Операция «Гироскоп» была программой армии США , реализованной между 1955 и 1959 годами во время холодной войны , которая изменила систему ротации войск, так что целые дивизии ротировались из заграничной службы вместе, а не отдельные солдаты. Программа также применялась к более мелким недивизионным подразделениям и в основном использовалась для обмена подразделениями между Соединенными Штатами и подразделениями в Германии в рамках армии США в Европе . Система была направлена на повышение показателей удержания за счет повышения морального духа и сплоченности подразделений с дополнительным стимулом улучшения стабильности семей военнослужащих за счет сохранения солдат вместе на протяжении большей части их карьеры. Первоначально программа повышала моральный дух, но армия не смогла сдержать свои обещания солдатам, и, таким образом, ожидаемые выгоды не материализовались, что привело к досрочному прекращению программы после завершения всего лишь одного из запланированных трехлетних циклов ротации.
После окончания Корейской войны армия Соединенных Штатов столкнулась с огромными проблемами удержания, не сумев удержать опытных рядовых солдат на службе из-за того, что армия была сравнительно непривлекательной по сравнению с гражданской карьерой. Требования к рабочей силе могли быть удовлетворены призывниками Системы выборочной службы , но у них была только двухлетняя обязанность службы и мало стимулов оставаться в армии, и даже те, кто завербовался добровольно, не перевербовались в количествах, достаточных для удовлетворения потребностей армии. Проблемы удержания особенно затронули специализированные подразделения, которые требовали продвинутой подготовки, такие как радиолокационные техники, авиамеханики и войска связи. [1]
Проблемы с сохранением личного состава еще больше усилили нестабильность и неэффективность в армии, поскольку каждый год требовалось обучать и отправлять на постоянные места службы большое количество пополнений, чтобы компенсировать столь же огромное количество возвращающихся для увольнения. В результате нехватки рабочей силы в 1954 году кадровый солдат мог провести в США всего шесть месяцев между зарубежными командировками, и были подразделения с текучестью кадров в 70%. Ситуацию можно проиллюстрировать на примере 25-й пехотной дивизии на Гавайях, где в 1954 и 1955 годах дивизия недосчиталась как минимум 1000 человек личного состава и имела 4000 солдат номинально в списках, но фактически либо переводилась в подразделение, либо уходила из него, в дополнение к тому, что в ней было всего 108 из 882 уполномоченных офицеров. Такая нестабильность затрудняла обучение, и в результате командующий описал ситуацию как по сути «гарнизонную службу». [1] Высокая текучесть кадров была присуща системе индивидуального замещения, используемой в армии, что приводило к полной смене личного состава подразделения в течение трех лет. [2] Таким образом, система индивидуального замещения требовала от армии поддержания избыточной численности личного состава для компенсации солдат, находящихся в пути между станциями, и низкого уровня удержания. [3]
В попытке решить проблему удержания старшие офицеры армии искали решение в замене индивидуальной системы замены на систему, основанную на ротации подразделений. До Второй мировой войны солдаты проводили всю свою карьеру в одном подразделении, тем самым создавая «суррогатную семью», которая создавала сильный esprit de corps и мотивировала солдат оставаться на службе. Однако потребности в рабочей силе военного времени заставили перейти к индивидуальной системе обучения и замены, которая была эффективна для удовлетворения потребностей в рабочей силе военного времени, но пагубна для потребностей мирного времени. К концу Корейской войны система подверглась критике в армии как наносящая ущерб моральному духу, сплоченности подразделений и боевой эффективности, и в одном докладе начальнику штаба армии генералу Мэтью Риджуэю было заявлено, что система замены низвела «отдельного солдата до того же статуса, что и единица оборудования, которая перемещается с места на место в соответствии с его MOS, когда существует пустое досье». В докладе система обвинялась в снижении дисциплины в бою, что, как утверждалось, было причиной неудовлетворительного поведения и даже дезертирства некоторых американских военнопленных в Корее . Более того, опросы офицеров и рядовых, покидающих армию, подтвердили выводы начальника полевых войск армии генерал-лейтенанта Джона Э. Далквиста о том, что «нестабильность назначений» и слишком частые зарубежные командировки были препятствиями для удержания. С 1941 года кадровые солдаты и семьи военных вели преходящее существование, не имея возможности согласовать долгосрочные планы с армией, «никогда не были достаточно обеспечены, чтобы купить дом, спланировать образование своих детей или пустить корни в обществе». [1]
Мэтью Риджуэй , тогдашний начальник штаба армии, был убежденным сторонником важности esprit de corps и довоенной традиционной полковой культуры и, таким образом, выступал против индивидуальной системы замены. Он утверждал, что посредством системы ротации подразделений кадровые солдаты могли строить долгосрочные планы, иметь относительную стабильность и иметь больше стимулов для самосовершенствования, если повышение не влекло за собой расставание с товарищами; самое главное, по его мнению, система поддерживала высокий моральный дух. [2] Преимущества ротации подразделений в целом были поддержаны, и окончание Корейской войны в 1953 году наконец дало армии возможность скорректировать систему замены. [4] В период с 1953 по 1955 год армия США в Европе (USAREUR) внедрила многообещающую систему ротации подразделений в небольших масштабах, при которой танковые и пехотные взводы отправлялись в Европу нетронутыми. [5] Тем временем армейский штаб начал разрабатывать программу замены подразделений «Гироскоп» в ответ на предложения Риджуэя, Далквиста и заместителя начальника штаба по кадрам (G-1) генерал-майора Роберта Н. Янга , которые согласились с тем, что система замены на основе подразделений будет иметь экономические преимущества, а также преимущества в плане сплоченности подразделений и эффективности. [6]
Планировщики предполагали, что в рамках Gyroscope отдельный солдат будет находиться в одном и том же подразделении большую часть своей карьеры и проводить равное количество времени, дислоцируясь в CONUS и за рубежом, и сможет перемещаться вместе со своей семьей, чтобы избежать длительных разлук, которые подрывали моральный дух войск. Ожидалось, что такая стабильность приведет к повышению сплоченности подразделения и, следовательно, к более высоким показателям удержания, что снизит затраты на обучение, вызванные частой текучестью кадров, и повысит эффективность. [7] Амбициозно, планировщики предполагали, что моральные преимущества, возникающие в результате Gyroscope, улучшат восприятие американской общественностью службы в армии. Цели программы по повышению морального духа, повышению боевой эффективности и снижению затрат планировалось достичь за счет объединения дивизий, дислоцированных в континентальной части Соединенных Штатов (CONUS), с зарубежными дивизиями, которые будут меняться местами каждые три года, и передачи основных и дополнительных обязанностей по индивидуальной подготовке подразделениям CONUS. Последнее изменение сократило количество учебных подразделений и, следовательно, необходимый избыточный персонал, что позволило постепенно отказаться от учебных подразделений и заменить их филиальными центрами замены. В ответ на требования военного времени это позволило заменить целую дивизию в случае ее уничтожения ядерной атакой. [3] Большинство транспортных средств и тяжелого вооружения планировалось держать на постоянных базах с подразделениями Gyroscope, использующими материалы их предшественников. [2] На практике Gyroscope будет почти исключительно ограничен обменами между USAREUR в Германии и CONUS, но планировщики предусматривали ротацию дивизий и отдельных полков за рубежом между Германией и Азией в течение девятилетнего цикла, разделенного пребыванием в Соединенных Штатах. [8]
В Литтл-Гироскопе 216-й батальон полевой артиллерии и 156 жен и детей были перевезены в Германию на борту USNS Patch в марте 1955 года для проверки программы. Армия посчитала это успехом, поскольку личный состав и иждивенцы прибыли в Дармштадт в течение дня после причаливания в Бремерхафене и посадки на ожидающие поезда, получив обширную помощь в обустройстве от спонсоров из 760-го батальона полевой артиллерии. [9] После почти года подготовки первая замена Gyroscope, обозначенная как GYROSCOPE I, была произведена 1 июля 1955 года с ротацией 1-й пехотной дивизии , которая находилась в Германии с армией Соединенных Штатов в Европе (USAREUR) с момента окончания Второй мировой войны, и ее заменой 10-й пехотной дивизией из Форт-Райли , Канзас. В GYROSCOPE I также были включены обмены между 2-м бронетанковым кавалерийским полком из Германии и 3-м кавалерийским полком из Форт-Мида , а также 508-й воздушно-десантной пехотной полковой боевой группой (RCT) из Форт-Кэмпбелла и 187-й воздушно-десантной пехотной боевой группой из Японии. [10]
Первоначальные отчеты предвещали хорошее будущее программы, один командир дивизии сообщил, что кадровые солдаты добровольно вызывались по собственной инициативе на ранее непопулярную обязанность обучения новобранцев, а также «написание подробных инструкций для помощи прибывающему подразделению». Другой офицер обнаружил, что система культивировала «чувство принадлежности» у солдат, поскольку теперь они оставались в одном подразделении на протяжении всей службы. Подразделения, входящие в программу Gyroscope, были не только переоснащены, но и должны были иметь более высокий уровень качества персонала. Офицер 11-й воздушно-десантной дивизии Роберт Элтон подтвердил такие достижения, с увольнением «недовольных, неудачников и преступников» и их заменой мотивированными стажерами, над подготовкой которых усердно работали инструкторы по подготовке, «зная, что они могут повести этих же солдат в бой». К тому времени, когда 11-я воздушно-десантная дивизия вернулась в США, Элтон писал, что офицеры и солдаты «все знали свое дело, они все могли делать все... и они могли поддерживать это, потому что они делали это, и делали это, и делали это». [6]
Для того, чтобы соответствовать требованиям армии, программа была изменена таким образом, что когда 11-я воздушно-десантная дивизия была переброшена в Германию из Форт-Кэмпбелла , ее заменяющая 5-я пехотная дивизия отправилась в Форт-Орд , чтобы Форт-Кэмпбелл можно было использовать для экспериментальной реорганизации воздушно-десантной дивизии ( Pentomic airborne). Программа использовалась за пределами Европы, когда 2-я пехотная дивизия была отправлена на Аляску в 1956 году, чтобы заменить 71-ю пехотную дивизию , которая была переименована в 4-ю пехотную дивизию. [3] Хотя изначально это не было предусмотрено в рамках Gyroscope, ротация недивизионных боевых вспомогательных подразделений, таких как полевая артиллерия, связи, инженерные и транспортные батальоны и даже роты, была реализована в 1956 году. USAREUR оценил в своем отчете 1957 года по Gyroscope, что ротация батальонов и рот была намного менее сложной, поскольку нагрузка на логистику увеличивалась пропорционально размеру подразделения. [11]
Несмотря на первоначальную популярность Gyroscope среди солдат, он не смог пережить последствия сокращения личного состава армии New Look и отсутствия долгосрочной поддержки со стороны Министерства армии . Хотя силы в Европе потеряли всего 28 000 человек, армия была сокращена на 210 000 человек в период с 1955 по 1958 год, а затем силы CONUS были еще больше растянуты из-за создания Стратегического армейского корпуса генералом Максвеллом Д. Тейлором , который сменил Риджуэя на посту начальника штаба армии в середине 1955 года. Это обязывало армию поддерживать дополнительно четыре боеготовых дивизии CONUS для зарубежных обязательств быстрого реагирования. К 1958 году не было достаточного количества коллег в США для ротации с дивизиями в Германии. Проблема усугублялась одновременной реорганизацией Тейлора Pentomic , которая привела к отправке за границу более мелких дивизий с различными логистическими требованиями. Реорганизация Pentomic разбила полки, чтобы оптимизировать армию для ядерной войны, что противоречило целям Gyroscope по созданию сплоченности подразделений и традиций. С противоположными императивами и бюджетными ограничениями руководство армии было вынуждено выбирать между системой, которая обслуживала его бюрократические и организационные потребности, и той, которая теоретически приносила пользу отдельному солдату. Дальнейшему завершению программы способствовали оптимистичные оценки, которые поддерживали веру в то, что моральный дух и сохранение улучшились достаточно, чтобы армия могла призывать только лучших из каждого класса призыва. Такие оценки основывались на выборочной интерпретации данных, примером чего служит заявление Тейлора в речи 1956 года о том, что сохранение возросло с 17 до почти 60 процентов, хотя в эту цифру он включил тех, кто записался для продолжения резервной, а не действительной военной карьеры. [6]
В дополнение к последствиям организационных изменений, Gyroscope в конечном итоге не смог предоставить обещанные преимущества. Трехлетняя система развертывания противоречила двухлетней обязательной выборочной службе, вынуждая армию перейти на смешанную систему ротации, в которой призывники не проходили подготовку с подразделением, в котором они служили. Программа не смогла изменить поведенческие проблемы в армии, не повлияв на инциденты с военными трибуналами [ правильно? ] во время программы и продолжающиеся инциденты, которые вызвали негативную огласку в немецкой прессе. Армия нарушила свои обещания кадровым солдатам, и 1-я пехотная дивизия обнаружила, что семейное жилье в Форт-Райли было тесным и ухудшалось. Тем временем женатые солдаты 10-й пехотной дивизии в короткие сроки узнали, что нехватка иждивенческого жилья в Германии означает, что им придется либо переехать, либо оставить свои семьи в США. Требования армии быстро заставили пересмотреть обещания сохранить подразделения Gyroscope в постоянных местах дислокации, а 10-й пехотной дивизии сообщили, что они не вернутся в Форт-Райли после возвращения из Германии через три года. Вместо того чтобы сохранить целостность подразделения, штабные офицеры как в США, так и в Германии перераспределяли войска ротируемых дивизий в другие подразделения; офицер 4-й пехотной дивизии вспоминал, что к тому времени, как она достигла своей американской станции Форт-Льюис, дивизия была «полностью разгромлена и осталась ни с чем» в результате такой практики. [6]
Старшие офицеры в конечном итоге восприняли Gyroscope как расточительную и дорогую программу. Барксдейл Хэмлетт , командовавший 10-й пехотной дивизией в Германии, пришел к выводу, что независимо от преимуществ программы для зарубежных подразделений, она «разрушила [подразделения CONUS]: у нас просто ничего не осталось здесь». Мелвин Зайс , служивший как в США, так и в Германии во время Gyroscope, описал ситуацию как «беспорядок», в котором система реквизиции рядовых «пошла к черту, а система замены была неэффективной и не могла реагировать», в то время как система замены офицеров была затронута аналогичным образом. Уильям Уэстморленд , тогдашний секретарь Генерального штаба, выступал против ротации подразделений, считая ее подрывной для упорядоченного продвижения по службе солдат. [6]
Последний обмен дивизиями состоялся в 1958 году, когда 3-я пехотная дивизия заменила 10-ю пехотную дивизию в Германии, и после непродолжительных усилий по ротации батальонов и боевых групп программа была прекращена 1 сентября 1959 года по рекомендации командующего армией США в Европе генерала Клайда Д. Эддлмана , который утверждал, что другие системы замены были лучше и вызывали меньше сбоев; армия вернулась к предыдущей индивидуальной системе замены. [3]