Консультативный совет — это орган, который предоставляет необязательные стратегические рекомендации руководству корпорации , организации или фонда. Неформальный характер консультативного совета обеспечивает большую гибкость в структуре и управлении по сравнению с советом директоров. В отличие от совета директоров , консультативный совет не имеет полномочий голосовать по корпоративным вопросам или нести юридические фидуциарные обязанности. Многие новые или малые предприятия предпочитают иметь консультативные советы, чтобы извлечь выгоду из знаний других, без затрат или формальностей со стороны совета директоров.
Функция консультативного совета – предлагать предприятиям помощь во всем: от маркетинга до управления человеческими ресурсами и влияния на действия регулирующих органов. Консультативные советы состоят из опытных экспертов, предлагающих инновационные советы и динамичные перспективы. [1] Собираясь раз в квартал или два раза в год, советы могут определять стратегическое направление, руководить улучшением качества и оценивать эффективность программы. [2]
Предприниматели, особенно начинающие компании или представители малого бизнеса, возможно, не захотят ослаблять контроль над своим бизнесом путем создания совета директоров с формальными обязанностями и полномочиями. Таким образом, консультативный совет может быть более подходящим решением для предпринимателей, которым нужен доступ к высококачественным консультациям и связям в отрасли. Консультативный совет, как внешняя группа, также может предоставлять предпринимателям объективную информацию и советы.
Консультативные советы могут быть созданы в различных областях, включая науку, медицину, технологии, редакционную политику , участие граждан и другие темы. Согласно Глобальному отчету о состоянии рынка за 2021 год, сектор консультативных советов вырос на 52% с 2019 года. [3]
Источник: [4]
Основная причина создания консультативного совета — поиск специалистов за пределами компании. Члены консультативного совета должны предоставить компании знания, понимание и стратегическое мышление отрасли или руководства компании. [5]
Компании должны искать членов консультативного совета, чьи качества дополняют существующий совет директоров, а не маскируют пробелы в знаниях или навыках в основном совете директоров. Консультативный совет усиливает существующий совет, но не вмешивается в его полномочия. Бывший редактор The Economist, который также является членом консультативного совета, однажды сказал: «Они [консультативные советы] существуют для того, чтобы сосредоточить внимание на исследовательской и разведывательной работе, проводимой в компании, а иногда и бросить ей вызов, тем самым избегая группового мышления и давая направление для общей картины». проблемы." [6]
При создании и работе консультативного совета необходимо задать два ключевых вопроса. Первый вопрос заключается в том, кто и чего пытается добиться от консультативного совета. Второй вопрос заключается в том, как следует вести деятельность совета директоров. Необходимо решить следующие проблемы.
Тип членов консультативного совета должен определяться характером того, чего требует и ожидает от них предприятие. Члены консультативного совета должны обладать особыми знаниями по различным аспектам бизнеса, таким как маркетинг, разработка продуктов и методы продаж, которые могут быть полезны директорам.
Отсутствие определения того, «чего требуют от консультативного совета» или «какого рода совета следует искать» приведет к дезорганизации совета, что в конечном итоге может привести к тому, что консультативный совет будет приносить меньшую ценность на вложенный доллар или час, чем хорошо санкционированный. В конечном итоге это может привести к напрасной трате ресурсов и времени предприятия и членов консультативного совета.
Консультативный совет должен определить, на чем фокусируется комитет: широкий или узкий фокус на конкретной функции продукта. Члены консультативного совета должны иметь общую цель или схожие интересы.
Размер консультативного совета влияет на эффективность предоставления текущей информации и эффективность организации заседаний совета. Большой консультативный совет может привести к управленческим проблемам. Поэтому рекомендуется, чтобы консультативный совет начинался с руководителя консультативного совета и рос от довольно небольшого размера до максимального числа. Групповая динамика предполагает, что максимальный размер консультативного совета составляет восемь членов, что учитывает потребность в предприимчивых людях и других координаторах на собраниях. Мандат некоторых консультативных советов может требовать более значительного представительства определенного и большого числа групп населения.
На функционирование консультативного совета существенно влияет то, насколько эффективно организована и направлена деятельность группы. Запланированное собрание должно проводиться регулярно (ежемесячно, ежегодно или иным образом), и члены консультативного совета должны быть хорошо информированы о цели и исходной информации собрания, чтобы они могли дать ценные советы.
Членам консультативного совета необходимо предоставить заключение, которое должно быть достаточно объемным, организованным, понятным и информативным. Хотя он должен быть кратким, он должен содержать достаточно подробностей, чтобы предоставить членам консультативного совета подходящую основу для консультирования по бизнесу. Следует учитывать конфиденциальность информации, обсуждаемой на встрече.
Требуется опытный координатор, администратор или корпоративный секретарь для составления расписания заседаний консультативного совета и материалов для собраний. Фасилитатор или председатель правления должен быть заинтересованным и осведомленным о тайм-менеджменте собрания. Повестка дня могла бы улучшить организацию и распределение времени собрания.
Члены консультативного совета могут назначаться на определенный срок, например, на один, два или три года, гарантируя, что они будут активно сотрудничать с компанией и не позволят им слишком комфортно себя чувствовать на своих должностях. Срок членства также важен, когда речь идет о расширении состава совета; Срок членства гарантирует, что размер консультативного совета остается эффективным и управляемым.
Члены консультативного совета служат предприятию по ряду причин: от личной преданности до прямого вознаграждения.
Преимущества наличия консультативного совета перед советом директоров могут включать следующее:
Транснациональные компании имеют местные компании, ведущие свой бизнес в определенной иностранной юрисдикции с целью снижения затрат, например, налогов, цен на сырье и организационных льгот. Однако предоставление полномочий сторонней группе директоров местной компании может увеличить риски и нестабильность транснациональной корпорации. Поскольку консультативный совет может работать в другом месте, с другими культурными и деловыми нормами, на другом языке, транснациональные компании могут предпочесть иметь консультативный совет вместо локализованного совета директоров, чтобы избежать потери контроля.
Консультативный совет может обеспечить подотчетность, чтобы организация не сбилась с пути, поскольку ожидается, что сотрудники будут отчитываться о достигнутом прогрессе.
Компании могут решить создать консультативный совет до создания совета директоров. Для создания эффективного совета директоров требуется группа людей с хорошим взаимопониманием и сочетанием соответствующих навыков для продвижения бизнеса. Наличие консультативного совета позволяет компаниям оценивать обязательства и возможности каждого человека и наблюдать за «химией» между ними, прежде чем назначать их в совет директоров.
Большой совет директоров может вырасти до неуправляемого размера, что может привести к организационной сложности и сбою в коммуникации, что приведет к неэффективной и неэффективной работе совета. Меньший консультативный совет, не имеющий сложных полномочий, присущих совету директоров, может работать более эффективно по сравнению с советом директоров, размер которого увеличивается по мере роста корпорации.
Сложность и скорость работы предприятий часто затрудняют получение консультации по какой-либо конкретной теме. Предприятиям также может быть сложно завоевать доверие к какому-либо человеку или группе, чтобы обеспечить постоянное и значимое руководство. Консультативный совет может затем обеспечить степень последовательности, долговечности и базовых знаний, поскольку члены консультативного совета дают надежные советы по конкретным вопросам. Члены консультативного совета могут получать вознаграждение за выполнение своих должностей. Это стимулирует членов консультативного совета предоставлять качественные консультации и обеспечивать формальное рассмотрение запроса на помощь.
Руководители могут выражать частично определенное или предварительное мнение консультативному совету, поскольку единственной целью консультативного совета является предоставление рекомендаций. Это позволяет им «проверить варианты», прежде чем они предстанут перед советом директоров, который требует принятия окончательных и решительных бизнес-решений. Совет директоров оценивает генерального директора и устанавливает размер его вознаграждения. В то время как консультативный совет может вызвать изменения в компании ради выгоды компании, совет директоров, вызывающий изменения в компании, может свидетельствовать об отсутствии доверия к команде высшего руководства. Это оказывает большое давление на руководителей высшего звена и может стать препятствием для них, чтобы высказать свои проблемы и обратиться за советом к совету директоров. Таким образом, консультативный совет может стать «тихой гаванью» для руководителей высшего звена, где они могут получить совет и проверить варианты развития бизнеса.
Директора и помощники директора по-прежнему обязаны вносить любые изменения в политику или финансовые вопросы на рассмотрение совета директоров. Ни один директор или помощник директора не должен вносить какие-либо изменения без одобрения совета директоров.
Предприятию может потребоваться консультация по конкретному аспекту своего бизнеса (например, по маркетингу, направлению выпуска продукции, обслуживанию клиентов или расширению сети контактов). Хотя совету директоров необходимо принять во внимание все аспекты и пройти ряд административных процедур, например, формальное одобрение и/или ратификацию, консультативный совет может сосредоточиться непосредственно на конкретном вопросе и дать совет.
К недостаткам наличия консультативного совета вместо совета директоров можно отнести следующее:
Консультативный совет занимается более узким кругом вопросов и собирается реже, чем совет директоров. Члены консультативного совета несут меньшие обязательства по сравнению с членами совета директоров. Это отражается в более низком вознаграждении членов консультативного совета по сравнению с членами совета директоров. Тем не менее, вознаграждение членов консультативного совета зависит от различных факторов, включая возврат инвестиций, время, организацию и стоимость.
На совет директоров возлагается множество предусмотренных законодательством обязательств, фидуциарных и других обязанностей. Обязанности включают невыплату заработной платы, невыплату налогов, ущерб окружающей среде и т. д. Подвергая директоров такой ответственности и фидуциарности, директора вынуждены принимать решения и устанавливать политику таким образом, чтобы минимизировать риски. Принимая во внимание, что консультативный совет не несет фидуциарных обязанностей или ответственности и, следовательно, может влиять на предприятие, предоставляя рискованные советы.