Ошибка планирования

Когнитивная предвзятость, связанная с недооценкой необходимого времени

Ошибка планирования — это явление, при котором прогнозы о том, сколько времени потребуется для выполнения будущей задачи, отражают предвзятость оптимизма и недооценивают необходимое время. Это явление иногда происходит независимо от того, что человек знает, что выполнение прошлых задач аналогичного характера занимало больше времени, чем обычно планировалось. ^{[1] [2] [3]} Предвзятость влияет на прогнозы только относительно собственных задач. С другой стороны, когда сторонние наблюдатели прогнозируют время выполнения задачи, они склонны проявлять пессимистическую предвзятость, переоценивая необходимое время. ^{[4] [5]} Ошибка планирования предполагает более оптимистичные оценки времени выполнения задач, чем те, которые встречались в аналогичных проектах в прошлом.

Дэниел Канеман , который вместе с Амосом Тверски выдвинул это заблуждение.

Ошибка планирования была впервые предложена Дэниелом Канеманом и Амосом Тверски в 1979 году . ^{[6] [7]} В 2003 году Ловалло и Канеман предложили расширенное определение как тенденцию недооценивать время, затраты и риски будущих действий и в то же время время переоценивать пользу от одних и тех же действий. Согласно этому определению, ошибка планирования приводит не только к перерасходу времени, но и к перерасходу средств и недополучению выгод . ^[8]

Эмпирическое доказательство

Для индивидуальных задач

В исследовании 1994 года 37 студентов -психологов попросили оценить, сколько времени потребуется, чтобы закончить дипломную работу . Средняя оценка составила 33,9 дня. Они также подсчитали, сколько времени это займет, «если бы все шло так хорошо, как могло бы» (в среднем 27,4 дня) и «если бы все шло так плохо, как могло бы» (в среднем 48,6 дня). Среднее фактическое время завершения составило 55,5 дней, при этом около 30% студентов завершили диссертацию в запланированный срок. ^[1]

В другом исследовании студентов просили оценить, когда они завершат свои личные академические проекты. В частности, исследователи запросили расчетное время, к которому студенты считали, что их личные проекты будут выполнены с вероятностью 50%, 75% и 99%. ^[5]

• 13% испытуемых завершили свой проект к тому времени, когда им был присвоен уровень вероятности 50%;
• 19% закончили к тому времени, которому присвоен уровень вероятности 75%;
• 45% закончили к моменту достижения уровня вероятности 99%.

Опрос канадских налогоплательщиков, опубликованный в 1997 году, показал, что они отправили свои налоговые формы примерно на неделю позже, чем предполагали. У них не было неправильных представлений о том, как они раньше получали формы по почте, но они ожидали, что в следующий раз сделают это быстрее. ^[9] Это иллюстрирует определяющую особенность ошибки планирования: люди признают, что их прошлые прогнозы были чрезмерно оптимистичными, в то же время настаивая на том, что их текущие прогнозы реалистичны. ^[4]

Для групповых задач

Картер и его коллеги провели в 2005 году три исследования, которые продемонстрировали эмпирическую поддержку того, что ошибка планирования также влияет на прогнозы, касающиеся групповых задач. Это исследование подчеркивает важность того, как временные рамки и мысли об успешном завершении способствуют ошибке планирования. ^[10]

Дополнительные исследования

Бент Фливбьерг и Касс Санстейн утверждают, что принцип «Скрытой руки» Альберта О. Хиршмана является ошибкой планирования в целом, и они проверили эмпирическую обоснованность этого принципа. ^[11] Дополнительные исследования см. также ниже.

Предлагаемые объяснения

• Канеман и Тверски первоначально объяснили это заблуждение, предполагая, что планировщики сосредотачиваются на наиболее оптимистичном сценарии выполнения задачи, а не используют весь свой опыт того, сколько времени требуют аналогичные задачи. ^[4]
• Роджер Бюлер и его коллеги объясняют это заблуждение, исследуя принятие желаемого за действительное ; другими словами, люди думают, что задачи будут выполнены быстро и легко, потому что они этого хотят. ^[6]
• В другой статье Бюлер и его коллеги предлагают объяснение с точки зрения корыстной предвзятости в том, как люди интерпретируют свои прошлые достижения. Принимая на себя ответственность за успешно выполненные задачи, но обвиняя в задержках внешнее влияние, люди могут игнорировать прошлые данные о том, сколько времени должно занять выполнение задачи. ^[6] Один эксперимент показал, что когда люди делали свои прогнозы анонимно, они не проявляли оптимистической предвзятости. Это предполагает, что люди делают оптимистические оценки, чтобы произвести благоприятное впечатление на других, ^[12] что аналогично концепциям, изложенным в теории управления впечатлением .
• Другое объяснение, предложенное Роем и его коллегами, заключается в том, что люди неправильно помнят количество времени, которое требовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом; вместо этого люди систематически недооценивают продолжительность тех прошлых событий. Таким образом, прогноз о продолжительности будущих событий является предвзятым, поскольку память о продолжительности прошлых событий также является предвзятой. Рой и его коллеги отмечают, что эта ошибка памяти не исключает других механизмов ошибки планирования. ^[13]
• Санна и его коллеги рассмотрели временные рамки и мышление об успехе как одну из причин ошибки планирования. Они обнаружили, что когда людей заставляли думать о крайнем сроке как о отдаленном (т. е. о том, что осталось много времени) по сравнению с быстро приближающимся (т. е. о оставшемся мало времени), они делали более оптимистичные прогнозы и больше думали об успехе. В своем последнем исследовании они обнаружили, что легкость генерации мыслей также приводит к более оптимистичным прогнозам. ^[10]
• Одно из объяснений, фокализм , предполагает, что люди становятся жертвами ошибки планирования, потому что они сосредотачиваются только на будущих задачах и не принимают во внимание аналогичные задачи прошлого, выполнение которых заняло больше времени, чем ожидалось. ^[14]
• Как описал Фред Брукс в «Мифическом человеко-месяце» , добавление нового персонала в уже отложенный проект влечет за собой множество рисков и накладных расходов, которые, как правило, делают его еще позже; это известно как закон Брукса .
• «Императив авторизации» предлагает другое возможное объяснение: большая часть планирования проекта происходит в контексте, который требует финансового одобрения для продолжения проекта, и планировщик часто заинтересован в одобрении проекта. Эта динамика может привести к склонности планировщика намеренно недооценивать требуемые усилия по проекту. Легче получить прощение (за перерасход), чем разрешение (начать проект, если была предоставлена ​​реалистичная оценка усилий). Такая преднамеренная недооценка была названа Джонсом и Юске «стратегическим искажением фактов». ^[15]
• Помимо психологических объяснений, феномен ошибки планирования Талеб также объяснил как результат естественной асимметрии и проблем масштабирования . Асимметрия возникает в результате случайных событий, дающих отрицательные результаты в виде задержек или затрат, а также неравномерного баланса между положительными и отрицательными результатами. Трудности масштабирования связаны с наблюдением, что последствия сбоев не являются линейными , что по мере увеличения размера усилий ошибка увеличивается гораздо больше, что является естественным эффектом неэффективности способности реагировать на более крупные усилия, особенно усилий, которые не делятся на приращения. Кроме того, это контрастирует с более ранними попытками, которые чаще были своевременными (например, Эмпайр-Стейт-Билдинг , Хрустальный дворец , мост Золотые Ворота ), и можно сделать вывод, что это указывает на присущие недостатки более современным системам планирования и современные усилия, имеющие скрытую хрупкость. (Например, современные усилия – будучи компьютеризированными и менее невидимо локализованными – имеют меньше понимания и контроля и больше зависят от транспорта.) ^[16]
• Бент Фливбьерг и Дэн Гарднер пишут, что планирование проектов, финансируемых государством, часто осуществляется в спешке, чтобы строительство могло начаться как можно скорее, чтобы избежать отмены или отмены проекта администрациями в дальнейшем. Они говорят, что более длительный период планирования приводит к более быстрому и дешевому строительству. ^[17]

Методы противодействия

Эффект сегментации

Эффект сегментации определяется как время, отведенное на задачу, значительно меньше суммы времени, выделенного на отдельные более мелкие подзадачи этой задачи. В исследовании, проведенном Форсайтом в 2008 году, этот эффект был проверен, чтобы определить, можно ли его использовать для уменьшения ошибок планирования. В трех экспериментах было показано влияние эффекта сегментации. Однако эффект сегментации требует больших когнитивных ресурсов и его не очень удобно использовать в повседневных ситуациях. ^[18]

Намерения реализации

Намерения по реализации – это конкретные планы, которые точно показывают, как, когда и где нужно действовать. С помощью различных экспериментов было показано, что намерения по реализации помогают людям лучше осознавать общую задачу и видеть все возможные результаты. Поначалу это фактически заставляет прогнозы становиться еще более оптимистичными. Однако считается, что формирование намерений по реализации «явно активизирует силу воли», заставляя человека взять на себя обязательство выполнить задачу. Те, кто сформировал намерения по реализации во время экспериментов, начали работу над задачей раньше, сталкивались с меньшими перерывами, а более поздние прогнозы уменьшили оптимистическую предвзятость, чем те, кто этого не сделал. Было также обнаружено, что снижение оптимистической предвзятости было опосредовано сокращением перерывов. ^[3]

Прогнозирование эталонного класса

Прогнозирование базового класса прогнозирует результат запланированного действия на основе фактических результатов в базовом классе действий, аналогичных прогнозируемым.

Реальные примеры

Сиднейский оперный театр, все еще строящийся в 1966 году, через три года после ожидаемой даты завершения.

Ожидалось, что строительство Сиднейского оперного театра будет завершено в 1963 году. Уменьшенная версия открылась в 1973 году, десять лет спустя. Первоначальная стоимость оценивалась в 7 миллионов долларов, но задержка с завершением привела к затратам в 102 миллиона долларов. ^[10]

Проект защиты Eurofighter Typhoon занял на шесть лет больше, чем ожидалось, а перерасход составил 8 миллиардов евро. ^[10]

Большие раскопки , в результате которых была закопана Центральная артерия Бостона, были завершены на семь лет позже запланированного, ^[19] за 8,08 миллиарда долларов при бюджете в 2,8 миллиарда долларов (в долларах 1988 года). ^[20]

Международный аэропорт Денвера открылся на шестнадцать месяцев позже запланированного, его общая стоимость составила 4,8 миллиарда долларов, что более чем на 2 миллиарда долларов больше, чем ожидалось. ^[21]

Аэропорт Берлин-Бранденбург – еще один вопиющий случай. После 15 лет планирования строительство началось в 2006 году, а открытие запланировано на октябрь 2011 года. Были многочисленные задержки. Наконец он был открыт 31 октября 2020 года. Первоначальный бюджет составлял 2,83 миллиарда евро; текущие прогнозы близки к 10,0 миллиардам евро.

Строительство третьего энергоблока АЭС Олкилуото столкнулось с серьезной задержкой и перерасходом средств. Строительство началось в 2005 году и должно было быть завершено к 2009 году, но завершилось только в 2023 году. ^{[22] [23]} Первоначально сметная стоимость проекта составляла около 3 миллиардов евро, но стоимость выросла примерно до 10 миллиардов евро. . ^[24]

Калифорнийская высокоскоростная железная дорога все еще находится в стадии строительства, ожидается перерасход средств в десятки миллиардов долларов, а сообщение с крупными городами отложено до завершения строительства сельского участка.

Смотрите также

• Риск ухудшения ситуации  – риск того, что фактическая доходность окажется ниже ожидаемой.
• Принцип сокрытия рук  – Как невежество пересекается с рациональным выбором реализации проекта
• Закон Хофштадтера  - Самореферентная пословица, относящаяся к оценкам времени
• Закон Паркинсона  - Пословица о том, что работа расширяется, чтобы заполнить свободное время.

Рекомендации

1. Бюлер, Роджер; Дейл Гриффин; Майкл Росс (1994). «Изучение «ошибки планирования»: почему люди недооценивают время выполнения задач». Журнал личности и социальной психологии . 67 (3): 366–381. дои : 10.1037/0022-3514.67.3.366. S2CID  4222578.
2. Крюгер, Джастин; Эванс, Мэтт (15 октября 2003 г.). «Если вы не хотите опоздать, перечислите: Распаковка уменьшает ошибку планирования». Журнал экспериментальной социальной психологии . 40 (5): 586–598. дои : 10.1016/j.jesp.2003.11.001.
3. Кул, Сандер; Вант Спийкер, Маша (2000). «Преодоление ошибки планирования с помощью силы воли: влияние намерений реализации на фактическое и прогнозируемое время выполнения задачи» (PDF) . Европейский журнал социальной психологии . 30 (6): 873–888. doi :10.1002/1099-0992(200011/12)30:6<873::AID-EJSP22>3.0.CO;2-U. hdl : 1871/17588 . Архивировано из оригинала (PDF) 29 ноября 2019 г.
4. Бюлер, Роджер; Гриффин, Дейл и Росс, Майкл (2002). «Внутри ошибки планирования: причины и последствия оптимистических прогнозов времени». Томас Гилович, Дейл Гриффин и Дэниел Канеман (ред.), Эвристика и предубеждения: психология интуитивного суждения , стр. 250–270. Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета. дои : 10.1017/CBO9780511808098.016
5. Бюлер, Роджер; Дейл Гриффин; Майкл Росс (1995). «Пришло время: оптимистичные прогнозы в работе и любви». Европейский обзор социальной психологии . 6 :1–32. дои : 10.1080/14792779343000112.
6. Пеццо, Марк В.; Литман, Джордан А.; Пеццо, Стефани П. (2006). «О различии между яппи и хиппи: индивидуальные различия в предвзятости прогнозирования при планировании будущих задач». Личность и индивидуальные различия . 41 (7): 1359–1371. дои : 10.1016/j.paid.2006.03.029. ISSN  0191-8869.
7. Канеман, Дэниел; Тверски, Амос (1977). «Интуитивное прогнозирование: предвзятости и корректирующие процедуры» (PDF) . Архивировано (PDF) из оригинала 8 сентября 2013 г. {{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется |journal=( помощь ) Технический отчет исследования решений PTR-1042-77-6. В Канеман, Дэниел; Тверски, Амос (1982). «Интуитивное предсказание: предвзятости и корректирующие процедуры». В Канеман, Дэниел; Слович, Пол; Тверски, Амос (ред.). Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения . Том. 185. стр. 414–421. дои : 10.1017/CBO9780511809477.031. ISBN 978-0511809477. ПМИД  17835457. {{cite book}}: |journal=игнорируется ( помощь )
8. Ловалло, Дэн; Канеман, Дэниел (июль 2003 г.). «Заблуждения успеха: как оптимизм подрывает решения руководителей». Гарвардское деловое обозрение . 81 (7): 56–63. ПМИД  12858711.
9. Бюлер, Роджер; Дейл Гриффин; Джоанна Питц (2010). Ошибка планирования: когнитивные, мотивационные и социальные истоки (PDF) . Том. 43. стр. 1–62. дои : 10.1016/s0065-2601(10)43001-4. ISBN 9780123809469. Проверено 15 сентября 2012 г. {{cite book}}: |journal=игнорируется ( помощь )
10. Санна, Лоуренс Дж.; Паркс, Крейг Д.; Чанг, Эдвард К.; Картер, Сет Э. (2005). «Песочные часы наполовину полны или наполовину пусты: временные рамки и ошибка группового планирования». Групповая динамика: теория, исследования и практика . 9 (3): 173–188. дои : 10.1037/1089-2699.9.3.173.
11. Фливбьерг, Бент; Санстейн, Касс Р. (2015). «Принцип злонамеренной прячущейся руки, или ошибка планирования в целом». Рочестер, Нью-Йорк. arXiv : 1509.01526 . Бибкод : 2015arXiv150901526F. ССНН  2654423. {{cite journal}}: Требуется цитировать журнал |journal=( помощь )
12. Пеццо, Стефани П.; Пеццо, Марк В.; Стоун, Эрик Р. (2006). «Социальные последствия планирования: как общественные прогнозы влияют на планы на будущее». Журнал экспериментальной социальной психологии . 2006 (2): 221–227. дои : 10.1016/j.jesp.2005.03.001.
13. Рой, Майкл М.; Кристенфельд, Николас Дж.С.; Маккензи, Крейг Р.М. (2005). «Недооценка продолжительности будущих событий: неправильное использование памяти или смещение памяти?». Психологический вестник . 131 (5): 738–756. CiteSeerX 10.1.1.525.3506 . дои : 10.1037/0033-2909.131.5.738. ПМИД  16187856. 
14. Уилсон, Тимоти Д.; Уитли, Талия; Мейерс, Джонатан М.; Гилберт, Дэниел Т.; Аксом, Дэнни (2000). «Фокализм: источник предвзятости долговечности в аффективном прогнозировании». Журнал личности и социальной психологии . 78 (5): 821–836. дои : 10.1037/0022-3514.78.5.821. ПМИД  10821192.
15. Джонс, Ларри Р.; Юске, Кеннет Дж (октябрь 1991 г.). «Стратегическое искажение фактов при составлении бюджета». Журнал исследований и теории государственного управления . 1 (4): 437–460. Архивировано из оригинала 16 декабря 2012 г. Проверено 11 марта 2013 г.
16. Талеб, Нассим (2012). Антихрупкость: вещи, которые выигрывают от беспорядка . Издательство Random House. ISBN 978-1-4000-6782-4.
17. Чтобы инфраструктурные проекты были успешными, думайте медленно и действуйте быстро.
18. Форсайт, ДК (июнь 2008 г.). «Распределение времени на будущие задачи: влияние сегментации задач на предвзятость планирования». Память и познание . 36 (4): 791–798. дои : 10.3758/MC.36.4.791 . ПМИД  18604961.
19. «Нет света в конце его туннеля: Проект туннеля Центральной артерии / Третьей гавани Бостона» . Проект по государственному надзору. 1 февраля 1995 года. Архивировано из оригинала 8 ноября 2014 года . Проверено 7 ноября 2014 г.
20. Джонсон, Глен (13 июля 2006 г.). «Губернатор стремится взять под контроль проверки на больших раскопках». Бостон Глобус . Архивировано из оригинала 11 марта 2007 года . Проверено 13 июля 2006 г.
21. «Международный аэропорт Денвера» (PDF) . Главное бухгалтерское управление США. Сентябрь 1995 года . Проверено 7 ноября 2014 г.
22. Лехто, Эсси; Були, Нора (16 марта 2022 г.). «Финляндия запускает атомную электростанцию ​​с большим опозданием и приносит передышку энергетическому рынку». Рейтер . Проверено 23 апреля 2023 г.
23. Лехто, Эсси (15 апреля 2023 г.). «Спустя 18 лет крупнейший в Европе ядерный реактор заработал на регулярной основе». Рейтер . Проверено 23 апреля 2023 г.
24. Були, Нора (23 августа 2021 г.). «Финский ядерный реактор Олкилуото-3 сталкивается с очередной задержкой». Рейтер . Проверено 23 апреля 2023 г.

дальнейшее чтение

• Бент Флювбьерг; Нильс Брузелиус; Вернер Ротенгаттер (2003). Мегапроекты и риск: анатомия амбиций . Издательство Кембриджского университета. ISBN 978-0521009461.
• Бент Фливбьерг, изд. (2019). Оксфордский справочник по управлению мегапроектами . Издательство Оксфордского университета. ISBN 978-0198831105.
• Лев Вирин и Майкл Трампер. Решения проекта: Искусство и наука , Вена, Вирджиния: Концепции управления, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9