Belbin Team Inventory , также называемый Belbin Self-Perception Inventory ( BSPI ) или Belbin Team Role Inventory ( BTRI ), — это поведенческий тест. Он был разработан Рэймондом Мередитом Белбином для измерения предпочтений по девяти ролям в команде; он выделил восемь из них, изучая многочисленные команды в Henley Management College .
Опросник оценивает, как человек ведет себя в командной среде. Оценка включает обратную связь 360 градусов от наблюдателей, а также собственную оценку поведения человеком и сопоставляет то, как он видит свое поведение, с тем, как это делают его коллеги.
Сам Белбин утверждает, что командные роли не эквивалентны типам личности , и что в отличие от индикатора типов Майерс-Бриггс , который является психометрическим инструментом, используемым для отнесения людей к одному из 16 типов личности, инвентарь Белбина оценивает людей по тому, насколько сильно они выражают поведенческие черты из девяти различных командных ролей. Человек может и часто демонстрирует сильные тенденции к нескольким ролям.
Белбин впервые начал изучать команды в Henley Management College в 1960-х годах. В течение десяти лет он проводил расширенные наблюдательные исследования, чтобы определить, какие факторы влияют на неудачи или успехи команды. Была разработана управленческая игра, чтобы воспроизвести рабочую жизнь. Она содержала все основные переменные, которые типичны для проблем принятия решений в деловой среде. Эксперимент был разработан в соответствии с научными принципами с тщательным измерением на каждом этапе.
Участникам было предложено пройти ряд психометрических тестов, и команды были сформированы на основе результатов тестов. Сначала Белбин предположил, что команды с высоким интеллектом преуспеют там, где команды с низким интеллектом не преуспеют. Однако результатом этого исследования стало то, что некоторые команды, которые, как предполагалось, были превосходны на основе интеллекта, не смогли реализовать свой потенциал. Фактически, при рассмотрении различных комбинаций стало очевидно, что не интеллект, а баланс позволяет команде добиться успеха. Наиболее успешными, как правило, были компании, в которых сочетались разные люди, т. е. компании с различным поведением. Фактически, девять отдельных кластеров поведения оказались отличительными и полезными, причем требуемый баланс зависел от цели и задач команды.
Belbin Team Inventory впервые появился в книге Белбина «Management Teams: Why They Succeed or Fail» (1981). [1] Опись защищена авторским правом Белбина и не может быть воспроизведена ни в какой форме. Кроме того, она не нормирована, не имеет роли специалиста и преимуществ обратной связи от коллег, а также не предлагает обратной связи по роли команды. Многие ранние исследования основаны на этой теперь уже устаревшей версии описи.
В первоначальном исследовании были определены восемь стилей командного ролевого поведения — Председатель, Формирователь, Плантатор, Монитор-Оценщик, Работник компании, Исследователь ресурсов, Работник команды и Завершитель-Завершитель . Текущая схема была уточнена, чтобы включить девятый стиль — Специалист — и, кроме того, переименовала стиль поведения Председателя в Координатора и стиль Работника компании в Реализатора .
Белбин теперь управляет усовершенствованным Belbin Team Inventory через e-interplace, компьютеризированную систему, которая оценивает и нормирует данные для создания отчетов обратной связи для отдельных лиц, команд, групп и работ. Мередит Белбин утверждает, что оптимальный размер команды составляет 4 человека. [2] За пределами этого числа люди не работают достаточно тесно вместе, чтобы составить команду, и определяются как группа. [2]
Данные из Belbin Team Inventory также можно объединять и интерпретировать для оценки того, насколько эффективно команда будет работать вместе, включая выбор лучшего кандидата для выполнения каждой роли и выявление пробелов и совпадений в распределении ролей в команде, которые могут повлиять на успех команды. Belbin Team Inventory также можно использовать вместе с Belbin Job Requirements Inventory для оценки поведенческих характеристик кандидата на конкретной работе.
Plants креативны, неортодоксальны и являются генераторами идей. Если необходимо инновационное решение проблемы, Plant — хороший человек, к которому стоит обратиться. Хороший Plant будет ярким и свободомыслящим. Plants склонны игнорировать непредвиденные обстоятельства. Plant может быть высмеян как рассеянный профессор/изобретатель , и ему часто трудно доносить идеи до других. Несколько Plants в команде могут привести к недопониманию, поскольку многие идеи генерируются без достаточной проницательности или стимула для доведения идей до действия. Plants также могут создавать проблемы со сроками своих идей. Тот факт, что команда определилась с правильным путем вперед и теперь находится на стадии реализации, не помешает Plant предложить новые решения и нарушить процесс реализации. [3]
Белбин заметил: «Мы называли этих умных людей растениями, потому что ребята из Хенли настояли, чтобы мы посадили по одному в каждой группе» [4] .
Исследователь ресурсов дает команде прилив энтузиазма в начале проекта, энергично занимаясь контактами и возможностями. Он или она сосредоточены вне команды и твердо держат руку на пульсе внешнего мира. В то время как Плант создает новые идеи, Исследователь ресурсов с радостью перенимает их у других компаний или людей. Хороший Исследователь ресурсов — создатель возможностей и отличный сетевик , но имеет тенденцию терять импульс к концу проекта и забывать следить за ходом событий. [3]
Координатор — вероятный кандидат на пост председателя команды, поскольку у него есть талант отстраняться, чтобы увидеть общую картину. Координаторы уверены в себе, стабильны и зрелы, и поскольку они видят способности в других, они очень хорошо делегируют задачи нужному человеку для работы. Координатор проясняет решения, помогая всем остальным сосредоточиться на своих задачах. Координаторов иногда считают манипуляторами, и они склонны делегировать всю работу, не оставляя им ничего, кроме делегирования. [3]
Формирователь — это человек, сосредоточенный на задаче, который энергично преследует цели и движим огромной энергией и потребностью в достижении. Для Формирователя победа — это название игры. Формирователь обеспечивает необходимую движущую силу, чтобы команда продолжала двигаться и не теряла фокус или импульс. Формирователи — это люди, которые бросают вызов команде, чтобы она совершенствовалась. Это динамичные и обычно экстравертированные люди, которым нравится стимулировать других, подвергать сомнению нормы и находить наилучшие подходы к решению проблем. Формирователь — это тот, кто встряхивает ситуацию, чтобы убедиться, что все возможности рассмотрены, и что команда не становится самодовольной. Формирователи могут рисковать стать агрессивными и дурными в своих попытках добиться цели. Формирователи часто рассматривают препятствия как захватывающие испытания, и они, как правило, обладают смелостью, чтобы двигаться дальше, когда другие хотят сдаться. [3]
Оценщики-мониторы — это справедливые и логичные наблюдатели и судьи того, что происходит в команде. Поскольку они хорошо умеют отстраняться от предвзятости , они часто видят все доступные варианты с наибольшей ясностью и беспристрастностью. Они широко смотрят на решение проблем и, двигаясь медленно и аналитически, почти всегда приходят к правильному решению. Однако они могут стать очень критичными, подавляя энтузиазм по отношению к чему-либо без логических оснований, и им трудно вдохновить себя или других на страсть к своей работе. [3]
Teamworker действует как «масло» между шестеренками, которые поддерживают бесперебойную работу машины, которой является команда. Они хорошие слушатели и дипломаты, талантливые в сглаживании конфликтов и помощи сторонам в понимании друг друга без возникновения конфронтации. Поскольку роль может быть незаметной, благотворное влияние Teamworker может остаться незамеченным и недооцененным до тех пор, пока они не исчезнут, когда команда начнет спорить, и мелкие, но важные вещи перестанут происходить. Из-за нежелания принимать чью-либо сторону Teamworker может оказаться неспособным предпринять решительные действия, когда это необходимо. [3]
Исполнители принимают предложения и идеи своих коллег и превращают их в позитивные действия. Они эффективны и самодисциплинированы, и на них всегда можно положиться в плане выполнения поставленных задач в срок. Их мотивирует их преданность команде или компании, что означает, что они часто берутся за работу, которую все остальные избегают или не любят. Однако их могут считать закостенелыми и негибкими, поскольку им часто трудно отклоняться от собственных хорошо продуманных планов, особенно если такое отклонение ставит под угрозу эффективность или угрожает устоявшимся практикам. [3]
Completer Finisher — перфекционист, который часто делает все возможное, чтобы убедиться, что все «точно правильно», и что то, что он или она делает, можно считать дважды проверенным, а затем проверенным еще раз. Completer Finisher имеет сильное внутреннее чувство необходимости точности и устанавливает свои собственные высокие стандарты, а не работает над поощрением других. Они могут расстраивать своих товарищей по команде, чрезмерно беспокоясь о незначительных деталях и отказываясь делегировать задачи, которые они не доверяют никому другому. [3]
Специалисты страстно желают учиться в своей собственной области. В результате они, скорее всего, будут источником знаний и будут с удовольствием передавать эти знания другим. Они также стремятся улучшить и развить свои знания. Если есть что-то, на что они не знают ответа, они с радостью пойдут и выяснят. Специалисты привносят в команду высокий уровень концентрации, способностей и навыков в своей дисциплине, но могут вносить вклад только в эту специализацию и, как правило, не будут заинтересованы во всем, что лежит за ее узкими границами. [3]
Инвентарь команды Белбина был пересмотрен с целью включения роли специалиста, поскольку эта роль не была раскрыта в первоначальном исследовании, поскольку для имитационного упражнения не требовалось специальных знаний. [5]
После введения подхода Белбина к анализу ролей в команде в 1981 году [1] независимое исследование психометрических свойств инструментов было опубликовано в 1993 году в журнале Journal of Occupational and Organizational Psychology . [6] Белбин взял на себя ответственность за авторов, Фернхэма, Стила и Пендлтона [7] , и журнал предоставил Фернхэму место для ответа. [8] Белбин утверждал, что инструменты не предназначены для научных исследований, а для информирования управленческого консалтинга. Кроме того, Белбин утверждает, что Belbin Team Inventory не является психометрическим инструментом, и, следовательно, применение тестов для психометрических свойств не имеет значения.
Было проведено несколько других научных исследований обоснованности и надежности подхода Белбина за почти 26 лет с момента обмена Фернхэм-Белбин, большинство из которых использовали инвентарь в его первоначальной форме. Фишер, Хантер и МакРоссон (2001, июнь) [9] утверждают, что подход Фернхэма (также обсуждаемый в Фишере, Макроссоне и Шарпе (1996) [10] ) имеет фундаментальные проблемы в определениях нескольких из восьми ролей (см. также Броучек и Рэндалл (1996) [11] для более подробного рассмотрения этой проблемы). Как Фишер и др. (2001), так и более ранние Броучек и Рэндалл (1996) обнаруживают, что наблюдательный и факторный аналитические подходы дают пять, а не восемь ролевых конструкций. Фишер и др. продолжают утверждать, что эта согласованность пяти черт команд подкреплена более ранними исследованиями Баррика и Маунта (1991). [12]
Первоначальное исследование ролей команды Белбина проводилось с использованием старой, защищенной авторским правом версии с восемью ролями, которая предназначалась для собственных интересов отдельного человека, а не для использования в качестве инструмента. Более поздние исследования с использованием нормированных данных из системы электронного взаимодействия Белбина, такие как исследования Арицеты, Суэйлза и Сениора (2004) [13], обнаружили более высокие корреляции и надежность, а также отдельные аналитические конструкции с использованием онлайн-нормированного инструмента с девятью ролями с добавленными наблюдателями для предоставления обратной связи на 360 градусов (повышение валидности конструкции за счет предоставления данных «реального мира»). [14] Суэйлз и Макинтайр-Бхатти также утверждали (2001 и 2002), что традиционные попытки измерить надежность были неправильно применены, когда дело дошло до инвентаризации ролей команды Белбина, поскольку она не является ни ипсативной , ни неипсативной, и уравнение, которое учитывало эту аномалию, дало более высокие оценки надежности и валидности. [15] [16] [17]
Belbin Team Inventory используется в образовательных учреждениях, включая высшее образование. Smith, Polglase & Parry (2012) [18] применили восприятие себя и наблюдателя в командной роли Belbin к большой когорте (145) студентов бакалавриата в модуле, оцениваемом с помощью двух отдельных групповых проектов. Студенты самостоятельно выбирали группы для первого проекта; для второго группы были более «сбалансированными». Результаты показали небольшое улучшение групповой производительности по сравнению с предыдущими группами, со значительным увеличением первоклассных оценок. Не было найдено никаких доказательств связи группового баланса с производительностью; однако студенты осознали ценность своего отчета Belbin при выходе на рынок труда.
Конкурентом системы Белбина, независимо разработанной в Австралии доктором Чарльзом Маргерисоном и доктором Диком Макканном, является профиль управления командой Маргерисона–Макканна. [19] Визуально это похожее колесо с довольно похожими ролями, названия которых отличаются. Однако, если Белбин фокусируется на поведении, основанном на ролях, профиль управления командой является психометрическим, который измеряет предпочтения в работе. В целом, большинство ролей Белбина, как правило, тяготеют к соответствующему квадранту колеса управления командой, за исключением ролей «творческих» и «лидерских», которые не передаются или не соответствуют каким-либо простым или прямым способом. [20] Системы управления командой утверждают: «Независимые обзоры Британского психологического общества (1995, 2000 и 2003) по профилю управления командой доступны» [21]
Модель звездных ролей используется организациями для описания позиций, которые менеджеры и наставники принимают при руководстве непосредственными подчиненными и подопечными. Концепция основана на модели групповых ролей, разработанной Бенном и Шитсом в 1948 году [22], идущей по кратчайшему пути к описанию предпочтений при руководстве другими. Аналогичным образом, модель ролей следует 10 управленческим позициям Минцберга [23] – привлекая наиболее значимые элементы при детальном рассмотрении отношений наставничества.
{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)