Подбор персонала на основе компетенций

Процесс подбора персонала

Подбор персонала на основе компетенций — это процесс подбора персонала, основанный на способности кандидатов рассказывать истории о своем профессиональном опыте, которые могут быть использованы в качестве доказательства того, что кандидат обладает определенной компетенцией. Кандидаты демонстрируют компетенции в форме заявки, а затем на собеседовании, которое в этом случае известно как собеседование на основе компетенций .

Процесс подбора на основе компетенций призван быть более справедливым и реалистичным подходом, чем другие процессы подбора, путем четкого изложения требуемых компетенций и их последующего тестирования таким образом, что у рекрутера мало свободы действий, чтобы отдать предпочтение одному кандидату перед другим; процесс предполагает, что высокая свобода действий рекрутера нежелательна. В результате его воспринимаемой справедливости этот процесс популярен в государственных службах. Подбор на основе компетенций в значительной степени сосредоточен на способностях кандидатов рассказывать истории как на показателе компетентности и не отдает предпочтение другим показателям навыков и потенциала кандидата, таким как рекомендации. ^{[ необходима цитата ]} При подборе на основе компетенций способности кандидатов рассказывать истории служат ключевыми показателями компетентности, отдавая приоритет конкретным примерам профессионального опыта по сравнению с другими традиционными маркерами, такими как рекомендации. ^[1]

Основные компетенции

Основные компетенции — это набор навыков, которые имеют решающее значение для бизнеса, чтобы получить конкурентное преимущество на своем рынке. Старшие менеджеры не в состоянии управлять каждым аспектом своего бизнеса, включая компетенции, необходимые для поддержания сильного бизнеса. Это означает, что они должны придумать набор компетенций, которые действительно влияют на их конкурентное преимущество, поскольку это сэкономит им время в долгосрочной перспективе, когда дело дойдет до найма сотрудников.

Основная идея Хамела и Прахалада заключалась в том, что со временем компании будут развивать ключевые области знаний, которые являются уникальными для этой компании и имеют решающее значение для их долгосрочного роста. Они заявили, что основные компетенции не следует рассматривать как фиксированные; эти компетенции должны меняться в ответ на изменения в деловой среде компании. Это связано с тем, что со временем бизнес будет развиваться и возникнут новые возможности, и то же самое должно произойти с основными компетенциями. Хамел и Прахалад сформулировали три вопроса, которые компании должны учитывать при определении своих основных компетенций: ^[2]

1. Трудно ли конкурентам имитировать ваши компетенции?
2. Обеспечивают ли компетенции потенциальный доступ к широкому спектру рынков?
3. Вносят ли компетенции большой вклад в выгоды для потребителей?

Элементы описания должности, основанного на компетенциях

Ключевые элементы описания работы: ^[3]

• Должность – должность, которая используется для обозначения должности сотрудника в компании, например, менеджер проекта.
• Соответствие должности – заявление о том, как должность поддерживает компанию (ее бизнес-план и цели)
• Основные обязанности – список основных видов деятельности, которые человек должен выполнять ежедневно.
• Критические критерии — стандарты и качества, которыми должны обладать кандидаты, чтобы их рассмотрели на вакансию.
• Предпочтительные критерии — качества, которыми компания хотела бы видеть кандидата, но которые не являются решающими в повседневной работе.
• Отчеты – кому они подчиняются

Цель

Существует 4 основные причины, по которым описания должностей, основанные на компетенциях, имеют решающее значение для бизнеса: ^[4]

1. Они предоставляют важную информацию для назначения правильного названия должности и уровня оплаты труда для данной должности.
2. Они облегчают набор кандидатов, поскольку процесс становится более эффективным.
3. Означает, что потенциальные кандидаты имеют полное понимание обязанностей и ответственности, которые им предстоит взять на себя
4. Наконец, компетенции определяют основные функции работы.

Должностные инструкции и компетенции позволяют потенциальным сотрудникам определить навыки, качества, опыт и обучение, необходимые для определенной работы. ^[5] Информация в должностной инструкции и компетенциях включена в требования к производительности, которые формируют обзоры производительности. Предприятия полагаются на должностные инструкции и компетенции для создания программ обучения для своих сотрудников, в то время как сотрудники используют их для получения навыков, необходимых для получения повышения по службе или повышения заработной платы!

Малый бизнес

Малые предприятия испытывают гораздо больше трудностей, чем крупные предприятия, когда дело доходит до найма людей на работу. Для них гораздо лучше использовать описания работы, основанные на компетенциях, поскольку они отличаются от стандартных описаний работы, поскольку они подчеркивают работника, а не работу. Описания работы, основанные на компетенциях, снижают вероятность того, что работодатель наймет не того человека на работу. ^[6]

Чтобы обеспечить правильное размещение персонала в малом бизнесе, необходимо создать подробное описание работы. Для малого бизнеса крайне важно нанять правильное количество людей. Это связано с тем, что если нанять слишком много людей, это может привести к потере денег на доход персонала (заработная плата — самая высокая статья расходов для бизнеса). А также к другим проблемам, как говорится в поговорке: «слишком много поваров портят бульон»! С другой стороны, если нанять слишком мало людей, это может привести к неэффективности и большим затратам для малого бизнеса в долгосрочной перспективе.

Лучшим подходом для малого бизнеса будет предварительный просмотр работы, оценка того, способны ли люди освоить навыки, необходимые компании. ^[7] Это поможет отфильтровать тех кандидатов, которые не подойдут для работы. Если возможно, малому бизнесу следует использовать опытных людей в процессе найма, эти люди будут знать, впишется ли будущий сотрудник в культуру компании, а также обладают ли они соответствующими навыками.

Жизненный цикл компетенции

Жизненный цикл компетенции состоит из 4 фаз, которые направлены на развитие и улучшение индивидуальных и организационных компетенций. Различные фазы: ^[8]

1. Картирование компетенций – эта фаза нужна для того, чтобы предоставить компании сводку всех важнейших компетенций, необходимых для достижения ее целей (изложенных в бизнес-плане ), очертить требования к работе и потребности группы. Эта фаза также определяет требуемый уровень навыков для каждого профиля работы
2. Диагностика компетенций – это основано на текущих сотрудниках компании. Это описывает текущий уровень квалификации каждого сотрудника. Компания проведет «анализ пробелов в навыках», который определит разрыв между навыками, которыми в настоящее время обладает сотрудник, по сравнению с компетенциями, необходимыми для его работы
3. Развитие компетенций – на этом этапе речь идет о разработке обучения/мероприятий, которые компания предоставляет сотрудникам для заполнения пробелов в навыках, обнаруженных на предыдущем этапе.
4. Мониторинг компетенций – анализ результатов этапа развития компетенций

Анализ компетенций

Для проведения тщательного анализа компетенций необходимо собрать информацию из различных источников. Эти источники известны как эксперты по содержанию работы (JCE), и они хорошо разбираются в должностях в компаниях. JCE — это обычно люди, которые управляют должностью, которую вы хотите заполнить. Первым шагом анализа компетенций является сбор подробных описаний задач, которые составляют работу: «анализ задач». Это делается с помощью ряда методов сбора данных: ^[3]

• Наблюдение за работой: наблюдайте за людьми, которые уже работают, и просите их описать, что они делают и т. д.
• Интервью с действующими сотрудниками: проводите интервью с людьми, которые уже работают, задавая каждому один и тот же набор вопросов. Вопросы должны основываться на их ключевых обязанностях, проблемах, которые им необходимо решить/трудностях, с которыми они сталкиваются, навыках, которые, по их мнению, необходимы для успеха и т. д.
• Встречи по критическим инцидентам: встречи с руководителями служб занятости, в ходе которых они приводят примеры случаев, когда сотрудники работали высокоэффективно или неэффективно.
• Встречи по видению компетенций: встречи с «визионерами», теми, кто знает о будущем компании. Причина этих встреч в том, что менеджер по найму ищет сотрудника, который останется надолго и который внесет вклад в будущий успех компании

После анализа данных из этих различных источников можно составить список компетенций, необходимых для описания должности, что завершает анализ компетенций.

Преимущества

Использование компетенций в организациях имеет множество преимуществ: ^[9]

• Компетенции помогают бизнесу отличать лучших и средних исполнителей. Это полезная информация для менеджеров, когда дело доходит до выдачи бонусов
• Поскольку компетенции связаны с бизнес-целями или бизнес-стратегиями, их согласование более эффективно и удобно для бизнеса, делая его более рациональным.
• Выявление и использование основных компетенций для создания товаров и услуг вносит значительный вклад в конкурентоспособность компаний.
• Предприятия, использующие подход, основанный на компетенциях, как правило, имеют более гибкую рабочую силу, состоящую из хорошо обученных людей, что должно привести к успешной работе этих сотрудников.
• Текучесть кадров снижается, если используются должностные инструкции, основанные на компетенциях, поскольку нанимаются кандидаты, которые лучше всего подходят для данной роли.

Критика

Однако есть и некоторые отрицательные аспекты описаний должностей, основанных на компетенциях. Они могут быть трудоемкими, поскольку требуется много времени, чтобы собрать данные, необходимые для принятия решения о том, какие компетенции актуальны для профиля должности. Этот процесс также может быть очень дорогостоящим, и не у всех предприятий могут быть средства для проведения анализа компетенций. Анализ также требует сотрудников с определенными навыками, которых может не хватать некоторым предприятиям.

Лучшие практики

Создав профили компетенций для групп и ролей, организации могут использовать компетенции в качестве стандартов для оценки кандидатов на протяжении всего процесса отбора и проверки, а также для рекламы и доведения требований организации до потенциальных кандидатов.

Компетенции поддерживают подбор и отбор персонала посредством:

• Предоставление добросовестных, проверенных, справедливых и беспристрастных стандартов, на основании которых можно оценивать компетенции кандидатов для выполнения целевой роли/работы.
• Повышение прозрачности процесса отбора путем четкого информирования о том, какое поведение должны демонстрировать сотрудники для достижения успеха в роли/работе.
• Участие в разработке четко сформулированных, эффективных и действенных процессов подбора и отбора персонала.
• Повышение эффективности за счет предоставления повторно используемых инструментов и процессов отбора (например, банки вопросов для собеседований и проверки рекомендаций, организованные по компетенциям; шаблоны руководств по собеседованиям и проверке рекомендаций для ролей/должностей в организации; целевые ролевые игры, симуляции работы, оценки входящих в корзину вакансий и т. д.)
• Предоставление четких, ясных и прозрачных критериев, на основании которых кандидатам будет предоставлена ​​обратная связь относительно их работы в процессе отбора (например, информация для будущего обучения и развития и т. д.)
• Предоставление стандартов для оценки успешности процесса отбора — например, сопоставление результатов процесса отбора с эффективностью работы на основе компетенций.

Некоторые из распространенных методов оценки компетенций при подборе и найме персонала включают:

• Уведомления о требованиях к работе – Разработан шаблон для определения того, как компетенции будут отражены в уведомлениях относительно требований к должностям, которые необходимо заполнить. По мере заполнения профилей компетенций разрабатываются образцы уведомлений для различных типов работ/ролей.
• Руководства по собеседованиям и проверке рекомендаций – Шаблоны руководств по собеседованиям и проверке рекомендаций разработаны для различных типов работ/ролей, включая инструкции и руководства по рейтингу. Они предоставляются менеджерам по найму и консультантам по кадрам.
• Шаблоны руководств по собеседованию и проверке рекомендаций – Шаблоны руководств по собеседованию и проверке рекомендаций разработаны для ролей/карьерных направлений и уровней в профессиональных группах, включая инструкции и руководства по рейтингу. Они предоставляются менеджерам по найму и консультантам по кадрам.
• Обзоры послужного списка/портфолио на основе компетенций – Обзоры послужного списка/портфолио позволяют сотрудникам/кандидатам документировать свой прошлый опыт и достижения, которые относятся к требованиям к компетенциям для должностей в организации. После завершения обученные оценщики оценивают степень, в которой требуемые компетенции продемонстрированы в письменных примерах, используя стандартизированные критерии оценки. Как правило, кандидат/сотрудник также предоставляет рекомендации, которые могут подтвердить обоснованность предоставленных примеров. Результаты могут быть использованы как часть процесса подбора персонала и/или для других целей (например, анализ пробелов в компетенциях для обучения и развития; управления преемственностью; планирования кадровых ресурсов).
• Другие методики оценки на основе компетенций . В процесс отбора могут быть включены различные другие методики оценки на основе компетенций, включая внутрикорзиночные оценки, ролевые игры или моделирование ситуаций на рабочем месте, с которыми столкнется сотрудник, многоисточниковый ввод (по мере необходимости) и т. д. При разработке и внедрении любой методики важно, чтобы она была обоснованной (т. е. надежной, справедливой, обоснованной и беспристрастной).
• Обучение отбору на основе компетенций – Менеджеры должны обладать знаниями и навыками, чтобы иметь возможность применять различные методологии оценки на основе компетенций, указанные выше, для принятия обоснованных решений по отбору. Аналогичным образом, сотрудники должны иметь возможность эффективно участвовать, чтобы предоставить точную картину своих компетенций. Наконец, как менеджеры, так и специалисты по кадрам должны иметь возможность устанавливать процессы отбора, которые являются как эффективными, так и действенными (т. е. надежными, справедливыми, обоснованными и беспристрастными). Все это требует целевых программ обучения/ориентации, чтобы гарантировать, что все заинтересованные стороны обладают необходимыми навыками.

Этапы реализации

Поскольку профили компетенций разрабатываются для различных групп должностей, предлагаются следующие этапы их внедрения при подборе и отборе персонала на общекорпоративной основе.

Этап 1:

• Определить политику и правила принятия решений по использованию компетенций в процессах подбора и отбора персонала.
• Определите соображения/рекомендации по включению информации о компетенциях в уведомления о требованиях к работе
• Разработайте образцы уведомлений о требованиях к работе по мере того, как профили компетенций станут доступны для использования.
• Настройте или создайте банк вопросов для собеседования/проверки рекомендаций, организованный по компетенциям, включенным в профили компетенций.
• Настройте или создайте другие инструменты или процессы, основанные на компетенциях (например, обзоры послужного списка), которые можно использовать в ряде профессиональных групп.

Этап 2:

• После завершения создания профилей компетенций для групп должностей разработайте и внедрите процессы подбора и отбора персонала в соответствии с политикой и инструментами/шаблонами, определенными на этапе 1. Проанализируйте и оцените эффективность и результативность этих процессов и скорректируйте политики, процедуры, шаблоны и т. д. по мере необходимости.
• Планируйте и обучайте менеджеров и сотрудников отдела кадров соответствующим подходам к собеседованиям на основе компетенций (например, поведенческое собеседование; ситуационное собеседование). Это обучение должно проводиться точно по времени, т. е. по мере того, как профили компетенций становятся доступными для различных групп должностей.
• Планировать, разрабатывать и внедрять программу ориентации/обучения для сотрудников по вопросам участия в подборе и отборе на основе компетенций по мере внедрения новых процессов.
• Соберите данные об эффективности нового процесса подбора и отбора (например, сопоставьте результаты процесса отбора с результатами работы или обучения) и внесите коррективы в процесс по мере необходимости.

Смотрите также

• Архитектура компетенций  – структура навыков, используемых в обучении на основе компетенций.
• Словарь компетенций  – Компетенция в организации
• Система управления человеческими ресурсами  – Программное обеспечениеPages displaying short descriptions with no spaces
• Система управления обучением  – Образовательное программное обеспечение
• Стратегическое планирование человеческих ресурсов  – процесс, который определяет текущие и будущие потребности в человеческих ресурсах.
• Управление талантами  – прогнозирование необходимого для организации человеческого капитала и планирование для удовлетворения этих потребностей

Ссылки

1. Перегрин, Тони (сентябрь 2014 г.). «Найм на основе компетенций: ключ к набору и удержанию успешных сотрудников». Журнал Академии питания и диетологии . 114 (9): 1330–1339. doi :10.1016/j.jand.2014.07.016.
2. Райли, Джим. «Основные компетенции». www.tutor2u.net . tutor2u. Архивировано из оригинала 15 января 2007 г. Получено 23 октября 2014 г.
3. "Описания должностей на основе компетенций" (PDF) . www.waljob.net . Получено 21 октября 2014 г. .
4. «Руководство по написанию описания работы на основе компетенций» (PDF) . www.northwestern.edu/ . - . Получено 20 октября 2014 г. .
5. Нордмейер, Билли. «Разница между должностной компетенцией и описанием». work.chron.com . Heart Newspapers . Получено 20 октября 2014 г. .
6. Эш-Эдмундс, Сэм. «Описания должностей на основе компетенций». smallbusiness.chron.com/ . Demand Media . Получено 27 октября 2014 г. .
7. Лоулер, Эдвард Э. (21 ноября 2006 г.). «От организаций, основанных на работе, к организациям, основанным на компетенциях». Журнал организационного поведения . 15 (1): 9. CiteSeerX 10.1.1.331.8503 . doi :10.1002/job.4030150103. 
8. Драганидис, Фотис; Менцас, Грегорис (2006). «Управление на основе компетенций: обзор систем и подходов». Управление информацией и компьютерная безопасность . 14 : 51–64. doi :10.1108/09685220610648373.
9. Хоукс, Кэндис; Уитингтон, Барт. Описания работы, основанные на компетенциях и задачах: влияние на привлекательность кандидатов (PDF) (диссертация). стр. 193. Архивировано из оригинала (PDF) 20 декабря 2014 г. Получено 27 октября 2014 г.

Библиография

Книги

• Дюбуа, Д. и Ротвелл, В. (2004). Управление человеческими ресурсами на основе компетенций . Davies-Black Publishing
• Дюбуа, Д. и Ротвелл, В. (2000). Инструментарий компетенций (тома 1 и 2). HRD Press
• Люсия, А. и Лепсингер, Р. (1999). Искусство и наука моделей компетенций: выявление критических факторов успеха в организациях. Пфайффер
• Шендлер, Д. (2000). Компетентность и обучающаяся организация . Crisp Learning.
• Спенсер, Л. М. в Чернисс, К. и Д. Гоулман, ред. (2001) «Экономическая ценность компетенций эмоционального интеллекта и программ управления персоналом на основе EIC», в книге « Рабочее место с эмоциональным интеллектом : как выбирать, измерять и улучшать эмоциональный интеллект у отдельных лиц, групп и организаций». Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass/ Wiley
• Спенсер, Л. и Спенсер, С. (1993). Компетентность на работе: модели для превосходной производительности. Wiley
• Ульрих, Д. и Брокбэнк, В. (2005) Ценностное предложение HR. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса
• Вуд, Р. и Пейн, Т. (1998). Подбор и отбор на основе компетенций. Wiley
• Робин Кесслер (2012). Собеседования по компетенциям: как освоить жесткий стиль интервью, используемый компаниями из списка Fortune 500

Статьи

• Бартрам, Д. (2005) Великая восьмерка компетенций: критериально-ориентированный подход к валидации. Журнал прикладной психологии , 90, 1185–1203
• Catano, V., Darr, M., & Campbell, C. (2007). Оценка эффективности поведенческих компетенций: надежная и действительная процедура. Психология персонала, 60, 201-230
• Ченг, MI, и. Дейнти, RIJ (2005). На пути к многомерной структуре управленческой деятельности на основе компетенций: гибридный подход. Журнал управленческой психологии, 20, 380-396
• Драганидис, Ф. и Менцас, Г. (2006). Управление на основе компетенций: обзор систем и подходов. Управление информацией и компьютерная безопасность, 14, 51-64
• Гомер, М. (2001). Управление навыками и компетенциями. Промышленное и коммерческое обучение, 33/2, 59-62
• Хортон, С. (2000). Введение — движение, основанное на компетенциях: его истоки и влияние на государственный сектор. Международный журнал управления государственным сектором, 13, 306-318
• Кочански, Дж. Т. и Русе, Д. Х. (1996). Проектирование организации человеческих ресурсов на основе компетенций. Управление человеческими ресурсами , 35, 19-34
• МакЭвой, Г., Хейтон, Дж., Врник, А., Мамфорд, Т., Хэнкс, С. и Блахна, М. (2005). Модель развития специалистов по кадрам на основе компетенций. Журнал управленческого образования, 29, 383-402
• Рауш, Э., Шерман, Х. и Уошбуш, Дж. Б. (2002). Определение и оценка компетенций для развития менеджмента, ориентированного на результаты и основанного на компетенциях. Журнал развития менеджмента, 21, 184-200
• Санчес, Дж.И. и. Левин, Э.Л. (2009). В чем заключается (или должна заключаться) разница между моделированием компетенций и традиционным анализом работы? Обзор управления человеческими ресурсами, 19, 53–63
• Шмидт, Ф. Л. и Хантер, Дж. Э. (1998). Валидность и полезность методов отбора в психологии персонала: Практика и теоретические выводы исследований. Психологический вестник , 124, 262-274
• Шиппманн, Дж. С., Эш, РА, Баттиста, М., Карр, Л., Эйд, Л. Д., Хескет, Б., Кехо, Дж., Перлман, К. и Санчес, Дж. И. (2000). Практика моделирования компетенций, Психология персонала, 53, 703–740.
• Спенсер, Л. М. (2004). Статистическая проверка модели компетенций и разработка бизнес-кейса, Белая книга HR-технологий