Транзакционное лидерство (или транзакционное управление ) — это тип стиля лидерства, который фокусируется на обмене навыками, знаниями, ресурсами или усилиями между лидерами и их подчиненными. Этот стиль лидерства ставит во главу угла индивидуальные интересы и внешнюю мотивацию как средства для получения желаемого результата. Он опирается на систему штрафов и поощрений для достижения краткосрочных целей.
Хотя Джеймсу Даунтону обычно приписывают изобретение термина «транзакционное лидерство», [1] Джеймс МакГрегор Бернс расширил эту концепцию в своей влиятельной книге 1978 года «Лидерство» .
[Транзакционное] лидерство возникает, когда один человек берет на себя инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами. ... Их цели связаны, по крайней мере, в той степени, в которой цели находятся в рамках процесса торга и могут быть улучшены путем поддержания этого процесса. Но дальше этого отношения не идут. У участников торга нет устойчивой цели, которая удерживала бы их вместе.
— Джеймс МакГрегор Бернс, Лидерство , (1978)
Транзакционное лидерство характеризуется двумя основными факторами: условными вознаграждениями и управлением по исключениям. Условное вознаграждение касается вознаграждений, которые предоставляются в знак признания усилий и хорошей работы. Управление по исключениям сохраняет статус-кво, вмешиваясь только тогда, когда подчиненные не достигают приемлемого уровня производительности или когда требуются корректирующие действия для улучшения работы.
Политолог Джеймс МакГрегор Бернс впервые разработал свою типологию лидерства в своей книге « Лидерство» (1978) . [2] Он основывался на работе немецкого социолога Макса Вебера о рационально-правовой модели власти в контексте организационной теории, концептуализируя лидерство как несбалансированный по силе социальный контракт между лидерами и подчиненными, каждый из которых имеет определенные цели, которые могут быть общими или не связанными.
Бернс конкретно определил и противопоставил два доминирующих типа стиля лидерства: транзакционный и трансформационный . Он различал их, объясняя, что:
Целью [ транзакционного лидерства] является... сделка, направленная на удовлетворение индивидуальных интересов людей или групп, идущих разными путями. ... Предпосылка [ трансформирующего лидерства] заключается в том, что, какими бы ни были отдельные интересы людей, они в настоящее время или потенциально объединены в стремлении к «высшим» целям, реализация которых проверяется достижением значительных изменений, представляющих коллективные или объединенные интересы лидеров и последователей.
— Джеймс МакГрегор Бернс, Лидерство , (1978)
Трансформационное лидерство фокусируется на четком видении, коллективных выгодах и долгосрочной ценности. Транзакционное лидерство фокусируется на краткосрочных целях, переговорах и производительности, принимая форму транзакции, ориентированной на задачу. [3]
Предполагается, что транзакционное лидерство обладает двумя основными характеристиками:
Стиль транзакционного лидерства широко распространен в современном обществе и во многих различных контекстах. Например, политический лидер может желать обеспечить лояльность избирателей; влиятельный человек в социальных сетях может желать увеличить число своих подписчиков; а бригадир фабрики может быть обязан поддерживать производительность труда рабочих. Во всех этих случаях транзакционное лидерство можно рассматривать как договорные отношения между лидером, который выступает в качестве переговорщика, и подчиненными.
Все транзакции имеют свою цену. Эффективный транзакционный лидер способен определить индивидуальные потребности своих подчиненных и будет торговаться с этими потребностями, чтобы определить необходимую «цену» для достижения цели. Взамен подчиненные будут ожидать, что их лидер вознаградит их соответствующей компенсацией: [4] например, налоговыми льготами для избирателей, интересным контентом для подписчиков в социальных сетях или зарплатами для рабочих фабрик. Транзакционное лидерство зависит от прозрачности и справедливости, но благополучие подчиненных не является первостепенной задачей для транзакционных лидеров. [5] Подчиненным платят в точных условиях (реального или метафорического) контракта; они «получают то, чего [они] заслуживают — не больше и не меньше». [5]
Транзакционные лидеры предпочитают работать в рамках существующей структуры и культуры организации, выбирая следование прецеденту, а не внедрение изменений. Они подчеркивают практические и директивные действия, формулируя конкретные меры успеха с подчиненными, чтобы сосредоточить внимание группы на внешних мотиваторах, которые должны направлять их рабочее поведение — в отличие от трансформационных лидеров, которые стремятся к тому, чтобы их последователи достигли внутренней мотивации и выполнения работы. [6]
Транзакционные лидеры обладают тонким пониманием мотивации работников и усилий, необходимых для достижения желаемой цели, и четко доносят условия условного вознаграждения до своих подчиненных. Поэтому транзакционное лидерство может потерпеть неудачу, если лидеры не выполняют свою часть обмена. Этот стиль лидерства лучше всего работает в контексте конкретных целей и краткосрочных обстоятельств. [7]
Преимущества идеальной формы транзакционного лидерства включают в себя:
К недостаткам транзакционного лидерства относятся:
По сравнению с трансформационным лидерством транзакционное лидерство, по-видимому, лучше подходит для прогнозирования конкретных потребностей работы, в то время как трансформационное лидерство, по-видимому, лучше подходит для управления организационным поведением. [8]
В контексте иерархии потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, где трансформационные лидеры фокусируются на нижних уровнях иерархии. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждения даются за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с этим стилем лидерства также могут наказывать за плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена. [9] Один из способов, которым транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, — это подчеркивание выполнения конкретных задач. [10] Транзакционные лидеры эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью по отдельности.
Транзакционные лидеры больше озабочены процессами, чем перспективными идеями. Транзакционные лидеры обычно делятся на три измерения: условное вознаграждение, управление по исключению: активное и управление по исключению: пассивное. [11] Тип лидера, который фокусируется на условном вознаграждении, также известном как условное положительное подкрепление, дает вознаграждения, когда поставленные цели достигаются вовремя, раньше времени или для того, чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего выполнения. Условные вознаграждения также даются, когда сотрудник проявляет желаемое поведение. [11] Часто условные наказания выносятся на основе управления по исключению, в котором исключением является что-то, идущее не так. [12] В рамках управления по исключению существуют активные и пассивные пути. Управление по исключению: активное означает, что лидер постоянно контролирует работу каждого подчиненного и немедленно принимает корректирующие меры, когда что-то идет не так. [13] Управление по исключениям: пассивные лидеры не отслеживают работу сотрудников и ждут, пока не возникнут серьезные проблемы, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия. [13] В дополнение к трем измерениям лидерства, указанным выше, признается еще одна форма транзакционного лидерства — измерение невмешательства. Лидерство по принципу невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в работу с сотрудниками. [13]
Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационного лидерства , которое применяется к потребностям более высокого уровня. [12]
Многофакторная оценка лидерства выявляет факторы в стиле лидерства испытуемого, которые помогают определить транзакционных и трансформационных лидеров. [14] Лица, набравшие более 6/12 баллов по условному поощрению и управлению по исключениям, демонстрируют тенденцию к управлению с использованием положительного и отрицательного подкрепления, а также стратегий транзакционного управления.
Теорию Y и Теорию X Дугласа МакГрегора также можно сравнить с этими двумя стилями лидерства. Теорию X можно сравнить с транзакционным лидерством, где менеджерам необходимо управлять с помощью страха и последствий. В этом стиле и теории негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются с помощью стимулов. [ требуется цитата ]
Теория Y и трансформационное лидерство оказываются похожими, поскольку теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают над тем, чтобы поощрять своих работников. Лидеры ожидают от своих сотрудников лучшего. Они считают их доверчивыми, уважительными и самомотивированными. Лидеры помогают снабжать последователей инструментами, необходимыми для достижения ими успеха. [ необходима цитата ]
Тренеры спортивных команд являются примером транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая награду в виде победы в игре. [15] Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рисковать болью и травмами, чтобы получить результаты, о которых просит лидер.
Другим примером транзакционного лидерства является бывший сенатор США от Висконсина Джозеф Маккарти и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они были советскими шпионами во время Холодной войны . Наказывая за отклонение от правил и вознаграждая последователей за приведение ему обвиняемых коммунистических агентов, Маккарти продвигал результаты среди последователей. [ необходима цитата ] Этот стиль лидерства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и еще одним примером такого типа лидерства был Шарль де Голль . Благодаря такому типу вознаграждения и наказания он смог стать лидером свободной Франции в кризисной ситуации. [ необходима цитата ]