Управление реструктуризацией — это процесс, посвященный корпоративному обновлению. Оно использует анализ и планирование для спасения проблемных компаний и возвращения их к платежеспособности, а также для выявления причин неэффективной работы на рынке и их устранения. Управление реструктуризацией включает в себя обзор руководства, анализ основных причин неудач и SWOT-анализ для определения причин, по которым компания терпит неудачу. После завершения анализа создаются долгосрочный стратегический план и план реструктуризации. Эти планы могут включать или не включать подачу заявления о банкротстве. После одобрения специалисты по реструктуризации начинают реализовывать план, постоянно отслеживая его ход и внося в него изменения по мере необходимости, чтобы гарантировать возвращение компании к платежеспособности.
Менеджеров по реструктуризации также называют специалистами по реструктуризации, и часто они являются временными менеджерами, которые остаются только на время, необходимое для достижения реструктуризации. Задания могут длиться от 3 до 24 месяцев в зависимости от размера организации и сложности работы. Управление реструктуризацией применимо не только к проблемным компаниям, оно, по сути, может помочь в любой ситуации, когда необходимо реализовать направление, стратегию или общее изменение методов работы. Поэтому управление реструктуризацией тесно связано с управлением изменениями, управлением трансформацией и управлением интеграцией после слияния. Например, ситуации с высоким ростом являются одним из типичных сценариев, когда также помогают эксперты по реструктуризации. Все больше менеджеров по реструктуризации становятся универсальным центром и оказывают помощь с корпоративным финансированием (тесно сотрудничая с банками и сообществом частного капитала) и с фирмами профессиональных услуг (такими как юристы и специалисты по банкротству), чтобы иметь доступ к полному спектру услуг, которые обычно необходимы в процессе реструктуризации. Большинство менеджеров по реструктуризации являются фрилансерами и работают по дневным ставкам. Работа часто связана с частыми поездками. Другие работают в крупных корпорациях и имеют постоянные должности.
Этапы репозиционирования организации:
Первая стадия определяется как начало спада (1) . Факторами, вызывающими это обстоятельство, являются новые инновации конкурентов или спад спроса, что приводит к потере доли рынка и доходов. Но стабильные компании также могут оказаться на этой стадии из-за плохого управления или производства товаров, которые не интересны покупателям. В государственных организациях внешние потрясения, такие как политические или экономические, являются причинами, которые могут вызвать дестабилизацию производительности.
Иногда начавшийся спад может быть временным и может быть устранен посредством корректирующих действий и восстановления (2) .
Ситуация репозиционирования (3) — это точка в процессе, где минимально приемлемая производительность долгое время находится ниже своих пределов. В эмпирических исследованиях производительность поворота измеряется с помощью финансовых показателей успеха. Эти меры игнорируют другие показатели производительности, такие как воздействие на окружающую среду, благосостояние персонала и корпоративную социальную ответственность. Руководителям организаций необходимо решить, следует ли изменить стратегию или сохранить текущую стратегию, что, с другой стороны, может привести к поглощению компании или ее неплатежеспособности. В государственном секторе производительность характеризуется множественными целями, которые являются политически спорными и конструируемыми. Тем не менее, разные заинтересованные стороны используют разные критерии производительности, и даже если их использование приводит к одним и тем же критериям, вполне вероятно, что к ним применяются разные веса. Таким образом, если государственная организация находится в ситуации поворота, она зависит от измерений производительности (например, справедливости, эффективности, результативности), а также от ее подхода к их относительной важности. Эта политическая точка зрения предполагает, что выкидыш в государственной службе может произойти, когда ключевые заинтересованные стороны постоянно недовольны результатами работы, и поэтому существование организации может быть неясным. В государственном секторе успех и неудача оцениваются высшими органами, которые предоставляют финансовые, юридические или другие различные ресурсы поставщикам услуг.
Если лица, принимающие решения, решают взять новый курс, из-за осознания того, что требуются действия для предотвращения продолжающегося спада, им сначала нужно искать новые стратегии (4) . Вопрос, который необходимо задать здесь, заключается в том, должен ли поиск стратегии репозиционирования быть совместным и децентрализованным или скрытным и централизованным или интуитивным и пошаговым или аналитическим и рациональным. Здесь выбор должен быть сделан быстро, поскольку второй поворот может быть невозможен после новой или существующей плохой работы. Это означает, что необходим сжатый процесс стратегии, и поэтому широкое участие и анализ могут быть исключены. То же самое относится к государственному сектору, поскольку государственные органы очень заметны и находятся под политическим давлением, чтобы быстро реализовать план восстановления.
Достигнут пятый этап, выбор новой стратегии (5а) был сделан компанией. Особенно исследователь обычно концентрируется на этом процессе репозиционирования. Большинство из них сосредоточены на структуре и ее влиянии на эффективность стратегии, которая была реализована. Ученый даже утверждает, что коммерческий успех снова возможен после провала компании. Но различные группы, не склонные к риску, такие как поставщики, клиенты или персонал, могут быть против изменений или скептически относиться к реализации стратегии. Эти обстоятельства могут привести к блокировке реализации. Также возможен вывод, что не найдено никакой стратегии выхода (5б) , в результате чего некоторые цели не могут быть достигнуты. В государственном секторе трудно найти восстанавливаемую стратегию, что, следовательно, может привести к постоянному провалу. Также может быть так, что, хотя план восстановления технически осуществим, он может быть политически неосуществимым.
Вывод новой стратегии (6) вытекает из следующего шестого этапа. Это необходимый детерминант организационного успеха и должен быть основополагающим элементом валидной модели поворота. Тем не менее, важно отметить, что ни одно эмпирическое исследование не устанавливает определенную стратегию поворота.
Результаты стратегий реструктуризации могут быть получены тремя различными способами. Во-первых, может произойти окончательный спад (7a) . Это возможно в ситуациях, когда была выбрана плохая стратегия или хорошая стратегия могла быть плохо реализована. Другим возможным результатом является продолжающийся провал (7b) . Вот план реструктуризации провалился, но доминирующие члены внутри компании и окружение все еще верят, что репозиционирование возможно. Если это так, им нужно перезапустить на четвертом этапе и искать новую стратегию. Если результат новой стратегии оказывается хорошим, реструктуризация (7c) называется успешной. Это достигается, когда ее соответствующий ориентир достигает уровня коммерческого успеха, как это было до начала спада. Это обычно измеряется в течение периода времени от двух до четырех лет.
Существуют различные методы, которые можно применять для репозиционирования. Четыре основных метода известны как Retrenchment, Repositioning, Replacement и Renewal:
Стратегия сокращения расходов в управлении реструктуризацией описывает широкомасштабные краткосрочные действия по сокращению финансовых потерь, стабилизации компании и работе над проблемами, которые стали причиной плохой работы. [1] Таким образом, основное содержание стратегии сокращения расходов заключается в сокращении масштабов и размера бизнеса с помощью стратегии селективного сокращения. Это можно сделать путем продажи активов, отказа от сложных рынков, остановки нерентабельных производственных линий, сокращения штатов и аутсорсинга. Эти процедуры используются для создания ресурсов с намерением использовать их для более производительной деятельности и предотвращения финансовых потерь. Таким образом, сокращение расходов — это все об эффективной ориентации и переориентации на основной бизнес. [2] Несмотря на то, что многие компании не могут проводить сокращения, некоторым из них удается преодолеть сопротивление. В результате они могут получить лучшую позицию на рынке, несмотря на сделанные ими сокращения [3] , и повысить производительность и эффективность. [4] Большинство практиков даже отмечают, что успешный реструктуризация без запланированного сокращения расходов редко осуществима. [5]
Стратегия репозиционирования, также известная как «предпринимательская стратегия», пытается генерировать доход с помощью новых инноваций и изменения портфеля продуктов и положения на рынке . Это включает в себя разработку новых продуктов, выход на новые рынки, исследование альтернативных источников дохода и изменение имиджа или миссии компании. [6]
Замена — это стратегия, при которой топ-менеджеры или генеральный директор (CEO) заменяются новыми. Эта стратегия разворота используется, потому что теоретически предполагается, что новые менеджеры приносят восстановление и стратегические изменения в результате их различного опыта и бэкграунда от предыдущей работы. [7] Также необходимо знать, что новые генеральные директора могут создавать проблемы, которые мешают достижению разворота. Например, если они меняют эффективные организованные процедуры или вводят новые административные накладные расходы и руководящие принципы. [8] Замена особенно подходит для ситуаций с самоуверенными генеральными директорами, которые не способны мыслить беспристрастно об определенных проблемах. Вместо этого они полагаются на свой прошлый опыт управления бизнесом или принижают ситуацию как краткосрочную. Поэтому устоявшиеся лидеры не признают, что изменение бизнес-стратегии необходимо для сохранения жизнеспособности компании. Существуют также ситуации, когда генеральные директора замечают, что текущая стратегия не так успешна, как должна быть. Но это не должно означать, что они способны или даже достаточно квалифицированы, чтобы осуществить разворот. [9] Выступает ли компания против замены лидера, может ли это закончиться в ситуации, когда процесс снижения будет продолжаться. В результате квалифицированные сотрудники увольняются, организация дискредитируется, а оставшиеся ресурсы со временем истощаются. [10]
С обновлением компания преследует долгосрочные цели, которые должны привести к успешному управленческому результату. Первым шагом здесь является анализ существующих структур в организации. Это исследование может закончиться закрытием некоторых подразделений, развитием новых рынков/проектов или расширением в других областях бизнеса. [11] Обновление также может привести к последствиям внутри компании, таким как удаление эффективных процедур или ресурсов. С другой стороны, внедряются инновационные основные компетенции, которые приводят к увеличению знаний и стабилизации стоимости компании. [12]
Три важнейших препятствия или проблемы, с которыми сталкивается руководство в любой программе репозиционирования: