09.2009 .
  20. ^ Организационное поведение: глобальные и южноафриканские перспективы. Pearson South Africa. 2009. стр. 462. ISBN 978-0-13-600717-3.
  21. ^ Адам Грант (апрель 2013 г.). «Дающие берут все: скрытое измерение корпоративной культуры». McKinsey . Получено 2016-02-06 .
  22. ^ ab "Microsoft: 'Stack-Ranking' отправляется в отставку". ABC News .
  23. ^ [1] цитируется http://web.mit.edu/chintanv/www/Publications/Chintan%20Vaishnav%20Punishing%20by%20Rewards%20for%20Publication%20Final.pdf
  24. ^ archive.fortune.com также цитируется Стюартом, Грюйсом и Штормом (2010)
  25. ^ «Альянс Эндикотта».
  26. ^ "Принудительное ранжирование в управлении эффективностью" (PDF) . Unite. Архивировано из оригинала (PDF) 2013-11-10 . Получено 2013-11-10 .
  27. ^ "IBM Human Resources Webcast, март 2006" (PDF) . Архивировано из оригинала (PDF) 2013-11-10 . Получено 2013-11-10 .
  28. ↑ Swisher, Kara (8 ноября 2013 г.). «Потому что так сказала Марисса — Yahoo сердятся на рейтинговую систему QPR Майера и молчаливые увольнения». All Things D . Получено 13 ноября 2013 г.
  29. ^ ab Кантор, Джоди; Штрайтфельд, Дэвид (15 августа 2015 г.). «Внутри Amazon: борьба с большими идеями на изнуряющем рабочем месте». The New York Times . Получено 17 августа 2015 г.
  30. ^ Сьюзан М. Стюарт; Мелисса Л. Грюйс; Мария Сторм (март 2010 г.). «Системы оценки производительности принудительного распределения: преимущества, недостатки и ключи к внедрению». Журнал управления и организации . 16 (1): 168–179. doi :10.1017/S1833367200002340.
  31. ^ «Atlassian и Canva закручивают гайки персоналу, чтобы пережить спад». Australian Financial Review . 2023-07-03 . Получено 2024-08-26 .
  32. ^ ab «Как Microsoft потеряла свое Mojo: Стив Балмер и самый впечатляющий упадок корпоративной Америки». Vanity Fair . 24 июля 2012 г.
  33. ^ "Генеральный директор Microsoft Стив Балмер уходит на пенсию: рассказ из первых рук о системе ранжирования сотрудников компании". Архивировано из оригинала 2014-09-06 . Получено 2014-09-06 .
  34. ^ Эйхенвальд, Курт (3 июля 2012 г.). «Падение Microsoft: взгляд изнутри на электронные письма руководителей и каннибалистскую культуру, погубившую технологического гиганта». Vanity Fair .
  35. ^ "Онлайн-дополнение: встреча с Microsoft's Deep Throat". Bloomberg.com . 26 сентября 2005 г.
  36. ↑ Патрицио, Энди (6 июля 2012 г.). «Microsoft стала всем, что она «презирала», — сообщают инсайдеры Vanity Fair». Network World .
  37. ^ Майкл Драммонд (1999). Отступники Империи . VISION. ISBN 1-901250-42-3.
  38. ^ "Microsoft увеличивает зарплату сотрудников", Seattle Times , 21 апреля 2011 г. Получено 25 апреля 2011 г.
  39. ^ Овиде, Шира (12 ноября 2013 г.). «Microsoft отказывается от „ранжирования стека“ сотрудников». The Wall Street Journal . Получено 13 ноября 2013 г.
  40. ^ ab Wingfield, Nick (13 ноября 2013 г.). «Microsoft отменяет систему оценки сотрудников». The New York Times . Получено 13 ноября 2013 г.
  41. ^ Фоли, Мэри Джо. «Microsoft отменяет ранжирование стека». ZDNet .
  42. ↑ Уоррен, Том (3 июля 2012 г.). «Преданность Microsoft Windows и Office стала причиной «потерянного» десятилетия, утверждает Vanity Fair». The Verge .
  43. ^ ab Оремус, Уилл (23 августа 2013 г.). «Ядовитая система ранжирования сотрудников, помогающая объяснить упадок Microsoft». Журнал Slate .
  44. ^ «Рейтинг атакующего стека». PCMAG .
  45. ^ Бетси Моррис, «Новое правило: нанимайте увлеченных людей. Старое правило: ранжируйте своих игроков; выбирайте «А», 11 июля 2006 г. CNN Money
  46. ^ Кантор, Джоди; Штрайтфельд, Дэвид (15 августа 2015 г.). «Внутри Amazon: борьба с большими идеями на изнуряющем рабочем месте». The New York Times . Получено 19 августа 2015 г.
  47. ^ "Human Resource Executive Online | Переосмысление обзора". Архивировано из оригинала 2013-08-08.
  48. ^ Коэн, Питер. «Акции Adobe выросли на 68% с тех пор, как компания сбросила рейтинг Stack. Последует ли ее примеру Microsoft?». Forbes .
  49. ^ Геллман, Линдси (26 мая 2016 г.). «Goldman Sachs прекратит оценивать сотрудников с помощью цифр». Wall Street Journal . Получено 14 февраля 2018 г.

Внешние ссылки

Статьи