stringtranslate.com

Семейный бизнес

Семейный бизнес — это коммерческая организация , в которой на принятие решений влияют несколько поколений семьи , связанных кровными узами , браком или усыновлением , которые имеют как возможность влиять на видение бизнеса, так и готовность использовать эту возможность для достижения отличительных целей. [1] [2] Они тесно отождествляются с фирмой через лидерство или владение. Предпринимательские фирмы с владельцами-менеджерами не считаются семейными предприятиями, поскольку им не хватает многопоколенческого измерения и семейного влияния, которые создают уникальную динамику и отношения семейного бизнеса.

Обзор

Семейный бизнес — старейшая и наиболее распространенная модель экономической организации. Подавляющее большинство предприятий по всему миру — от небольших магазинчиков до многонациональных публичных организаций с сотнями тысяч сотрудников — можно считать семейными предприятиями. [3]

Согласно исследованию 400 самых богатых американцев по версии журнала Forbes, 44% состояний членов списка Forbes 400 были получены благодаря участию в семейном бизнесе или в связи с ним.

Экономическая распространенность и важность этого вида бизнеса часто недооцениваются. На протяжении большей части 20-го века ученые и экономисты были заинтригованы новой, «улучшенной» моделью: крупные публичные компании управлялись явно рациональным, бюрократическим образом хорошо обученными «организационными людьми». Предпринимательские и семейные фирмы с их специфическими моделями управления и сложными психологическими процессами часто не дотягивали по сравнению с ними. [3]

Частные или семейные предприятия не всегда легко изучать. Во многих случаях они не подлежат требованиям финансовой отчетности, и мало информации публикуется о финансовых показателях. Право собственности может быть распределено через трасты или холдинговые компании, и сами члены семьи могут быть не полностью информированы о структуре собственности своего предприятия. Однако, поскольку глобальная экономическая модель 21-го века заменяет старую промышленную модель, государственные политики, экономисты и ученые обращаются к предпринимательским и семейным предприятиям как к основному источнику создания богатства и занятости. [3]

В некоторых странах многие из крупнейших публично котируемых фирм являются семейными. Фирма считается семейной, если лицо является контролирующим акционером; то есть лицо (а не государство, корпорация, управляющий траст или паевой фонд) может собрать достаточно акций, чтобы гарантировать не менее 20% голосов и самый высокий процент голосов по сравнению с другими акционерами. [4]
Некоторые из крупнейших в мире семейных предприятий — Walmart (США), Volkswagen Group (Германия), Samsung Group (Корея) и Tata Group (Индия).

Конгрессмен Пелоси приветствует сотрудников McRoskey Mattress Company, семейного производителя матрасов из Сан-Франциско, основанного в 1899 году.
Конгрессмен Пелоси приветствует сотрудников McRoskey Mattress Company , семейного производителя матрасов из Сан-Франциско, основанного в 1899 году.

«Глобальный индекс семейного бизнеса» [5] охватывает 500 крупнейших семейных фирм по всему миру. В этом индексе, впервые опубликованном в 2015 году Центром семейного бизнеса Университета Санкт-Галлена и EY , частная фирма классифицируется как семейная, если семья контролирует более 50% голосующих акций. Для публично котируемой фирмы фирма классифицируется как семейная, если семья владеет не менее 32% голосующих акций.

Семейные предприятия составляют более 30% компаний с объемом продаж свыше 1 миллиарда долларов. [6]

В семейном бизнесе два или более членов управленческой команды выбираются из семьи-владельца. Семейные предприятия могут иметь владельцев, которые не являются членами семьи. Семейные предприятия также могут управляться лицами, которые не являются членами семьи. Однако члены семьи часто участвуют в деятельности своего семейного бизнеса в том или ином качестве, а в небольших компаниях обычно один или несколько членов семьи являются старшими должностными лицами и менеджерами. В Индии многие предприятия, которые сейчас являются публичными компаниями, когда-то были семейными предприятиями.

Участие семьи в качестве менеджеров и/или владельцев бизнеса может укрепить компанию, поскольку члены семьи часто лояльны и преданы семейному предприятию. Однако участие семьи в качестве менеджеров и/или владельцев бизнеса может представлять уникальные проблемы, поскольку динамика семейной системы и динамика бизнес-систем часто не сбалансированы.

Проблемы

Интересы всей семьи могут не быть сбалансированы с интересами их бизнеса. Например, если семье нужен бизнес для распределения средств на расходы на проживание и пенсию, но бизнесу они нужны для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, интересы всей семьи и бизнеса не совпадают. [7]

Непотизм был указан как проблема семейного бизнеса. [8] Forbes пишет, что «непотизм в семейном бизнесе — это явление, которое существует уже много столетий» и что оно «распространено» в таких предприятиях. [9] Фаворитизм, основанный на непотизме, способствует ухудшению атмосферы на рабочем месте и напряженности, что может повлиять на вклад работников в организацию. [10]

Интересы одного члена семьи могут не совпадать с интересами другого члена семьи. Например, член семьи, являющийся владельцем, может захотеть продать бизнес, чтобы максимизировать свою прибыль, но член семьи, являющийся владельцем и одновременно менеджером, может захотеть сохранить компанию, поскольку она представляет его карьеру, и он хочет, чтобы его дети имели возможность работать в компании.

Модель трех кругов

Проблема для семей бизнеса заключается в том, что семья, собственность и деловые роли подразумевают разные и иногда противоречивые ценности, цели и действия. Например, члены семьи отдают приоритет эмоциональному капиталу — семейному успеху, который объединяет их на протяжении поколений. Руководители в бизнесе обеспокоены стратегией и социальным капиталом — репутацией своей фирмы на рынке. Владельцы заинтересованы в финансовом капитале — результатах с точки зрения создания богатства. [3]

Модель из трех кругов часто используется для демонстрации трех основных ролей в семейной организации: Семья, Владение и Управление. Эта модель показывает, как роли могут пересекаться.

Все члены семьи (во всех поколениях) очевидно принадлежат к кругу семьи, но некоторые члены семьи никогда не будут владеть акциями семейного бизнеса или работать там. Член семьи озабочен социальным капиталом (репутацией в сообществе), дивидендами и единством семьи.

Круг владельцев может включать членов семьи, инвесторов и/или сотрудников-владельцев. Владелец озабочен финансовым капиталом (результаты деятельности и дивиденды). Круг менеджмента обычно включает членов, не являющихся членами семьи, которые работают в семейном бизнесе. Члены семьи также могут быть сотрудниками. Сотрудник озабочен социальным капиталом (репутация), эмоциональным капиталом (карьерные возможности, бонусы и справедливые показатели эффективности).

Несколько человек, например, основатель или старший член семьи, могут занимать все три роли: члена семьи, владельца и сотрудника. Эти люди тесно связаны с семейным бизнесом и связаны с любым или всеми из вышеперечисленных источников создания стоимости.

Генограмма

Генограмма — это организационная схема семьи. Это расширенное генеалогическое древо, которое показывает не только семейные события, такие как рождения и смерти, но и указывает на отношения (близкие, конфликтные, прерванные и т. д.) между членами семьи. Это полезный инструмент для выявления моделей взаимоотношений между поколениями и расшифровки, казалось бы, иррационального поведения.

Семейные мифы — наборы убеждений, разделяемых членами семьи, — могут играть важную защитную и охранительную роль в семьях. Мифы помогают людям справляться со стрессом и тревогой и, предписывая ритуальные модели поведения, позволяют им создать общий фронт против внешнего мира. Они дают обоснование тому, как люди себя ведут, но поскольку многое из того, что составляет семейный миф, находится глубоко под поверхностью, они также скрывают истинные проблемы, вопросы и конфликты. Хотя эти семейные мифы могут превратиться в план действий семьи, они также могут превратиться в смирительные рубашки, снижая гибкость семьи и ее способность реагировать на новые ситуации. [3] [11]

Параллельные процессы планирования

Все виды бизнеса требуют планирования, но бизнес-семьи сталкиваются с дополнительной задачей планирования баланса между потребностями семьи и бизнеса. Существует пять критических вопросов, где потребности семьи и потребности бизнеса пересекаются — и требуют параллельного планирования действий, чтобы гарантировать, что успех бизнеса не приведет к семейной или деловой катастрофе. [3] [12] [13]

  1. Капитал Как распределяются финансовые ресурсы фирмы между различными и общими потребностями?
  2. Контроль Кто имеет право принятия решений в семье и фирме?
  3. Карьера Как отбираются люди на руководящие и управленческие должности в фирме или семье?
  4. Конфликт. Как не допустить, чтобы этот естественный элемент человеческих отношений стал моделью взаимодействия по умолчанию?
  5. Культура Каким образом семейные и деловые ценности поддерживаются и передаются владельцам, сотрудникам и младшим членам семьи?

Справедливый процесс

Справедливость является основополагающим вопросом в принятии решений в семейном бизнесе. Решения, которые воспринимаются семьей и заинтересованными сторонами бизнеса как справедливые, с большей вероятностью будут приняты и поддержаны. Справедливый процесс помогает создать организационную справедливость, вовлекая членов семьи, как владельцев, так и сотрудников, в ряд практических шагов по решению критических вопросов. Справедливый процесс закладывает основу для постоянного участия семьи на протяжении поколений.

Эмоциональное измерение

Задача, стоящая перед семейным бизнесом и его заинтересованными сторонами, состоит в том, чтобы распознать проблемы, с которыми они сталкиваются, понять, как разрабатывать стратегии для их решения, и, что еще важнее, создавать истории или семейные истории, которые объясняют семье эмоциональный аспект проблем. [14]

Наиболее неразрешимые проблемы семейного бизнеса — это не проблемы бизнеса, с которыми сталкивается организация, а эмоциональные проблемы, которые их усугубляют. Многие годы достижений поколений могут быть уничтожены следующим поколением, если семья не сможет решить психологические проблемы, с которыми она сталкивается. Применение психодинамических концепций поможет объяснить поведение и позволит семье подготовиться к переходам жизненного цикла и другим проблемам, которые могут возникнуть. Семейным организациям необходимо новое понимание и более широкий взгляд на человеческую динамику семейных фирм с двумя взаимодополняющими рамками: психодинамической и семейной систематической.

Структурирование

Когда семейный бизнес в основном принадлежит и управляется одним человеком, этот человек обычно автоматически выполняет необходимую балансировку. Например, основатель может решить, что бизнесу необходимо построить новый завод и изымать меньше денег из бизнеса на определенный период, чтобы бизнес мог накопить наличные деньги, необходимые для расширения. Принимая это решение, основатель уравновешивает свои личные интересы (изымание денег) с потребностями бизнеса (расширение).

Активы, принадлежащие семье, в большинстве семейных предприятий трудно отделить от активов, принадлежащих бизнесу. [15]

Сценарии

Балансирование конкурирующих интересов часто становится сложным в трех ситуациях. Первая ситуация — когда основатель хочет изменить характер своего участия в бизнесе. Обычно основатель начинает этот переход, привлекая других к управлению бизнесом. Привлечение кого-то еще к управлению компанией требует от основателя большей осознанности и формальности в балансировании личных интересов с интересами бизнеса, поскольку он больше не может делать это автоматически — вовлечен кто-то другой.

Вторая ситуация — когда бизнесом владеет более одного человека, и ни один из них не имеет полномочий и поддержки других владельцев для определения коллективных интересов. Например, если основатель намерен передать право собственности на семейный бизнес своим четырем детям, двое из которых работают в бизнесе, как они сбалансируют эти неравные различия? Четверым братьям и сестрам нужна система, чтобы сделать это самостоятельно, когда основатель больше не участвует.

Третья ситуация — когда есть несколько владельцев, и некоторые или все владельцы не участвуют в управлении. Учитывая ситуацию выше, существует большая вероятность того, что интересы двух отпрысков, не работающих в семейном бизнесе, могут отличаться от интересов двух, работающих в бизнесе. Их потенциал для различий не означает, что интересы не могут быть согласованы, это просто означает, что у четырех владельцев есть большая потребность в системе, которая позволяет выявлять и уравновешивать различия.

Наследование

По-видимому, существуют два основных фактора, влияющих на развитие семейного бизнеса и процесс преемственности: размер семьи, в относительном выражении объем бизнеса, и пригодность для руководства организацией с точки зрения управленческих способностей, технических навыков и приверженности (Арье, 2010). [16] Арье предложил модель для классификации семейных фирм по четырем сценариям: политический, открытость, иностранное управление и естественное преемство .

Потенциальные преемники, имевшие профессиональный опыт вне семейного бизнеса, могут решить покинуть фирму, чтобы основать новую, как с поддержкой семьи, так и без нее. Вместо этого преемники, как правило, характеризуются профессиональным опытом только в рамках семейного бизнеса. Образование потенциальных преемников является критически важным вопросом в процессе преемственности, поскольку оно влияет на наделение фирмы управленческими способностями. [17] Если процесс преемственности был спланирован заранее, действующий руководитель и преемник обычно демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности. Особенно важна готовность действующего руководителя уйти в отставку. Действующий руководитель постепенно передает свою власть преемнику. Это происходит шаг за шагом и может занять несколько лет. Такая передача власти может принимать форму предоставления действующим руководителем преемнику предпринимательских ресурсов, которые способствуют инновациям фирмы. [18] В конечном итоге преемник получает всю власть и влияние, в то время как действующий руководитель уходит в отставку, полностью переходит в компанию или остается в качестве советника (Шарма, Крисман и Чуа, 2003; Хэндлер, 1990). [ необходима полная цитата ] Международная организация под названием Международный совет по семейному бизнесу (ICFB), председателем Совета попечителей которой является профессор Ален Ндеди, оказывает помощь частному сектору и некоммерческим организациям (университеты, фонды и т. д.) по всему миру в разработке эффективного и успешного процесса планирования.

Успех

Успешное сочетание различных интересов членов семьи и/или интересов одного или нескольких членов семьи, с одной стороны, и интересов бизнеса, с другой стороны, требует от вовлеченных в эту работу людей наличия компетенций, характера и преданности делу.

Семейные компании представляют особые проблемы для тех, кто ими управляет. [19] Они могут быть причудливыми, развивая уникальные культуры и процедуры по мере роста и созревания. Это нормально, пока ими продолжают управлять люди, которые пропитаны традициями или, по крайней мере, способны адаптироваться к ним. [20] [21]

Часто члены семьи могут выиграть от привлечения более чем одного профессионального консультанта, каждый из которых обладает определенным набором навыков, необходимым семье. Некоторые из наборов навыков, которые могут потребоваться, включают коммуникацию, разрешение конфликтов , семейные системы, финансы, юриспруденцию, бухгалтерский учет, страхование, инвестирование, развитие лидерских качеств, развитие управленческих навыков и стратегическое планирование . [22]

Владение семейным бизнесом также покажет зрелость бизнеса. Если все акции принадлежат одному человеку, семейный бизнес все еще находится на ранней стадии развития, даже если доход высок. [23]

Примеры

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Де Массис, Альфредо; Йосип Котлар; Джесс Х. Чуа; Джеймс Дж. Крисман (2014). «Способность и готовность как достаточные условия для ориентированного на семью партикуляристского поведения: выводы для теории и эмпирических исследований» (PDF) . Журнал управления малым бизнесом . 52 (2): 344–364. doi :10.1111/jsbm.12102. S2CID  53582751.
  2. ^ Альфредо Де Массис; Прамодита Шарма; Джесс Х. Чуа; Джеймс Дж. Крисман (2012). Исследования семейного бизнеса: аннотированная библиография . Cheltenham Glos, Великобритания: Эдвард Элгар.
  3. ^ abcdef Карлок, Рэндел С.; Манфред Кетс де Врис; Элизабет Флорент-Трейси (2007). «Семейный бизнес». Международная энциклопедия организационных исследований .
  4. ^ Чакрабарти, С. (2009). «Влияние национальной культуры и институциональных пустот на семейное владение крупными фирмами: эмпирическое исследование на уровне страны». Журнал международного менеджмента . 15 (1): 32–45. doi : 10.1016/j.intman.2008.06.002 . S2CID  17462175. SSRN  1151025.
  5. ^ "HSG / Глобальный индекс семейного бизнеса". www.familybusinessindex.com . Получено 6 октября 2018 г. .
  6. ^ Качанер, Николас; Сталк-младший, Джордж; Блох, Ален (ноябрь 2012 г.). «Чему можно научиться у семейного бизнеса». Harvard Business Review . Получено 30 марта 2017 г.
  7. ^ Лоуэн, Жаколин (2008). Денежный магнит: привлеките инвесторов в свой бизнес: John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-15575-2 . 
  8. ^ Левинсон, Гарри. «Конфликты, которые преследуют семейный бизнес». Harvard Business Review .
  9. ^ Кларк, Рошель. «Как избежать негативного влияния непотизма в семейном бизнесе». Forbes .
  10. ^ Рамез Вазни, Имад (2023). «Влияние непотизма на вовлеченность и намерение текучести кадров в ливанском семейном бизнесе». Журнал языковых и лингвистических исследований : 61–81.
  11. ^ Макголдрик, М.; Герсон, Р.; Шелленбергер, С. (1999). Оценка генограмм и вмешательство (2-е изд.). Нью-Йорк: WW Norton & Company.
  12. ^ Рэндел С. Карлок; Джон Л. Уорд (2001). Стратегическое планирование семейного бизнеса: параллельное планирование для объединения семьи и бизнеса . Лондон: Palgrave Macmillan.
  13. ^ Карлок, Рэндел С.; Уорд, Джон Л. (октябрь 2010 г.). Когда семейный бизнес лучше всего . Лондон: Palgrave Macmillan.
  14. ^ Манфред Ф. Р. Кетс де Врис; Рэндел С. Карлок; Элизабет Флорент-Трейси (сентябрь 2007 г.). Семейный бизнес на диване: психологическая перспектива . Лондон: John Wiley & Sons.
  15. ^ Вальчак, Д.; Восс, Г. (2013). «Новые возможности поддержки польских МСП в рамках инициативы Jeremie, управляемой BGK». Mediterranean Journal of Social Sciences . 4 (9): 759.
  16. ^ Арье, Агустин (2010). «Предпринимательство: теория и практика. Наследие семьи». The Management Herald, (88): 348 - 388.
  17. ^ Питтино, Д.; Визинтин, Ф.; Лауто, Г. (май 2018 г.). «Улететь из гнезда?». Family Business Journal . в печати (3): 271–294. doi :10.1177/0894486518773867. S2CID  158975234.
  18. ^ Вильмес, Р., Брендл, Л. и Кукерц, А. Семена в каменистой почве: интерактивная роль предпринимательского наследия и наведение мостов в организационной амбидекстрии семейных фирм. Small Bus Econ (2023). https://doi.org/10.1007/s11187-023-00852-5
  19. ^ Sciascia, S. и Mazzola, P. (2008), Семейное участие в владении и управлении: исследование нелинейных эффектов на производительность. Family Business Review, 21: 331-345. doi:10.1111/j.1741-6248.2008.00133.x
  20. ^ "Главная | Домашняя страница Financial Post | Financial Post" . Получено 22 мая 2010 г. .[ мертвая ссылка ]
  21. ^ Питтино, Д.; Визинтин, Ф.; Лауто, Г. (апрель 2017 г.). «Конфигурационный анализ антецедентов предпринимательской ориентации» (PDF) . European Management Journal . 35 (2): 224–237. doi :10.1016/j.emj.2016.07.003. hdl :11390/1094970.
  22. ^ См. в целом, Tutelman and Hause, The Balance Point: New Ways Business Owners Can Use Boards (2008 Famille Press)
  23. ^ "Главная | Домашняя страница Financial Post | Financial Post" . Получено 22 мая 2010 г. .[ мертвая ссылка ]

Дальнейшее чтение