stringtranslate.com

Бережливого производства

Бережливое производство — это производственный метод, направленный, прежде всего, на сокращение времени внутри производственной системы , а также времени реагирования со стороны поставщиков и клиентов . Оно тесно связано с другой концепцией, называемой производством точно в срок (сокращенно производство JIT). Производство «точно в срок» пытается привести производство в соответствие со спросом , поставляя только заказанные товары , и фокусируется на эффективности, производительности (с стремлением к постоянному совершенствованию ) и сокращении «отходов» для производителя и поставщика товаров. Бережливое производство использует подход «точно в срок» и дополнительно фокусируется на сокращении времени цикла , потока и производительности за счет дальнейшего исключения действий, которые не приносят никакой ценности для клиента. [1] В бережливом производстве также участвуют люди, которые работают вне производственного процесса, например, в сфере маркетинга и обслуживания клиентов.

Бережливое производство особенно связано с операционной моделью, внедренной в послевоенные 1950-е и 1960-е годы японской автомобильной компанией Toyota под названием Toyota Production System (TPS), известной в США как « The Toyota Way ». [2] [3] Система Toyota была построена на двух столпах: своевременном управлении запасами и автоматизированном контроле качества. Семь «отходов» ( муда по-японски), впервые сформулированных инженером Toyota Сигэо Синго, представляют собой растрату излишних запасов сырья и готовой продукции, расточительство перепроизводства (производство большего, чем необходимо сейчас), расточительство сверх -обработка (обработка или изготовление деталей сверх стандарта, ожидаемого заказчиком), трата транспорта (ненужное перемещение людей и товаров внутри системы), трата лишнего движения (механизация или автоматизация до улучшения метода), трата ожидания (периоды бездействия из-за очередей работ) и потери при изготовлении дефектной продукции (переработка для устранения дефектов в продукции и процессах, которых можно избежать). [4]

Термин «бережливое производство» был придуман в 1988 году американским бизнесменом Джоном Крафчиком в его статье «Триумф системы бережливого производства» и определен в 1996 году американскими исследователями Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом как состоящий из пяти ключевых принципов: «Точно определите ценность конкретного продукта». , определить поток создания ценности для каждого продукта, обеспечить бесперебойный поток ценности, позволить потребителю получать ценность от производителя и стремиться к совершенству». [5]

Компании используют стратегию повышения эффективности. Получая товары только по мере необходимости в производственном процессе, мы сокращаем затраты на складские запасы и потери, а также повышаем производительность и прибыль. Обратной стороной является то, что производителям необходимо точно прогнозировать спрос, поскольку выгоды могут быть сведены на нет из-за незначительных задержек в цепочке поставок. Это также может негативно повлиять на работников из-за дополнительного стресса и негибких условий. Успешная работа зависит от наличия у компании регулярных объемов производства, качественных процессов и надежных поставщиков.

История

Фредрик Тейлор и Генри Форд задокументировали свои наблюдения по этим темам, а Сигео Синго и Тайити Оно применили свои расширенные мысли по этому вопросу в Toyota в конце 1940-х годов после Второй мировой войны. Полученные в результате методы исследовались с середины 20-го века и были названы Джоном Крафчиком «Бережливое производство» в 1988 году, а затем были определены в « Машине, которая изменила мир» [6] и подробно описаны Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом в «Бережливое мышление» (1996).

Япония: истоки бережливого производства

Точные причины внедрения в Японии производства «точно в срок» ясны, некоторые полагают, что оно началось с требования решить проблему отсутствия стандартизации, что не является ни полной историей, ни реальной причиной. Японским компаниям требовалось немедленное решение экстремальной ситуации, в которой они оказались после Второй мировой войны. Американский специалист по цепочкам поставок Гергард Пленерт предложил четыре весьма расплывчатые причины, перефразированные здесь. Во время восстановления Японии после Второй мировой войны (экономики, инфраструктуры, промышленности, политической и социально-эмоциональной стабильности):

  1. Отсутствие денежных средств в Японии затрудняло финансирование промышленности большими партиями и методами производства больших запасов, распространенными в других странах.
  2. Японии не хватало места для строительства крупных заводов, загруженных товарами.
  3. Японским островам не хватает природных ресурсов для производства продукции.
  4. В Японии был высокий уровень безработицы, а это означало, что методы повышения эффективности труда не были очевидным путем к промышленному успеху.

Таким образом, японцы «высунули» свои процессы. «Они строили фабрики меньшего размера… на которых хранились только те материалы, над которыми в настоящее время ведется работа. Таким образом, уровни запасов поддерживались на низком уровне, инвестиции в незавершенное производство были минимальными, а инвестиции в приобретенные природные ресурсы быстро окупились, и были закуплены дополнительные материалы». Пленерт продолжает объяснять ключевую роль Toyota в разработке методологии бережливого производства, то есть «точно в срок». [7]

Американские промышленники осознали угрозу дешевой оффшорной рабочей силы для американских рабочих в 1910-е годы и прямо заявили о цели того, что сейчас называется бережливым производством, в качестве контрмеры. Генри Таун, бывший президент Американского общества инженеров-механиков , писал в предисловии к книге Фредерика Уинслоу Тейлора « Управление цехом » (1911 г.): «Мы справедливо гордимся высокими ставками заработной платы, которые преобладают по всей нашей стране, и завидуем любому вмешательству в них. Чтобы сохранить это состояние, усилить контроль над внутренними рынками и, прежде всего, расширить наши возможности на внешних рынках, где мы должны конкурировать с продукцией других индустриальных стран, мы должны приветствуем и поощряем любое влияние, направленное на повышение эффективности наших производственных процессов». [8]

Постоянное совершенствование производства и стимулы для него были задокументированы в «Принципах научного управления» Тейлора (1911):

Сигео Синго вспоминает, как прочитал «Принципы научного менеджмента» в 1931 году и был «очень впечатлен тем, что изучение и практика научного менеджмента стали делом его жизни». [9] [ для проверки нужна цитата ] , [10] [ нужна страница ]

Шинго и Тайичи Оно сыграли ключевую роль в разработке производственного процесса Toyota. Ранее являвшаяся текстильной компанией, Toyota занялась производством автомобилей в 1934 году. Киичиро Тойода , основатель Toyota Motor Corporation, руководил работами по литью двигателей и обнаружил множество проблем в их производстве, а также растрату ресурсов на ремонт некачественных отливок. Toyota занималась тщательным изучением каждого этапа процесса. В 1936 году, когда Toyota выиграла свой первый контракт на производство грузовиков с правительством Японии, в процессах возникли новые проблемы, на которые Toyota отреагировала созданием команд по улучшению Кайдзен , которые стали производственной системой Toyota (TPS), а впоследствии и «Путью Toyota» .

Уровень спроса в послевоенной экономике Японии был низким; в результате ориентация массового производства на минимальную стоимость единицы изделия за счет эффекта масштаба имела мало применения. Посетив и осмотрев супермаркеты в Соединенных Штатах, Оно понял, что планирование работы должно определяться не планами продаж или производства, а фактическими продажами. Учитывая финансовую ситуацию в этот период, необходимо было избегать перепроизводства, и, таким образом, понятие «вытягивания» (или «изготовления на заказ», а не целевого «толкания») стало основой планирования производства.

Эволюция в остальном мире

Производство «точно в срок» было внедрено в Австралии в 1950-х годах Британской автомобильной корпорацией (Австралия) на заводе в Виктория-Парк в Сиднее, откуда идея позже перекочевала в Toyota. [11] Новости о производственной системе «точно в срок»/Toyota достигли других западных стран из Японии в 1977 году в двух англоязычных статьях: в одной методология называлась «системой Оно» в честь Тайити Оно , который сыграл важную роль в ее разработке. развитие внутри Toyota. [12] Другая статья авторов Toyota в международном журнале предоставила дополнительные подробности. [13] Наконец, эта и другая реклама была воплощена в жизнь, начиная с 1980 года и затем быстро распространяясь по всей промышленности США и других развитых стран. Важным событием 1980 года стала конференция в Детройте в штаб-квартире Ford World, спонсируемая Группой повторяющегося производства (RMG), которая была основана в 1979 году в рамках Американского общества контроля производства и запасов (APICS) для поиска достижений в производстве. Основной докладчик, Фудзио Чо (впоследствии президент Toyota Motor Corp.), объясняя систему Toyota, взволновал аудиторию и привел к тому, что RMG переключил передачу от таких вещей, как автоматизация, к производственной системе «точно в срок»/Toyota. [14]

По крайней мере, некоторое волнение аудитории было связано с предполагаемым противоречием между новым режимом «точно в срок» и планированием производственных ресурсов (MRP II), основанной на компьютерном программном обеспечении системой планирования и контроля производства, которая стала заметной в промышленности в 1960-е и 1970-е годы. За дебатами на профессиональных встречах по вопросам «точно в срок» и MRP II последовали опубликованные статьи, одна из которых называлась «Взлет и падение «точно в срок». [15] Менее конфронтационным был доклад Уолта Годдарда «Канбан против MRP II — что лучше для вас?» в 1982 году. [16] Четыре года спустя Годдард ответил на свой вопрос книгой, пропагандирующей принцип «точно в срок». [17] Среди наиболее известных сторонников MRP II был Джордж Плоссл, автор двух статей, ставящих под сомнение метод канбан-планирования «точно в срок» [18] и «японизацию Америки». [19] Но, как и в случае с Годдардом, Плоссль позже написал, что «JIT — это концепция, время которой пришло». [20]

Реализации «точно в срок»/TPS можно найти во многих тематических статьях 1980-х годов и позже. Статья в номере Inc. за 1984 год . журнал [21] рассказывает о том, как Omark Industries (цепные пилы, боеприпасы, погрузчики для бревен и т. д.) превратилась в широкомасштабную систему внедрения «точно в срок» под своим американским названием ZIPS (система производства с нулевым запасом). На головном заводе Омарка в Портленде, штат Орегон , после того как сотрудники прошли 40-часовое обучение ZIPS, их «отпустили», и все началось. Первым шагом было «произвольно исключить недельное время выполнения заказа, [после чего] все пошло более гладко. «Люди просили, чтобы мы попробовали воспользоваться еще одной неделей». После этого ЗИПС распространился по предприятиям «как амеба». В статье также отмечается, что еще 20 заводов Омарка аналогичным образом занимались ЗИПСом, начиная с пилотных проектов. Например, на одном из небольших заводов Омарка, производящих буровые коронки, в Месаби, штат Миннесота , «запасы крупногабаритных сверл были сокращены на 92%, производительность выросла на 30%, брак и доработка… сократились на 20%, а время выполнения заказа… ...от заказа до готовой продукции сократилось с трех недель до трех дней». Компания Inc. _ В статье говорится, что компании, наиболее широко использующие технологию «точно в срок», включают «большую четверку», Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company и Black and Decker ». [ нужна цитата ]

К 1986 году в сборнике тематических исследований по принципу «точно в срок» в США [22] удалось посвятить целую главу ZIPS в Омарке, а также две главы, посвященным принципу «точно в срок» на нескольких заводах Hewlett-Packard, и отдельные подразделения для Harley-Davidson , John Deere, IBM-Raleigh, Северная Каролина и калифорнийской Apple Inc. , завода по производству грузовых автомобилей Toyota, и совместного предприятия New United Motor Manufacturing между Toyota и General Motors . [ нужна цитата ]

Две похожие, современные книги из Великобритании носят более международный характер. [23] Одна из книг, содержащая как концептуальные статьи, так и тематические исследования, включает три раздела, посвященных практике «точно в срок»: в Японии (например, в Toyota, Mazda и Tokagawa Electric); в Европе (JMG Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); а также в США и Австралии (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer и два от Hewlett-Packard). Вторая книга, рассказывающая о первой международной конференции по производству «точно в срок», [24] включает тематические исследования трех компаний: Repco-Australia, IBM-UK и 3M-UK. Кроме того, в программном докладе второго дня обсуждалась концепция «точно в срок» применительно «во всех дисциплинах, ... от бухгалтерского учета и систем до проектирования и производства». [24] : J1–J9 

Ребрендинг на «бережливый»

Джон Крафчик ввел термин «бережливое производство » в своей статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства». [25] В статье говорится: (а) бережливые производственные предприятия имеют более высокий уровень производительности/качества, чем небережливые, и (б) «Уровень производственных технологий, похоже, мало влияет на операционную эффективность» (стр. 51). Согласно статье, риски при внедрении бережливого производства можно снизить за счет: «развития хорошо обученной, гибкой рабочей силы, разработки продуктов, которые легко создавать с высоким качеством, а также поддерживающей и высокопроизводительной сети поставщиков» (стр. 51).

Средняя эпоха и до наших дней

Еще три книги, включающие в себя реализацию системы «точно в срок», были опубликованы в 1993, [26] , 1995, [27] и 1996, [28] годах, которые стали годами начала движения за бережливое производство/бережливое управление, которое было начато в 1990 году с публикация книги « Машина, изменившая мир» . [29] Эта книга, наряду с другими книгами, статьями и практическими исследованиями по бережливому производству, вытеснила терминологию «точно в срок» в 1990-х годах и позже. В тот же период появилось множество книг и статей со схожими концепциями и методологиями, но с альтернативными названиями, включая управление временем цикла , [30] конкуренцию, основанную на времени , [31] производство быстрого реагирования , [32] поток, [33] и системы производства, основанные на вытягивании . [34]

Термин «точно в срок» — это нечто большее, чем его обычное объяснение, ориентированное на производство. Поскольку производство заканчивается выполнением заказов дистрибьюторов, розничных продавцов и конечных пользователей, а также включает в себя восстановление, ремонт и гарантийные претензии, концепции и методы «точно в срок» находят применение и после самого производства. В книге 1993 года «Дистрибьюторская логистика мирового уровня» обсуждаются связи канбана, начиная с заводов и далее. [35] А модель «производитель-ритейлер», разработанная в США в 1980-х годах и получившая название « быстрое реагирование» [36] , со временем трансформировалась в то, что называется быстрой модой . [37] [38]

Методология

Стратегические элементы бережливого производства могут быть весьма сложными и состоять из множества элементов. Были идентифицированы четыре различных понятия бережливого производства: [39]

  1. Бережливость как фиксированное состояние или цель (быть бережливым)
  2. Бережливое производство как непрерывный процесс изменений (становление бережливого производства)
  3. Бережливое производство как набор инструментов или методов (бережливое производство/инструментарий бережливого производства)
  4. Бережливое производство как философия (бережливое мышление)

Другой способ избежать рыночного риска и эффективно контролировать поставки — сократить запасы. P&G достигла своей цели по сотрудничеству с Walmart и другими оптовыми компаниями, построив систему реагирования на акции непосредственно компаниям-поставщикам. [40]

В 1999 году Спир и Боуэн [41] определили четыре правила, характеризующие «ДНК Тойоты»:

  1. Вся работа должна быть четко определена в отношении содержания, последовательности, сроков и результатов.
  2. Любая связь между клиентом и поставщиком должна быть прямой, и должен быть однозначный способ отправки запросов и получения ответов «да» или «нет».
  3. Путь для каждого продукта и услуги должен быть простым и прямым.
  4. Любое улучшение должно производиться в соответствии с научным методом , под руководством преподавателя, на самом низком уровне организации.

Это фундаментально отличающийся подход от большинства методологий улучшения, и он требует большей настойчивости, чем базовое применение инструментов, что может частично объяснить его недостаточную популярность. [42] Внедрение «плавного потока» обнажает уже существовавшие проблемы качества, и тогда сокращение отходов происходит как естественное следствие, а это общесистемная перспектива, ориентированная непосредственно на сами расточительные практики.

Время такта – это скорость, с которой необходимо производить продукцию для удовлетворения потребительского спроса. Система JIT предназначена для производства продукции со скоростью такта, что гарантирует, что продукция будет производиться точно в срок, чтобы удовлетворить потребительский спрос. [43]

Сефери приводит список методологий своевременного производства, которые «важны, но не исчерпывающи»: [44]

Ключевые принципы и потери

Вомак и Джонс определяют бережливое производство как «...способ делать все больше и больше с меньшими и меньшими затратами — меньшими человеческими усилиями, меньшим количеством оборудования, меньшим количеством времени и меньшего пространства — при этом все ближе и ближе приближаясь к предоставлению клиентам именно того, что они хотят» и затем переведите это в пять ключевых принципов: [45]

  1. Значение: укажите значение, желаемое клиентом. «Сформируйте команду для каждого продукта, чтобы придерживаться этого продукта на протяжении всего его производственного цикла», «Вступите в диалог с клиентом» (например, « Голос клиента » ) .
  2. Поток создания ценности: Определите поток создания ценности для каждого продукта, обеспечивающего эту ценность, и оцените все напрасные шаги (обычно девять из десяти), необходимые в настоящее время для ее создания.
  3. Поток: Обеспечьте непрерывный поток продукта через оставшиеся этапы создания ценности.
  4. Вытягивание: Ввести вытягивание между всеми этапами, где возможен непрерывный поток.
  5. Совершенство: стремитесь к совершенству, чтобы количество шагов, а также количество времени и информации, необходимых для обслуживания клиента, постоянно сокращались.

Бережливое производство основано на концепции постоянного и постепенного улучшения продуктов и процессов при устранении избыточных действий. «Ценность дополнительных действий — это только те вещи, за которые клиент готов платить, все остальное — это отходы, и их следует исключить, упростить, сократить или интегрировать». [46]

Что касается принципа 2, отходов, см. семь основных типов отходов в разделе «Путь Toyota» . Дополнительными видами отходов являются:

Выполнение

В одной статье предполагается, что организации, внедряющей бережливое производство, необходим собственный план бережливого производства, разработанный «Лидерством бережливого производства». Это должно позволить командам бережливого производства предоставлять предложения своим менеджерам, которые затем принимают фактические решения о том, что реализовать. Коучинг рекомендуется, когда организация начинает с бережливого производства, чтобы передать знания и навыки персоналу цеха. Для принятия обоснованных решений необходимы показатели улучшения. [48]

Философия и культура бережливого производства так же важны, как инструменты и методологии. Руководство не должно принимать решения о решениях, не поняв истинную проблему и не проконсультировавшись с персоналом цеха. [49]

Решение конкретной проблемы для конкретной компании не может иметь широкого применения. Решение должно соответствовать проблеме. [50]

Картирование потока создания ценности (VSM) и 5S — наиболее распространенные подходы, которые компании используют на своих первых шагах к бережливому производству. Бережливое производство может быть сосредоточено на конкретных процессах или охватывать всю цепочку поставок. Сотрудники, работающие на передовой линии, должны быть вовлечены в деятельность VSM. Постепенное внедрение ряда небольших улучшений в цепочке поставок может привести к повышению производительности. [51]

Именование

Были использованы альтернативные термины для производства JIT. Выбор Motorola пал на производство с коротким циклом (SCM). [52] [53] IBM называла производство с непрерывным потоком (CFM), [54] [55] и производство с потоком спроса (DFM), термин, переданный консультантом Джоном Констанцей из его Технологического института в Колорадо. [56] Еще одна альтернатива была упомянута Годдардом, который сказал, что «Производственную систему Toyota часто ошибочно называют «Системой Канбан»», и отметил, что Канбан — это всего лишь один из элементов TPS, а также производства JIT. [17] : 11 

Широкое использование термина « производство точно в срок» на протяжении 1980-х годов быстро сошло на нет в 1990-х, когда утвердился новый термин « бережливое производство» [57] [ нужна страница ] , [58] [ нужна цитата для проверки ] как «более свежее название для JIT ». ". [59] Одним из свидетельств общности этих двух терминов является то, что производственная система Toyota (TPS) широко используется как синоним «точно в срок» и бережливого производства. [60] [ для проверки нужна цитата ] , [61]

Цели и преимущества

Цели и преимущества производства «точно в срок» можно сформулировать двумя основными способами: во-первых, в конкретных и количественных терминах, посредством опубликованных тематических исследований; во-вторых, общие списки и обсуждение.

В обзоре тематического исследования, проведенного Daman Products в 1999 году, перечислены следующие преимущества: сокращение времени цикла на 97%, время установки на 50%, время выполнения заказа с 4–8 недель до 5–10 дней, расстояние потока 90%. Это было достигнуто за счет четырех специализированных (сотовых) фабрик, вытягивающего планирования, канбана, визуального управления и расширения прав и возможностей сотрудников. [62]

Другое исследование, проведенное в 1998 году компанией NCR (Данди, Шотландия), производителем банкоматов, изготавливаемых на заказ, включает в себя некоторые из тех же преимуществ, но при этом фокусируется на закупках точно в срок: , сокращение запасов с 47 дней до 5 дней, время потока с 15 дней до 2 дней, при этом 60% закупленных деталей доставляются JIT, а 77% отправляются на линию, а количество поставщиков сокращается с 480 до 165. [63]

Компания Hewlett-Packard, одна из первых в западной отрасли, внедрившая систему JIT, представляет набор из четырех тематических исследований четырех подразделений HP в середине 1980-х годов. [64] Четыре подразделения — Грили, Форт-Коллинз, Компьютерные системы и Ванкувер — использовали некоторые, но не все, одинаковые меры. В то время около половины из 52 подразделений HP перешли на JIT.

Использование в других секторах

Принципы бережливого производства успешно применяются в различных секторах и услугах, таких как колл-центры и здравоохранение. В первом случае методы сокращения потерь бережливого производства использовались для сокращения времени обработки внутри и между вариациями агентов, акцентных барьеров, а также для достижения почти идеального соблюдения процесса. [65] [ нужна цитата для проверки ] В последнем случае несколько больниц приняли идею экономичной больницы , концепцию, которая отдает приоритет пациенту, тем самым повышая приверженность и мотивацию сотрудников, а также повышая качество медицинского обслуживания и экономическую эффективность. [66] [ для проверки нужна расценка ]

Принципы бережливого производства также применяются в разработке и сопровождении программного обеспечения, а также в других секторах информационных технологий (ИТ). [67] В более широком смысле, использование бережливого производства в информационных технологиях стало известно как бережливое производство ИТ . [ нужна цитата ] Методы бережливого производства также применимы к государственному сектору, но большинство результатов были достигнуты с использованием гораздо более ограниченного диапазона методов, чем обеспечивает бережливое производство. [68] [ нужна страница ]

Проблема перехода от бережливого производства к услугам заключается в отсутствии широко доступных эталонных реализаций, которые позволили бы людям увидеть, как непосредственное применение инструментов и практик бережливого производства может работать и какой эффект оно оказывает. Это затрудняет достижение уровня веры, который считается необходимым для эффективной реализации. Тем не менее, некоторые исследования действительно связывают широко признанные примеры успеха в розничной торговле и даже авиаперевозках с основополагающими принципами бережливого производства. [69] Несмотря на это, остается фактом, что примеры непосредственного производства «методов» или «инструментов» необходимо лучше «переводить» в контекст обслуживания, чтобы поддержать более известные подходы к реализации, которые еще не получили уровня работ или рекламы, которые послужат отправной точкой для разработчиков. Результатом этого является то, что каждая реализация часто «пробивает свой путь», как и ранние методы промышленного проектирования Toyota. Это придает огромное значение спонсорству для поощрения и защиты этих экспериментальных разработок. [ нужна цитата ]

В настоящее время бережливое управление реализуется также в непроизводственных процессах и административных процессах. В непроизводственных процессах по-прежнему имеется огромный потенциал для оптимизации и повышения эффективности. [70] Некоторые люди выступают за использование ресурсов STEM для обучения детей бережливому мышлению вместо информатики. [71]

Критика

По словам Уильямса, возникает необходимость найти поставщиков, которые находятся поблизости или могут быстро поставить материалы с ограниченным предварительным уведомлением. Однако при заказе небольшого количества материалов политика поставщиков в отношении минимального заказа может создать проблему. [72]

Сотрудники подвергаются риску нестандартной занятости , когда работают на фабриках, которые используют гибкие методы производства «точно в срок». Продольное исследование американских рабочих, начиная с 1970 года, показывает, что работодатели, стремящиеся легко адаптировать свою рабочую силу в ответ на условия спроса и предложения, реагируют на это созданием более нестандартных условий труда, таких как контрактная и временная работа. [73]

Природные и техногенные катастрофы нарушат потоки энергии, товаров и услуг. Последующие покупатели этих товаров и услуг, в свою очередь, не смогут производить свою продукцию или оказывать услуги, поскольку они рассчитывали на поступление «точно в срок» и поэтому имеют мало или совсем не имеют запасов для работы. Нарушение экономической системы будет в некоторой степени каскадным в зависимости от характера и серьезности первоначальной катастрофы и может привести к дефициту продовольствия . [74] Чем масштабнее катастрофа, тем хуже последствия сбоев «точно в срок». Электроэнергия является ярким примером поставки «точно в срок». Сильная геомагнитная буря может нарушить подачу электроэнергии на часы или годы, на местном или даже глобальном уровне. Отсутствие материалов для ремонта электрической системы будет иметь катастрофические последствия. [75]

Пандемия Covid-19 привела к сбоям в практике JIT: различные карантинные ограничения на международную торговлю и коммерческую деятельность в целом привели к прерыванию поставок, но при этом не хватало запасов, чтобы справиться с перебоями; наряду с возросшим спросом на предметы медицинского назначения, такие как средства индивидуальной защиты (СИЗ) и аппараты искусственной вентиляции легких, и даже паническими покупками , в том числе различных товаров отечественного производства (и, следовательно, менее уязвимых), таких как панические покупки туалетной бумаги , что нарушает регулярный спрос. Это привело к предложениям уделять больше внимания запасам и диверсификации поставщиков. [76] [77] [78] [79]

Критики бережливого производства утверждают, что этот метод управления имеет существенные недостатки, особенно для сотрудников компаний, работающих в рамках бережливого производства. Распространенной критикой Lean является то, что оно не принимает во внимание безопасность и благополучие сотрудников. Бережливое производство связано с повышенным уровнем стресса среди сотрудников, которые имеют небольшую погрешность в своей рабочей среде, требующую совершенствования. Lean также уделяет слишком много внимания сокращению потерь, что может привести к сокращению секторов компании, которые не являются существенными для краткосрочной производительности компании, но, тем не менее, важны для ее наследия. Lean также чрезмерно сосредотачивается на настоящем, что мешает планам компании на будущее. [80]

Критики также проводят негативное сравнение бережливого производства и научного менеджмента 19 века , с которым боролось рабочее движение и которое к 1930-м годам считалось устаревшим. Наконец, бережливое производство критикуют за отсутствие стандартной методологии: «Бережливое производство — это скорее культура, чем метод, и не существует стандартной модели бережливого производства». [80]

После многих лет успеха бережливого производства Toyota консолидация сетей цепочек поставок вывела Toyota на позицию крупнейшего в мире автопроизводителя в условиях быстрого расширения. В 2010 году кризис проблем, связанных с безопасностью в Toyota, заставил других автопроизводителей, дублировавших систему цепочки поставок Toyota, опасаться, что с ними может случиться та же проблема с отзывом. Джеймс Вомак предупредил Toyota, что сотрудничество с отдельными внешними поставщиками может привести к неожиданным проблемам. [81]

Бережливое производство отличается от бережливого предприятия. Недавние исследования показывают, что существует несколько процессов бережливого производства, но мало бережливых предприятий. [82] Одна отличительная черта противостоит бережливому учету и стандартному учету затрат. Для стандартного учета затрат сложно понять SKU. SKU включают слишком много гипотез и отклонений, т. е. SKU содержат слишком много неопределенностей. Производители, возможно, захотят рассмотреть возможность отказа от традиционного учета и внедрения бережливого учета. При использовании бережливого учета одним из ожидаемых преимуществ является прозрачность затрат на основе деятельности, т. е. измерение прямых и косвенных затрат на каждом этапе деятельности, а не традиционный учет затрат, который ограничивается трудом и расходными материалами. [ нужна цитата ]

Смотрите также

Примечания

  1. ^ По словам Камарудина Абу Бакара; Мохд Фазли Мохд. Сэм; М. И. Куреши (2022), «Бережливое производство, проектирование рабочей ячейки с проблемой балансировки двусторонней сборочной линии», в Мохде Наджибе Али Мохтаре; Замбери Джамалудин; Мохд Сануси Абдул Азиз; Мохд Назмин Маслан; Джифери Абд Разак (ред.), Интеллектуальное производство и мехатроника: материалы SympoSIMM 2021 , Springer Nature, стр. 250: «В то время как производство «точно в срок» фокусируется на эффективности стратегии инвентаризации для устранения отходов и повышения производительности, бережливое производство использует эффективность в своих системных настройках для сокращения времени цикла, потока и производительности, что является дополнительной ценностью для клиентов».
  2. ^ Оно, Тайичи (1988). Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства . ЦРК Пресс. ISBN 978-0-915299-14-0.
  3. ^ Синго, Сигео. 1985. Революция в производстве: система SMED . Стэмфорд, Коннектикут: Productivity Press
  4. ^ Джонатан Лоу, изд. (2009), Словарь бизнеса и менеджмента , Oxford University Press.
  5. ^ Вомак, Джеймс П.; Джонс, Дэниел Т. (2003), Бережливое мышление: избавьтесь от отходов и создайте богатство в своей корпорации, Саймон и Шустер, с. 10, ISBN 9781471111006, заархивировано из оригинала 22 октября 2021 г. , получено 2 октября 2020 г.
  6. ^ Вомак, Джеймс П.; Джонс, Дэниел Т.; Роос, Дэниел (1990), Машина, изменившая мир , Нью-Йорк: Rawson Associates, стр. 13–15, ISBN. 9780892563500, заархивировано из оригинала 19 февраля 2022 г. , получено 2 октября 2020 г.
  7. ^ Пленерт, Г. 2007. Новое изобретение бережливого производства: внедрение бережливого управления в цепочку поставок . Оксфорд, Великобритания: Баттерворт-Хайнеманн. стр. 41–42.
  8. ^ Левинсон, Уильям А. (2016). Система управления бережливым производством LMS:2012: Основа постоянного улучшения бережливого производства. ЦРК Пресс. п. 11. ISBN 9781466505384. Архивировано из оригинала 20 августа 2021 года . Проверено 5 мая 2019 г.
  9. ^ Синго, Сигео (1987). Высказывания Сигео Синго: ключевые стратегии улучшения растений. Перевод Диллона, Эндрю П. Нью-Йорк: Productivity Press. ISBN 0-915299-15-1. Архивировано из оригинала 19 февраля 2022 года . Проверено 2 октября 2020 г.
  10. ^ Синго, Сигео (1985). Революция в производстве: система SMED. Портленд, Орегон: Productivity Press. ISBN 0-915299-03-8. Архивировано из оригинала 20 августа 2021 года . Проверено 2 октября 2020 г.
  11. ^ «Архивная копия» (PDF) . Архивировано (PDF) из оригинала 4 сентября 2021 г. Проверено 1 июня 2021 г.{{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link)
  12. ^ Эшберн, А., 1977. «Знаменитая система Оно» Toyota, American Machinist , июль, 120–123.
  13. ^ Сугимори, Ю.; Кусуноки, К.; Чо, Ф.; Учикава, С. (1977). «Производственная система Toyota и система Канбан: материализация системы «точно в срок» и уважения к человеку». Международный журнал производственных исследований . 15 (6): 553–564. дои : 10.1080/00207547708943149 . ISSN  0020-7543.
  14. ^ «Основание Ассоциации производственного совершенства: подведены итоги на собрании ее основателей, 2 февраля 2001 г.» (PDF) . Цель . Ассоциация производственного совершенства. 17 (3): 23–24. 2001. Архивировано (PDF) из оригинала 9 марта 2021 года . Проверено 1 июня 2021 г. 1980: В Бендиксе в Саутфилде, штат Мичиган, настроение ухудшилось. Джон Кинси, Кен Вантак, Док, Ларри и другие, присутствовавшие на этой встрече, познакомились с «японским производством». Пока мы обедали MRP, японцы доедали наш обед; нужно было что-то более существенное. После этого Мак и Ник посетили президента APICS, чтобы добиться признания в качестве группы с особыми интересами APICS. Мы стали Группой серийного производства (RMG) APIICS, но для проведения следующего семинара мы открыли собственный банковский счет. По правилам APICS мы не должны были этого делать. [...] В октябре отделение Детройтского APICS при поддержке нескольких членов Группы серийного производства спонсировало первую известную конференцию в Соединенных Штатах на тему «Японское производство» в аудитории штаб-квартиры Ford World. Приглашенным докладчиком был Фудзио Чо, ныне президент Toyota.
  15. ^ Ландватер, Дэррил. 1984. «Взлет и падение системы «точно в срок». Инфосистемы . Ноябрь, стр. 62.
  16. ^ Годдард, В. 1982. «Канбан против MRP II — что лучше для вас?» Современная обработка материалов . 5 ноября 1982 г., стр. 40–48.
  17. ^ аб Годдард, Уолтер Э. 1986. Точно в срок: выживание, нарушая традиции . Эссекс-Джанкшен, штат Вермонт» Oliver Wight Ltd.
  18. ^ Плоссл, GW 1981. Производительность Японии: миф против реальности. P&IM Review и APICS News , сентябрь, стр. 59–62.
  19. ^ Плоссл, GW 1984. Перенаправление производства в США. Обзор P&IM и новости APICS . Ноябрь, стр. 50–53.
  20. ^ Плоссл. GW 1986. «JIT – причуда или правда жизни?» P&IM Review и APICS News , февраль 1986 г., стр. 24.
  21. ^ Уолтерс, Ч.Р. 1984. Почему все говорят о «точно в срок». Inc. (1 марта) 77–90.
  22. ^ Сепери, Мехран. 1986. Точно в срок: не только в Японии: тематические исследования американских пионеров внедрения точно в срок . Фолс-Черч, Вирджиния: Американское общество контроля производства и запасов.
  23. ^ Мортимер, Дж. (1986). Точно в срок: брифинг для руководителей . Кемпстон, Бедфорд, Великобритания: IFS Ltd.
  24. ^ ab Ingersoll Engineers. 1986. Производство точно в срок: материалы первой международной конференции . Лондон, Великобритания. 8–9 апреля 1986 г.
  25. ^ «Архивная копия» (PDF) . Архивировано (PDF) оригинала 12 февраля 2020 г. Проверено 10 февраля 2020 г.{{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link)
  26. ^ Шнидерьянс, MJ 1993. Темы управления «точно в срок» . Нидхэм-Хайтс, Массачусетс: Аллин и Бэкон
  27. ^ Ясиновский, Джерри и Роберт Хэмрин. 1995. Добиться успеха в Америке: проверенные пути к успеху от 50 ведущих компаний . Нью-Йорк: Саймон и Шустер.
  28. ^ Кинни, ТБ, 1996. Лучшие заводы Америки: Путеводитель по производственным предприятиям мирового класса в рамках Недели промышленности . Нью-Йорк: Уайли
  29. ^ Вомак, Джеймс П., Джонс, Дэниел Т. и Роос, Дэниел. 1990. Машина, изменившая мир: история бережливого производства . Нью-Йорк: Rawson Associates.
  30. ^ Томас, PR 1991. Как стать конкурентоспособными: менеджеры среднего звена и этика времени цикла . Нью-Йорк: МакГроу-Хилл.
  31. ^ Блэкберн, Джозеф Т. 1991. Конкуренция, основанная на времени: следующее поле битвы в американском производстве . Хомвуд, Иллинойс; Business One Ирвин, стр. 28.
  32. ^ Сури, Р. 1998. Производство быстрого реагирования: общекорпоративный подход к сокращению времени выполнения заказа. Портленд, штат Орегон: Productivity Inc.
  33. ^ Хирано, Хироюки. и Макота Фуруя. 2006. JIT — это поток: практика и принципы бережливого производства . Ванкувер, Вашингтон: PCS Press,
  34. ^ Петтерсен, Ян-Арне. 2010. «Системы вытягивающего производства: производительность, моделирование и анализ», докторская диссертация. Лулео, Швеция: Технологический университет Лулео.
  35. ^ Хармон, Р.Л. 1993. Новое изобретение склада: распределительная логистика мирового класса. Нью-Йорк: Свободная пресса.
  36. ^ Лоусон, Б., Р. Кинг и А. Хантер. 1999. Быстрый ответ – Управление цепочкой поставок для удовлетворения потребительского спроса. Чичестер, Великобритания: Wiley.
  37. ^ Хайнс, Т. 2001. «От аналоговых к цифровым цепочкам поставок: последствия для модного маркетинга», в « Модный маркетинг: современные проблемы» . ред. Т. Хайнса и М. Брюса. Оксфорд: Баттерворт Хайнеманн, 26–47.
  38. ^ Хайнс, Т. 2004. Стратегии цепочки поставок: ориентация на клиента и ориентация на клиента. Оксфорд, Великобритания: Elsevier.
  39. ^ Петтерсен, Дж., 2009. Определение бережливого производства: некоторые концептуальные и практические вопросы. Журнал TQM, 21(2), 127–142.
  40. ^ «Яркие примеры». Специальный репортаж: Логистика: The Economist. 15 июня 2006 года. Архивировано из оригинала 20 февраля 2018 года . Проверено 13 июня 2017 г.
  41. ^ Копье, Стивен; Боуэн, Х. Кент (сентябрь 1999 г.). «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota». Гарвардское деловое обозрение . Архивировано из оригинала 7 марта 2016 года . Проверено 20 февраля 2013 г.
  42. ^ Лайкер, Джеффри К. и Майкл Хосеус (2008) Культура Toyota: сердце и душа пути Toyota, МакГроу-Хилл, Нью-Йорк, с. 3-5 ISBN 978-0-07-149217-1 
  43. ^ Джайсвал, Вишал. «Точно в срок (JIT): принцип, компоненты, революция, преимущества и недостатки» . Проверено 6 мая 2023 г.
  44. ^ Сефери, М., с. 277. [ нужна полная цитата ]
  45. ↑ Джеймс П. Вомак, Дэниел Т. Джонс, Бережливое мышление , 2-е издание, ISBN 978-0-7432-4927-0 , 1 марта 2003 г.) 
  46. ^ Д. Рицзардо, Р. Брукс, Понимание бережливого производства , Институт технологического предпринимательства Мэриленда, 2003 г.
  47. ^ Бичено, Джон; Холвег, Матиас (2009). Набор инструментов бережливого производства . ПИКСИ. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  48. ^ Домбровский, У.; Мильке, Т (2014). «Бережливое лидерство – 15 правил устойчивого внедрения бережливого производства». Процесс CIRP . 17 : 565–570. дои : 10.1016/j.procir.2014.01.146 .
  49. ^ Хопп, Уоллес; Спирман, Марк (2008), Фабричная физика: основы управления производством (3-е изд.), McGraw-Hill Companies, Incorporated, ISBN 978-0-07-282403-2, заархивировано из оригинала 20 мая 2019 года , получено 5 января 2014 года .
  50. ^ Педерсон, Джозеф. «Автор». деловой чувак . WordPress.com. Архивировано из оригинала 27 апреля 2014 года . Проверено 27 апреля 2014 г.
  51. ^ Меррилл Дуглас (июнь 2013 г.). «Бережливая цепочка поставок: следите за своими отходами». входная логистика. Архивировано из оригинала 27 марта 2019 года . Проверено 22 февраля 2017 г.
  52. ^ Слышал, Эд. 1987. Производство короткого цикла: путь к JIT. Цель . 2 (3) (осень) 22–24.
  53. ^ Хай, В. 1987. Внедрение производства с коротким циклом (SCM): подход, принятый в Motorola. Мишень , 3 (4) (Зима), 19–24.
  54. ^ Баркман, Уильям Э. 1989. Внутрипроизводственный контроль качества на производстве . Бока-Ратон, Флорида: CRC Press.
  55. ^ Бауэрс, Г.Х. младший, 1991. Непрерывное производство. Учеб. SPIE1496, 10-й ежегодный симпозиум по микролитографии . (1 марта 1991 г.), 239–246.
  56. ^ Робак, Кевин. 2011. Моделирование бизнес-процессов: высокоэффективная новая технология — что вам нужно знать: определения, внедрение, влияние, преимущества, зрелость, поставщики . Теббо, стр. 32.
  57. ^ Вомак, Джеймс П.; Джонс, Дэниел Т.; Роос, Дэниел (2007). Машина, изменившая мир: история бережливого производства. Саймон и Шустер. ISBN 9781416554523. Архивировано из оригинала 2 июня 2021 года . Проверено 24 мая 2017 г.
  58. ^ Блэк, Дж. Темпл; Хантер, Стив, Л. (2003). Системы бережливого производства и проектирование ячеек. Общество инженеров-технологов. п. 41. ИСБН 9780872636477. Архивировано из оригинала 2 июня 2021 года . Проверено 1 июня 2021 г.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  59. ^ Хайер, Нэнси; Веммерлов, Урбан (2001). Реорганизация фабрики: конкуренция за счет клеточного производства. ЦРК Пресс. п. 41. ИСБН 9781563272288. Архивировано из оригинала 2 июня 2021 года . Проверено 1 июня 2021 г. Бережливое производство — это более свежее название JIT. Как и в случае с JIT, бережливое производство глубоко укоренилось в автомобильной промышленности и фокусируется в основном на повторяющихся производственных ситуациях».
  60. ^ Монден, Ясухиро, изд. 1986. Применение «точно вовремя: американский/японский опыт» . Норкросс, Джорджия: Институт промышленных инженеров. Этот сборник статей JIT включает в себя множество ссылок на TPS.
  61. ^ Вомак, Дж. П. и Д. Джонс. 2003. Бережливое мышление: избавьтесь от отходов и создайте богатство в своей корпорации . Пересмотрено. Нью-Йорк: Свободная пресса. Многочисленные ссылки как на бережливое производство, так и на TPS.
  62. ^ Граховец, Д. и Берни Дюкан, Джерри Стивенсон, Колин Нун. 1999. Как фабрики, ориентированные на бережливое производство, позволили компании Daman восстановить оперативность и стать более гибкой. Цель . 4-я четверть, стр. 47–51.
  63. ^ Колкин, Саймон. 1990. Лучшие заводы Великобритании. Управление сегодня . 60–89 ноября.
  64. ^ Симпсон, Алекс. Эффективное производство «точно в срок» в Hewlett-Packard. В Мортимере (1986), стр. 123–128.
  65. ↑ Адсит, Деннис (11 июня 2007 г.). «Передовые методы помогают бороться с реальными потерями колл-центра». iSixSigma.com. Архивировано из оригинала 14 апреля 2008 года.
  66. ^ Алкалай, М.; Ангерер, А.; Дрюс, Т.; Ягги, К.; Кемпфер, М.; Ленхерр, И.; Валентин, Дж.; Веттерли, К.; Уокер, Д. (2015). Уокер, Дэниел (ред.). Лучшая больница: совершенство через лидерство и инновации . Medizinisch Wissenschaftliche verlagsgesellschaft. ISBN 9783954662241.
  67. ^ Ханна, Джулия. «Привнесение принципов бережливого производства в сферу услуг. Архивировано 1 августа 2015 г. в Wayback Machine ». HBS Operational Knowledge . 22 октября 2007 г. (Краткая статья основана на опубликованном исследовании профессора Дэвида Аптона из Гарвардской школы бизнеса и докторанта Брэдли Стаатса. : Стаатс, Брэдли Р. и Дэвид М. Аптон. «Принципы бережливого производства, обучение и производство программного обеспечения: данные из Indian Software Services». Рабочий документ Гарвардской школы бизнеса. № 08-001. Июль 2007 г. (пересмотрено в июле 2008 г.) , март 2009 г.)
  68. ^ Рэднор, Зоя; Уолли, Пол; Стивенс, Эндрю; Буччи, Джованни (2006). Оценка бережливого подхода к управлению бизнесом и использованию ИТ в государственном секторе (PDF) . Шотландские исполнительные социальные исследования. ISBN 0755960564. Архивировано (PDF) из оригинала 28 января 2018 г. Проверено 13 июня 2017 г.
  69. ^ Руффа, Стивен А. (2008). Бережливое производство: как лучшие компании применяют принципы бережливого производства, чтобы разрушить неопределенность, стимулировать инновации и максимизировать прибыль. АМАКОМ. ISBN 978-0-8144-1057-8. Архивировано из оригинала 2 марта 2017 года . Проверено 24 сентября 2016 г.
  70. ^ ЯНУШКА, М., ШТАСТНА, Л. Промышленная инженерия в непроизводственных процессах. В материалах 22-й конференции Международной ассоциации управления деловой информацией. neuveden: Международная ассоциация управления деловой информацией (IBIMA), 2013. с. 747-766. ISBN 978-0-9860419-1-4 
  71. ^ «Нам нужно научить наших детей мыслить бережливо | Мнение» . 3 февраля 2022 г.
  72. ^ Уильямс, Джон Т. «Плюсы и минусы системы инвентаризации JIT». Хьюстонские хроники. Архивировано из оригинала 3 июня 2021 года . Проверено 1 июня 2021 г. Отношения в цепочке поставок требуют переоснащения, в котором участвуют несколько поставщиков, более близкие местоположения или компании, которые могут поставлять материалы без предварительного уведомления. Компании, заказывающие меньшие объемы товаров, могут столкнуться с трудностями при выполнении минимальных заказов, требуя другого контракта или способа разделения крупного заказа с течением времени или между несколькими более мелкими производителями.
  73. ^ Л., Каллеберг, А. (2009). «Нестандартная занятость, незащищенные работники: трудовые отношения в переходный период». Американское социологическое обозрение . 74 (1): 1–22. CiteSeerX 10.1.1.1030.231 . дои : 10.1177/000312240907400101. ISSN  0003-1224. S2CID  29915373. Архивировано из оригинала 19 августа 2021 года . Проверено 1 июня 2021 г. {{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  74. ↑ Кролицки, Ник Кэри, Ноэль Рандевич, Кевин (21 марта 2011 г.). «Специальный репортаж: катастрофы демонстрируют недостатки в производстве точно в срок». Рейтер . Архивировано из оригинала 2 июня 2021 года . Получено 1 июня 2021 г. - через www.reuters.com.{{cite news}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  75. ^ «Суровая космическая погода - социальные и экономические последствия | Управление научной миссии» . science.nasa.gov . Архивировано из оригинала 2 июня 2021 года . Проверено 1 июня 2021 г.
  76. ^ «Экономика «точно в срок» вне времени, поскольку пандемия обнажает фатальные недостатки» . www.abc.net.au. _ 1 мая 2020 г. Архивировано из оригинала 20 мая 2020 г. Проверено 21 мая 2020 г.
  77. ^ «Компании должны перейти от «точно вовремя» к «на всякий случай»» . Файнэншл Таймс . 22 апреля 2020 года. Архивировано из оригинала 4 мая 2020 года . Проверено 21 мая 2020 г.
  78. ^ Эванс, Дэйв. «Коронавирус показывает, что цепочки поставок устарели и непригодны для современного производства». Форбс . Архивировано из оригинала 22 июля 2020 года . Проверено 21 мая 2020 г.
  79. ↑ Скидельки, Роберт (22 апреля 2020 г.). «Пандемия коронавируса показывает, почему Запад должен изменить свою экономическую логику». ньюстейтсмен . Архивировано из оригинала 2 июня 2021 года . Проверено 30 сентября 2020 г.
  80. ^ ab «Что такое критика бережливого производства?». www.brighthubpm.com . 8 февраля 2011 года. Архивировано из оригинала 15 августа 2020 года . Проверено 20 мая 2020 г.
  81. ^ The Economist, 2010, Перенапряженная цепочка поставок Toyota - Машина, которая слишком перегревалась: Проблемы крупнейшего в мире автопроизводителя - предупреждение для конкурентов.
  82. ↑ Нэш-Хофф, Мишель (14 ноября 2014 г.). «Почему бережливые производители не являются бережливыми предприятиями». Industryweek.com . Архивировано из оригинала 27 марта 2019 года . Проверено 1 мая 2015 г.

Рекомендации

Внешние ссылки

На Wikimedia Commons есть средства массовой информации, связанные с бережливым производством .