« Fast Five » — это группа консалтинговых фирм, акции которых котируются на бирже и которые появились в середине 1990-х годов, чтобы извлечь выгоду из быстрого коммерческого развития Интернета . Термин «Fast Five» был придуман для того, чтобы провести контраст с устоявшейся «Big Five» аудиторскими фирмами с подразделениями управленческого консалтинга, а также для того, чтобы подчеркнуть, что новое поколение консалтинговых фирм более гибкое и может давать более быстрые результаты.
Фирмы внедряют инновации как в технологии, так и в методологии, разрабатывая новые методы, лучше адаптированные для дизайна и построения веб-сайтов, а также для внутренней инфраструктуры Интернета. Например, Viant создала модель обслуживания для получения максимального использования трех основных дисциплин (креативных, бизнес-стратегов и технических специалистов/разработчиков программного обеспечения). [1]
Результаты продвигаются вперед на основе консенсуса команды с участием всех трех дисциплин. До появления модели обслуживания большинство компаний, предоставляющих профессиональные услуги, использовали каскадную модель разработки системы , в которой результаты одной фазы «перебрасывались» с ограничением вклада команды, которая будет заниматься следующей фазой. [2]
Большинство фирм чувствовали необходимость дифференцировать себя в подходе к сотрудникам и внешнем виде для клиентов. Razorfish создала уникальные стилизованные визитные карточки. У VIANT были серьезные идеи о том, что офисные помещения должны располагаться вокруг энергии центральной части города. [3] [4]
Другая область инноваций была в управлении знаниями. Фирмы создали внутренние интрасети , офисные помещения и организационные стимулы и структуры, призванные поощрять обмен информацией, в противовес накоплению знаний. [5]
Офисное пространство Viant было создано с учетом числа Данбара , так что офис, который вырос до более чем 100 консультантов, «породил» бы новый офис с небольшим ядром опытных консультантов. Цель состояла в том, чтобы ограничить размер любого офиса не более чем 125-130 консультантами, сохраняя общее число в офисе значительно ниже оценки Данбара в 150. Эффект был в том, что каждый консультант в офисе мог поддерживать стабильные социальные отношения со всеми остальными. [6]
Фирмы быстро росли, часто увеличивая свои годовые доходы и штат более чем на 100% в год. [7]
Несмотря на агрессивный рост их бизнеса, цены на акции и перспективы большинства фирм рухнули к концу 2000 или началу 2001 года из-за краха интернет-пузыря, а также возросшей конкуренции со стороны «Большой пятерки» и других авторитетных консалтинговых фирм в области технологий. [8] [9]