stringtranslate.com

360-градусная обратная связь

Обратная связь по методу 360 градусов (также известная как многосторонняя обратная связь , многоисточниковая обратная связь или многоисточниковая оценка ) — это процесс, посредством которого собирается обратная связь от коллег и партнеров сотрудника, в дополнение к самооценке самого сотрудника.

Обратная связь 360 градусов может включать входные данные из внешних источников, которые взаимодействуют с сотрудником (например, клиенты и поставщики), подчиненные, коллеги и руководители. Она отличается от традиционной оценки производительности , которая обычно использует нисходящую обратную связь, предоставляемую сотрудниками-руководителями, и восходящую обратную связь, предоставляемую менеджерам подчиненными.

Организации чаще всего используют обратную связь 360 градусов в целях развития. Тем не менее, организации все чаще используют обратную связь 360 градусов в оценках производительности и административных решениях, таких как начисление заработной платы и продвижение по службе. Когда обратная связь 360 градусов используется для оценки производительности, ее иногда называют обзором 360 градусов . Использование обратной связи 360 градусов в оценке является спорным из-за опасений относительно субъективности и справедливости поставщиков обратной связи.

История

Истоки 360-градусной обратной связи восходят к 1930 году, когда военный психолог Иоганн Баптист Рифферт разработал методологию отбора кандидатов в офицеры в немецком Рейхсвере . Один из самых ранних зафиксированных случаев использования опросов для сбора информации о сотрудниках произошел в 1950-х годах в компании Esso Research and Engineering Company. [1] С тех пор идея 360-градусной обратной связи набрала обороты.

Онлайн-инструменты оценки привели к росту популярности многофакторной обратной связи из-за простоты использования по сравнению с физическими инструментами, написанными ручкой и бумагой. [2] Аутсорсинг функций управления персоналом также создал рынок для продуктов обратной связи 360 градусов от консультантов. [3] Сегодня исследования показывают, что более трети компаний США используют тот или иной тип многофакторной обратной связи, [4] включая 90% всех компаний из списка Fortune 500. [5] В последние годы многофакторная обратная связь стала передовой практикой в ​​области управления персоналом благодаря онлайн-инструментам, таким как многоязычные варианты, сравнительная отчетность и совокупная отчетность. [6]

Руководящие принципы

Определенные руководящие принципы подчеркивают установление доверия между оценщиками и оцениваемыми для повышения ответственности оценщиков и точности обратной связи. [7] В то же время было обнаружено, что анонимное участие приводит к более точной обратной связи, в этом случае конфиденциальность среди сотрудников отдела кадров и менеджеров должна быть сохранена. [7] Стандартизация и оптимизация шкал оценок и сбора данных также влияют на точность оценки, включая такие факторы, как время суток. [7] [8] [9]

Проблемы

Использование инструментов обратной связи 360 градусов для оценки подвергалось критике из-за опасений по поводу обоснованности критериев эффективности, способности коллег давать точную обратную связь и манипулирования этими системами со стороны поставщиков обратной связи. [10] [11] [12] Манипулирование рейтингами обратной связи со стороны сотрудников было отмечено в некоторых компаниях, которые использовали обратную связь 360 градусов для оценки эффективности, включая GE, [13] IBM, [14] и Amazon. [15]

Объем и уровень обучения 360-градусной обратной связи как для оценщика, так и для оцениваемого могут повлиять на уровень точности обратной связи. Если не дано никаких указаний, индивидуальная предвзятость может повлиять на оценки оценщика и интерпретацию обратной связи оцениваемым. [8] Однако даже при наличии мер обучения бессознательная предвзятость все равно может возникнуть из-за таких факторов, как культурное влияние или качество отношений между оценщиком и оцениваемым. [9] Кроме того, если есть потенциальные последствия от обратной связи оценщика, мотивация оценщика может сместиться от предоставления точной обратной связи к предоставлению обратной связи, основанной на собственных мотивах, таких как продвижение или нанесение вреда конкретному человеку. [8] [16]

Некоторые военнослужащие США критиковали использование программ обратной связи 360 градусов при принятии решений о трудоустройстве из-за проблем с обоснованностью и надежностью. [17] Другие ветви правительства США также подвергли сомнению обзоры обратной связи 360 градусов. [18] Тем не менее, эти организации продолжают использовать и развивать свои оценки в процессах развития. [19]

Исследование закономерностей точности оценщиков показывает, что продолжительность времени, в течение которого оценщик знает оцениваемого человека, обычно коррелирует с положительной рецензией и более низкой точностью 360-градусной рецензии, за исключением оценщиков, которые знают человека менее года. [20]

Было высказано предположение, что многооценочные оценки часто порождают противоречивые мнения и что может не быть способа определить, чья обратная связь является точной. [21] Исследования также показали, что самооценки, как правило, значительно выше оценок, данных другими. [22]

Результаты

Несколько исследований показывают, что использование обратной связи 360 градусов помогает улучшить производительность сотрудников, поскольку она помогает оцениваемым увидеть различные точки зрения на свою производительность. [23]

В 5-летнем исследовании не было обнаружено никаких улучшений в общих оценках оценщиков с 1-го по 2-й год, но оценки росли с каждым годом со 2-го по 4-й. [24] Исследование 1996 года показало, что производительность возросла между 1-м и 2-м администрированием и поддерживалось это улучшение 2 года спустя. [25] Дополнительные исследования показывают, что обратная связь 360 градусов может быть предсказателем будущей производительности. [26]

Однако некоторые авторы утверждают, что существует слишком много смешивающих переменных, связанных с оценками 360 градусов, чтобы надежно обобщать их эффективность, [27] утверждая, что характеристики процесса, вероятно, будут иметь большое влияние на создание изменений в поведении. [28] Исследование 1998 года показало, что категория оценщика влияет на надежность обратной связи, при этом прямые отчеты, как правило, наименее надежны. [29]

Многочисленные исследования продемонстрировали, что шкала ответов может оказывать существенное влияние на результаты, и что некоторые шкалы ответов лучше других. [30] Оцениваемый индивидуум, который связывается с оценщиками для обсуждения их результатов, что невозможно сделать, если обратная связь анонимна, часто оказывает глубокое влияние на результаты. [31] Другие потенциально мощные факторы, влияющие на изменение поведения, включают в себя способ отбора оценщиков, одобрение менеджера, качество инструмента, обучение и ориентацию оценщиков, обучение участников, обучение руководителей, коучинг, интеграцию с системами HR и подотчетность. [32]

Одна группа исследователей предложила четыре парадокса, объясняющих, почему 360-градусные оценки не дают точных данных:

  1. Парадокс ролей, в котором оценщик находится в конфликте, будучи одновременно и коллегой, и судьей
  2. Парадокс групповой эффективности, признающий, что подавляющее большинство работы в корпоративной среде выполняется в группах, а не индивидуально.
  3. Парадокс измерения, показывающий, что качественные или личные методы гораздо более эффективны, чем простые рейтинги, в содействии изменениям.
  4. Парадокс вознаграждений, который показывает, что люди, оценивающие своих коллег, больше заботятся о вознаграждении, связанном с выполнением задачи, чем о фактическом содержании самой оценки. [33]

Дополнительные исследования не обнаружили никакой корреляции между оценками сотрудников по нескольким оценщикам и оценками производительности, предоставленными руководителями. [34] Они сообщают, что, хотя обратная связь по нескольким оценщикам может эффективно использоваться для оценки, необходимо проявлять осторожность при ее внедрении, иначе результаты будут скомпрометированы. [35] Это исследование предполагает, что обратная связь по принципу 360 градусов и оценка производительности дают разные результаты, что заставляет некоторых руководителей утверждать, что традиционная оценка производительности и обратная связь по принципу 360 градусов должны использоваться для оценки общей производительности. [36]

Ссылки

  1. ↑ Бракен, Далтон, Джако, Макколи и Поллман, 1997 г.
  2. ^ Аткинс и Вуд, 2002
  3. ^ Джонсон, Лорен Келлер (январь 2004 г.). «Игра в рейтинги: переоснащение 360 для лучшей производительности». Harvard Management Update .
  4. ^ Брэкен, Тиммерек и Чёрч, 2001a
  5. ^ Эдвардс и Эвен, 1996
  6. ^ Брэкен, Саммерс и Флинор, 1998
  7. ^ abc Fleenor, John W. (2020). Использование влияния обратной связи 360 градусов. Тейлор, Сильвестр; Чаппелоу, Крейг (Второе изд.). Окленд, Калифорния. ISBN 978-1-5230-8835-5. OCLC  1159679868.{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  8. ^ abc Bracken, David W.; Rose, Dale S.; Church, Allan H. (декабрь 2016 г.). «Эволюция и деволюция обратной связи 360°». Промышленная и организационная психология . 9 (4): 761–794. doi : 10.1017/iop.2016.93 . ISSN  1754-9426.
  9. ^ ab Ainsworth, Elva R. (12 апреля 2016 г.). Обратная связь 360°: трансформационный подход. Сент-Олбанс. ISBN 978-1-78452-244-5. OCLC  1031336375.{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  10. ^ Брэкен, Дэвид Р. (сентябрь 1994 г.). «Откровенный разговор о многооценочной обратной связи». Обучение и развитие .
  11. ^ Брэкен и Роуз, 2011; Мейлетт 2009
  12. ^ Уолдман и др., 1998
  13. ^ (Уэлч 2001)
  14. ^ (Линман 2011)
  15. ^ (Кантор и Стрейтфельд, 2015)
  16. ^ Брэкен, Дэвид В.; Роуз, Дейл С. (июнь 2011 г.). «Когда обратная связь на 360 градусов приводит к изменению поведения? И как мы узнаем об этом?». Журнал бизнеса и психологии . 26 (2): 183–192. doi :10.1007/s10869-011-9218-5. ISSN  0889-3268. S2CID  145745127.
  17. ^ Ли, Грегори Г. (июль–август 2015 г.). «Требуется осторожность: многооценочная обратная связь в армии». Military Review .
  18. ^ Бент, Уильям (сентябрь 2015 г.). «Высказывание мнения: Государственному департаменту необходимо пересмотреть использование 360-градусных обзоров». The Foreign Service Journal .
  19. ^ Серелла, А. (2020). Многоисточниковая обратная связь в армии США: улучшенная оценка, диссертации и тезисы ProQuest.
  20. ^ Эйхингер, 2004
  21. ^ Винсон, 1996
  22. ^ Люблин, 1994; Яммарино и Этуотер, 1993; Новак, 1992 г.
  23. ^ Хазуча и др., 1993; Лондон и Волерс, 1991; Уокер и Смитер, 1999 г.
  24. ^ Уокер и Смитер, 1999
  25. ^ Рейли и др. (1996)
  26. ^ Мейлетт и Рибольди, 2007
  27. ^ Брэкен, Тимрек, Флинор и Саммерс, 2001b; Смитер, Лондон и Рейли, 2005.
  28. ^ Брэкен и др. (2001b) и Брэкен и Тиммрек (2001)
  29. ^ Грегурас и Роби (1998)
  30. ^ Бракен и Пол, 1993; Кайзер и Каплан, 2006; Капуто и Рох, 2009; Инглиш, Роуз и Макклеллан, 2009
  31. ^ Голдсмит и Андерхилл (2001)
  32. ^ Брэкен и др., 2001b
  33. ^ Пайперл, Мори (январь 2001 г.). «Как правильно получить обратную связь 360 градусов». Harvard Business Review . Получено 6 апреля 2012 г.
  34. ^ Мейлетт, 2005
  35. ^ Мейлетт, 2009
  36. ^ Maylett, Tracy M. (2005). Связь многооценочной обратной связи с традиционными оценками производительности (диссертация EdD). Pepperdine Univ. Аннотация . Получено 15 мая 2009 г.

Дальнейшее чтение