stringtranslate.com

Обзор после действия

Анализ результатов действия ( AAR ) — это метод улучшения процесса и выполнения путем анализа предполагаемого результата и фактического результата действия и определения практик для поддержания, а также практик для улучшения или инициирования, а затем применения этих изменений на следующей итерации действия [1] [2] AAR в формальном смысле были первоначально разработаны армией США . [3] Формальные AAR используются всеми военными службами США и многими другими неамериканскими организациями. [4] Их использование распространилось на бизнес как инструмент управления знаниями . [5]

AAR происходит в цикле установления намерения лидера, планирования, подготовки, действия и обзора. [6] AAR отличается от дебрифинга тем, что начинается с четкого сравнения предполагаемых и фактически достигнутых результатов. [1] AAR ориентирован на будущее, его цель — информировать о будущем планировании, подготовке и выполнении аналогичных действий. Назначение вины или вынесение выговоров противоречит цели AAR. AAR отличается от постмортема тем, что он сосредоточен на собственных действиях участников; извлечение уроков из обзора осуществляется участниками. [7] Рекомендации для других не вырабатываются. AAR в более крупных операциях могут быть каскадными, чтобы каждый уровень организации был сосредоточен на собственной эффективности в рамках определенного события или проекта. [7]

Официальные встречи AAR обычно проводятся организатором или обученным «проводником AAR» и могут представлять собой хронологические обзоры или быть сосредоточены на нескольких ключевых вопросах, выбранных руководителем группы. [7] Неофициальные встречи AAR с коротким циклом обычно проводятся руководителем группы или его помощником и проходят очень быстро. [7]

После проверки действий в Британской национальной службе здравоохранения

В Национальной службе здравоохранения Соединенного Королевства (NHS) AAR все чаще используется в качестве инструмента обучения для повышения безопасности пациентов [8] и улучшения ухода, как описано Уокером и др. в 2012 году. [9] В Великобритании и Европе другие организации здравоохранения, включая фармацевтические и медицинские технологические компании, такие как BD , начинают развертывать собственные программы AAR.

В 2008 году группа старших руководителей в University College London Hospitals NHS Foundation Trust действовала, осознав, что издевательства и обвинения влияют на безопасную и эффективную помощь. Они поручили службе образования UCLH заняться этой проблемой, и в качестве инструмента для использования был выбран AAR.

В 20011 году профессор Эйдан Халлиган, директор по образованию UCLH, написал: «В здравоохранении доминируют экстремальные, неизвестные и очень невероятные вещи с серьезными последствиями, условия, которые требуют лидерства, и все же мы тратим свое время, сосредотачиваясь на том, что мы знаем и что мы можем контролировать. Обучение персонала использованию анализа действий позволяет работать в команде и настраивать поведение, позволяя эмоционально овладеть моментом и учиться после выполнения». [10]

«AAR применимы практически к любому событию, клиническому или иному, и хотя акцент делается на обучении после неидеальных событий, AAR после успешного опыта также могут дать богатые преимущества. Предпосылки успеха формального AAR — несколько ключевых ингредиентов, включая обученного «дирижера», подходящую безопасную уединенную среду, выделенное время и предположение о равенстве всех присутствующих. Каждый AAR следует той же структуре, при этом дирижер получает согласие по основным правилам в самом начале и обеспечивает, чтобы все четко понимали конкретную цель AAR и четыре, казалось бы, простых вопроса, которые следует использовать». [9]

AAR активно используется в ряде организаций NHS, включая больницы Кембриджского университета, больницы Бедфордшира и NEL Healthcare Consulting, и был рекомендован в качестве подхода для использования в новой структуре реагирования на инциденты, связанные с безопасностью пациентов NHS, которая «отходит от реактивных и трудно определяемых пороговых значений для расследования «серьезных инцидентов» и переходит к проактивному подходу к извлечению уроков из инцидентов». [11]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ ab Cronin, Gerard; Andrews, Steven (2 июня 2009 г.). «Обзоры после действий: новая модель обучения: Джерард Кронин и Стивен Эндрюс объясняют, почему обзоры после действий являются идеальной моделью для медицинских работников для анализа и извлечения уроков из событий». Emergency Nurse . 17 (3): 32–35. doi :10.7748/en2009.06.17.3.32.c7090. PMID  19552332. ProQuest  218273304.
  2. ↑ Дарлинг, Мэрилин; Пэрри, Чарльз; Мур, Джозеф (июль 2005 г.). «Обучение в гуще событий» . Получено 1 октября 2022 г.
  3. ^ Моррисон, Джон Э.; Мелиза, Ларри Л. (1 июля 1999 г.). «Основы процесса обзора после действий». DTIC ADA368651. {{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
  4. ^ Сойер, Тейлор Ли; Диринг, Шад (декабрь 2013 г.). «Адаптация обзора действий армии США для дебрифинга симуляции в здравоохранении». Моделирование в здравоохранении . 8 (6): 388–397. doi : 10.1097/SIH.0b013e31829ac85c . PMID  24096913. S2CID  35341227.
  5. ^ Леви, Мориа (19 июля 2011 г.). «Сохранение знаний: минимизация организационных потерь бизнеса». Журнал управления знаниями . 15 (4): 582–600. doi :10.1108/13673271111151974.
  6. ^ Бэрд, Ллойд; Холланд, Фил; Дикон, Сандра (март 1999 г.). «Изучение на практике: внедрение большего количества знаний в производительность достаточно быстро, чтобы иметь значение». Organizational Dynamics . 27 (4): 19–32. doi :10.1016/S0090-2616(99)90027-X.
  7. ^ abcd Битти, Кэрол Энн (2016). «Как изменить». Управление изменениями: легкая, сложная и трудная работа . ISBN 978-0-88886-568-7.
  8. ^ «Как анализ выполненных действий (AAR) может повысить безопасность пациентов?».
  9. ^ ab Walker, Judy; Andrews, Steve; Grewcock, Dave; Halligan, Aidan (июль 2012 г.). «Жизнь в медленном темпе: делаем больницы безопаснее, медленно, но уверенно». Журнал Королевского медицинского общества . 105 (7): 283–287. doi :10.1258/jrsm.2012.120093. PMC 3407393. PMID  22843646 . 
  10. ^ Халлиган, Эйдан (октябрь 2011 г.). «Безопасность пациентов: культура ест стратегию на завтрак». British Journal of Hospital Medicine . 72 (10): 548–549. doi :10.12968/hmed.2011.72.10.548. PMID  22041722.
  11. ^ «Patient Safety Incident Response Framework 2020» (PDF) . NHS. Март 2020 г.

Внешние ссылки