Управление талантами ( УМ ) — это прогнозирование необходимого для организации человеческого капитала и планирование для удовлетворения этих потребностей. [1] За последние 10 лет, по состоянию на 2020 год, эта область приобрела большую значимость и интерес среди практиков, а также в научных дебатах, [2] особенно после исследования McKinsey 1997 года [3] и книги 2001 года « Война за таланты» . Хотя большая часть предыдущих исследований была сосредоточена на частных компаниях и организациях, УМ теперь встречается и в государственных организациях . [4] [5]
Управление талантами в этом контексте не относится к управлению артистами . Управление талантами — это наука использования стратегического планирования человеческих ресурсов для повышения ценности бизнеса и обеспечения компаниям и организациям возможности достигать своих целей. Все, что делается для набора, удержания, развития, вознаграждения и обеспечения эффективности людей, является частью управления талантами, а также стратегического планирования рабочей силы . Стратегия управления талантами должна быть связана с бизнес-стратегией и местным контекстом, чтобы функционировать более адекватно (Tyskbo, 2019). [2]
Предшественник «управления талантами», широко применявшийся в фирмах во второй половине 20-го века, был сосредоточен вокруг внутреннего развития талантов. Чрезмерный акцент делался на обучении и оценке руководящих должностей, что создавало избыточное предложение талантов среднего звена. Плохое бизнес-прогнозирование экономического спада в 1970-х годах в сочетании с политикой отсутствия увольнений для служащих привело к корпоративному раздуванию. Рецессия в 1980-х годах привела к значительному росту безработицы, поскольку фирмы реструктурировались, уделяя меньше внимания внутреннему развитию. В результате найм внешних талантов в значительной степени заменил внутренние схемы развития, которые использовались в компаниях в начале века, и к концу 1990-х годов достиг своего предела. Фирмы обнаружили, что они как привлекают, так и теряют опытных сотрудников с одинаковой скоростью, и им нужно было искать новые способы удержания и воспитания действующих сотрудников. [6]
Термин был введен McKinsey & Company после исследования 1997 года. [3] В следующем году, в 1998 году, «управление талантами» было введено в статью, написанную Элизабет Г. Чемберс, Марком Фулоном, Хелен Хэндфилд-Джонс, Стивеном М. Ханкиным и Эдуардом Г. Майклзом III. Однако связь между развитием человеческих ресурсов и организационной эффективностью была установлена еще в 1970-х годах. [7]
Систему управления талантами предлагается использовать в бизнес-стратегии и внедрять в ежедневные процессы по всей компании в целом. [ нужна цитата для проверки ] Нельзя возлагать на отдел кадров задачу привлечения и удержания сотрудников, ее следует практиковать на всех уровнях организации. Бизнес-стратегия должна включать обязанности линейных менеджеров по развитию навыков своих непосредственных подчиненных. Подразделения внутри компании должны открыто делиться информацией с другими отделами, чтобы сотрудники могли получить знания об общих организационных целях. [2] Проблема многих компаний и военных сегодня заключается в том, что их организации прилагают огромные усилия для привлечения сотрудников в свою компанию, но мало времени тратят на удержание и развитие талантов.
Стратегия управления талантами может поддерживаться такими технологиями, как HRIS (системы кадровой информации) или HRMS (системы управления персоналом).
Важность набора подходящих талантов имеет решающее значение для общего долгосрочного успеха организации. Процессы набора персонала имеют решающее значение, поскольку, если люди не оценят первоначальный процесс, они не захотят оставаться в организации. Технологии значительно продвинулись вперед, предоставив многим корпорациям возможность находить нужных людей для выполнения поставленной задачи. Почти все многонациональные предприятия (МНП) сталкиваются с проблемой курирования внушительного арсенала своей рабочей силы. Сообщается, что почти 75% генеральных директоров мира указали на недоступность требуемых навыков и возможностей как на главное препятствие, с которым сталкиваются организации, стремящиеся к своему росту (Сен, 2019) [8] Компаниям необходимо решить, правильно ли «покупать» или «создавать» сотрудников. Создание сотрудника означает обучение человека определенным навыкам, необходимым для работы. Однако необходимо определить, есть ли у сотрудника потенциал для изучения этих навыков. Покупка сотрудника означает найм человека, который уже обладает требуемыми навыками, необходимыми для работы. Если человек обладает требуемыми навыками, его начальная заработная плата, скорее всего, должна будет отражать талант. [9]
С точки зрения управления талантами, оценки сотрудников касаются двух основных областей измерения: производительности и потенциала. Текущая производительность сотрудников на определенной работе всегда была стандартным инструментом оценки прибыльности сотрудника. Однако управление талантами также стремится сосредоточиться на потенциале сотрудника , то есть на будущей производительности сотрудника, если обеспечить надлежащее развитие навыков и повышение ответственности. Было показано, что то, что входит в эти измерения, различается в зависимости от локального организационного контекста (Tyskbo, 2019). [2]
Рынок талантов — это стратегия обучения и развития сотрудников, которая внедряется в организации. Она оказывается наиболее полезной для компаний, где наиболее продуктивные сотрудники могут выбирать проекты и задания, которые идеально подходят для конкретного сотрудника. Идеальная обстановка — это когда производительность ориентирована на сотрудников, а задачи описываются как «работа, основанная на суждениях», например, в юридической фирме. Целью активации рынка талантов в отделе является использование и связывание конкретных навыков отдельных лиц (управление проектами или обширные знания в определенной области) с поставленной задачей. Примерами компаний, которые внедряют стратегию рынка талантов, являются American Express и IBM. [10] В сегодняшней глобализированной экономике культурная гибкость является поведенческой чертой, которую международные предприятия особенно ценят в кандидатах на работу при найме. [11]
Процесс удержания сотрудников для работы в организации на долгосрочной основе определяется как удержание сотрудников (Sen, 2019). Организационные ресурсы используются для обучения новых сотрудников и превращения их в квалифицированных рабочих. Это дает возможность компаниям, которые хотят удерживать сотрудников как можно дольше. (Sen, 2019). Поддерживая здоровые долгосрочные отношения между сотрудниками и руководством, компании получают выгоду от квалифицированного и талантливого персонала, который будет сплоченно работать вместе для достижения долгосрочных целей. Наиболее важными факторами, участвующими в удержании сотрудников, являются компенсация, рабочая среда, возможности роста и структура поддержки компании (Sen, 2019). [12] Одним из важнейших факторов вовлеченности и удержания сотрудников являются нематериальные активы, которые в основном связаны с тем, как менеджер обращается со своими сотрудниками. [13] Правильное и справедливое отношение ко всем сотрудникам повысит уровень их вовлеченности и в долгосрочной перспективе приведет к уменьшению необходимости в микроменеджменте. [14] Основная причина, по которой талантливые люди уходят с работы, заключается в том, что им не позволяют делать для своих организаций столько, сколько они хотели бы. Правильные сотрудники хотят чувствовать себя влиятельными и иметь чувство значимости, выполняя свою повседневную работу. Сотрудники с большей вероятностью останутся, если у них хорошие отношения и открытое общение со своим непосредственным начальником, и они чувствуют свою значимость на рабочем месте. [15] Это главная причина, по которой руководители передовой линии должны развивать свои навыки удержания сотрудников, поскольку показатели удержания, вероятно, будут занимать видное место в годовых отчетах в будущем. Если руководство сможет нанимать и удерживать правильных сотрудников, это приведет к положительному и устойчивому успеху в будущем. [16]
В книге «Талант: как распознать предпринимателей» (2022) экономист Тайлер Коуэн и предприниматель Дэниел Гросс предполагают, что современные общества не способны выявлять таланты и обеспечивать структуру, в которой талантливые люди могут быть удержаны и которым может быть оказана помощь в их процветании. [17]
В неблагоприятных экономических условиях многие компании ощущают необходимость сокращения расходов. Это должно быть идеальной средой для внедрения системы управления талантами как средства оптимизации производительности каждого сотрудника и организации. Предложения по подбору персонала приносят большую отдачу от инвестиций . Анализ работы и проверка оценки помогают повысить прогностическую силу инструментов подбора. Такие данные, как стоимость размещения или среднее время найма, имеют решающее значение в прогностической аналитике для управления талантами. Эти методы оценки используют исторические данные для получения информации. [ требуется ссылка ] Однако во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начала развиваться. Поскольку все больше компаний находятся в процессе углубления своего глобального присутствия, [18] все больше вопросов задается о новых стратегиях и продуктах, но очень мало о типе структуры руководства [19] [20], которая принесет им успех в процессе глобализации. [21] [22] «На самом деле, только 5 процентов организаций говорят, что у них сегодня есть четкая стратегия управления талантами и операционные программы». [23] Влияние глобализации на практику управления талантами подробно рассматривается в нескольких недавних книгах. [24] [25]
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link) CS1 maint: others (link)