stringtranslate.com

Компетентность (человеческие ресурсы)

Компетентность — это набор демонстрируемых личных характеристик или KSAO (Знания, Навыки, Способности и Другие характеристики), которые позволяют выполнять работу на высоком уровне с постоянством и минимальными трудностями. Компетентность в области человеческих ресурсов — это организационный критерий совершенства, который охватывает поведение, опыт, знания, навыки и способности, которые позволяют сотрудникам эффективно и надежно выполнять свои роли. [1] [2]

Некоторые ученые рассматривают «компетентность» как аспект, который можно развить посредством обучения, поскольку это сочетание практических и теоретических знаний , включающих когнитивные навыки , поведение и ценности, используемые для повышения производительности. Компетентность — это состояние или качество адекватной или хорошей квалификации, обладание способностью выполнять определенную, измеримую работу . Например, компетенция, необходимая для управления , в зависимости от сектора, может включать системное мышление и эмоциональный интеллект , а также навыки влияния и ведения переговоров .

Этимология

Термин «компетенция» впервые появился в статье, написанной RW White в 1959 году, как концепция мотивации к производительности. [3] В 1970 году Craig C. Lundberg определил эту концепцию как «Планирование программы развития руководителей». Термин получил распространение в 1973 году, когда David McClelland написал основополагающую работу под названием «Тестирование на компетентность, а не на интеллект». Термин, созданный McClelland, был заказан Государственным департаментом для объяснения характеристик, общих для высокоэффективных агентов посольства , а также для помощи им в подборе и развитии. [4] С тех пор он был популяризирован Richard Boyatzis и многими другими, включая TF Gilbert (1978), которые использовали эту концепцию для повышения производительности.

Его использование сильно различается, что привело к значительному недопониманию. Исследования по компетенции показывают, что компетенция охватывает очень сложную и обширную область, при этом разные ученые имеют разные определения компетенции. В 1982 году Земек провел исследование по определению компетенции. Он опросил нескольких специалистов в области обучения, чтобы оценить, что создает компетентность. После интервью он пришел к выводу: «Нет четкого и однозначного согласия относительно того, что создает компетентность». Компетенция имеет множество различных значений и остается одним из самых размытых терминов в секторе развития менеджмента, а также в организационной и профессиональной литературе. [5]

Вот несколько определений компетентности, данных разными исследователями:

К термину «компетенция» применимы следующие определения:

Последнее определение было формализовано Хавьером Пересом-Капдевилой в 2017 году, который написал, что компетенции — это слияния, полученные из полной смеси нечетких наборов способностей и установок, которыми обладают сотрудники, как в общем, так и в единичном виде. В этих слияниях степень принадлежности к полученной группе выражает степень, в которой эти компетенции имеются.

Управление человеческими ресурсами

Компетенция также используется как более общее описание требований к людям в организациях и сообществах. Компетенции и модели компетенций могут быть применимы ко всем сотрудникам в организации или они могут быть специфичны для должности. Компетенции также являются тем, что людям необходимо для успешной работы. Компетенции по работе не то же самое, что и задача по работе. Компетенции включают все связанные знания, навыки, способности и атрибуты, которые формируют работу человека. Этот набор контекстно-зависимых качеств коррелирует с превосходной производительностью работы и может использоваться в качестве стандарта, по которому можно измерять производительность работы, а также развивать, набирать и нанимать сотрудников.

Компетенции предоставляют организациям способ определения в поведенческих терминах того, что именно люди должны делать, чтобы добиться желаемых организацией результатов, в соответствии с ее культурой. Наличие компетенций, определенных в организации, позволяет сотрудникам знать, что им нужно для продуктивности. При правильном определении компетенции позволяют организациям оценивать степень, в которой сотрудники демонстрируют поведение и чего им может не хватать. В отношении компетенций, в которых сотрудники не хватают, они могут учиться. Это позволит организациям потенциально узнать, какие ресурсы им могут понадобиться, чтобы помочь сотруднику развить и освоить эти компетенции. Компетенции могут отличать и дифференцировать организацию от конкурентов. Хотя две организации могут быть похожи по финансовым результатам, способ достижения результатов может отличаться в зависимости от компетенций, которые соответствуют их конкретной стратегии и организационной культуре . Наконец, компетенции могут предоставить структурированную модель, которую можно использовать для интеграции управленческих практик во всей организации. Компетенции, которые согласуют их методы подбора персонала, управления эффективностью, обучения и развития, а также практики вознаграждения для укрепления ключевых моделей поведения, которые ценит организация.

Компетенции, требуемые для должности, определяются посредством анализа работы или анализа задач с использованием таких методов, как метод критических инцидентов , рабочие дневники и выборка работ . [9] Будущее внимание рекомендуется по стратегическим причинам. [10] Если кто-то способен выполнять требуемые задачи на целевом уровне мастерства, он считается «компетентным» в этой области. Например, управленческая компетентность может включать системное мышление и эмоциональный интеллект , а также навыки влияния и ведения переговоров . Определение компетенций сотрудников может способствовать улучшению организационной эффективности. Они наиболее эффективны, если соответствуют нескольким критическим стандартам, включая связь и рычаги в системе человеческих ресурсов организации.

Развитие компетенций

Процесс развития компетенций — это пожизненная серия действий и размышлений. Поскольку компетенции применяются как к карьере, так и к работе, пожизненное развитие компетенций связано с личностным развитием как концепцией управления. И оно требует особой среды, где правила необходимы для того, чтобы знакомить новичков, но люди на более продвинутом уровне компетенции будут систематически нарушать правила, если того требуют ситуации. Эта среда синонимично описывается с использованием таких терминов, как организация обучения , создание знаний, самоорганизация и расширение прав и возможностей .

В рамках определенной организации или профессионального сообщества профессиональная компетентность часто ценится. Обычно это те же компетенции, которые необходимо продемонстрировать на собеседовании при приеме на работу. Но сегодня на это можно посмотреть по-другому: существуют общие области профессиональной компетентности, необходимые для сохранения должности или получения повышения. Для всех организаций и сообществ существует набор основных задач, в которые компетентные люди должны вносить свой вклад все время. Например, для студента университета основными задачами могут быть обработка теории, методов или информации о задании.

В чрезвычайных ситуациях компетентные люди могут реагировать на ситуацию, следуя поведению, которое они ранее считали успешным. Чтобы быть компетентным, человек должен уметь интерпретировать ситуацию в контексте и иметь репертуар возможных действий. Достаточное обучение каждому возможному действию, включенному в их репертуар, может иметь большое значение. Независимо от обучения, компетентность растет с опытом и степенью способности человека учиться и адаптироваться. Исследования показали, что оценить компетенции и развитие компетенций непросто. [11]

Приобретение навыков

Дрейфус и Дрейфус [12] ввели номенклатуру уровней компетентности в развитии компетентности. Пять уровней, предложенных Дрейфусом и Дрейфусом, являются частью того, что сейчас называется моделью приобретения навыков Дрейфуса :

  1. Новичок: поведение, основанное на правилах, строго ограниченное и негибкое.
  2. Опытный новичок: учитывает аспекты ситуации
  3. Практик: Действуйте осознанно, исходя из долгосрочных целей и планов
  4. Знающий практик: видит ситуацию в целом и действует на основе личных убеждений.
  5. Эксперт: имеет интуитивное понимание ситуации и сосредотачивается на центральных аспектах

Четыре области компетенции

Дрейфус и Дрейфус также ввели четыре общие области компетенции: [12]

  1. Значение компетентности: Оцениваемый человек должен быть способен идентифицировать себя с целью организации или сообщества и действовать, исходя из предпочтительного будущего в соответствии с ценностями организации или сообщества.
  2. Компетентность в отношениях: необходимо продемонстрировать способность создавать и поддерживать связи с заинтересованными сторонами основных задач.
  3. Компетентность в обучении: оцениваемый должен уметь создавать и искать ситуации, позволяющие экспериментировать с набором решений, позволяющим выполнять основные задачи и осмысливать полученный опыт.
  4. Компетентность в изменении: оцениваемый человек должен уметь действовать по-новому, если это будет способствовать достижению цели организации или сообщества и позволит воплотить в жизнь желаемое будущее.

Четыре стадии компетентности

Четыре этапа компетентности, организованные в виде пирамиды

В психологии четыре стадии компетентности или модель обучения «сознательной компетентности» относится к психологическим состояниям, вовлеченным в процесс перехода от некомпетентности к компетентности в навыке . У людей может быть несколько навыков, некоторые из которых не связаны друг с другом, и каждый навык обычно будет находиться на одной из стадий в определенное время. Многие навыки требуют практики, чтобы оставаться на высоком уровне компетентности.

Четыре стадии предполагают, что изначально люди не осознают, как мало они знают, или не осознают своей некомпетентности. Когда они осознают свою некомпетентность, они сознательно приобретают навык, а затем сознательно используют его. В конце концов, навык может быть использован без сознательного обдумывания: говорят, что человек тогда приобрел бессознательную компетентность. [13]

Виды компетенций

Фаек и Омар (2016) сформулировали шесть типов компетенций применительно к строительной отрасли: [14]

  1. Поведенческие компетенции: Индивидуальные компетенции производительности более конкретны, чем организационные компетенции и возможности. Таким образом, важно, чтобы они были определены в измеримом поведенческом контексте, чтобы подтвердить применимость и степень экспертности (например, развитие таланта)
  2. Основные компетенции: Возможности и/или техническая экспертиза, уникальные для организации, т.е. основные компетенции отличают организацию от ее конкурентов (например, технологии, методологии, стратегии или процессы организации, которые создают конкурентное преимущество на рынке). Организационная основная компетенция — это стратегическая сила организации. Основные компетенции отличают организацию от ее конкурентов и создают конкурентное преимущество компании на рынке.
  3. Функциональные компетенции: Функциональные компетенции — это компетенции, специфичные для работы, которые обеспечивают доказанную высокую производительность и качественные результаты для данной должности. Они часто носят технический или операционный характер (например, «резервное копирование базы данных» — это функциональная компетенция). [15]
  4. Управленческие компетенции: Управленческие компетенции определяют конкретные атрибуты и способности, которые иллюстрируют управленческий потенциал человека. В отличие от лидерских характеристик, управленческие характеристики можно изучить и развить с помощью надлежащего обучения и ресурсов. Компетенции в этой категории должны демонстрировать соответствующее поведение для того, чтобы управление было эффективным.
  5. Организационные компетенции: миссия, видение, ценности, культура и основные компетенции организации, которые задают тон и/или контекст, в котором осуществляется работа организации (например, ориентированность на клиента, принятие риска и передовые технологии). То, как мы относимся к пациенту, является частью лечения пациента.
  6. Технические компетенции: в зависимости от должности, как технические, так и эксплуатационные возможности должны быть тщательно взвешены при принятии решений о найме. Например, организации, которые склонны нанимать или продвигать исключительно на основе технических навыков, т. е. исключая другие компетенции, могут столкнуться с ростом проблем, связанных с производительностью (например, проектирование системного программного обеспечения против навыков управления отношениями)

Примеры компетенций

Вот несколько примеров компетенций: [16]

Внимание к деталям
Проявляет бдительность в условиях повышенного риска; соблюдает подробные процедуры и обеспечивает точность документации и данных; внимательно следит за показаниями приборов, инструментов или процессов; концентрируется на деталях повседневной работы; организует и ведет систему записей.
Приверженность безопасности
Понимает, поощряет и выполняет принципы комплексного управления безопасностью; соблюдает или контролирует соблюдение политик и процедур безопасности в лаборатории; проходит все необходимые обучения по ES&H; несет личную ответственность за безопасность. [17]
Коммуникация
Пишет и говорит эффективно, используя соответствующие ситуации правила; излагает свое мнение четко и кратко; демонстрирует открытость и честность; внимательно слушает во время встреч и сеансов обратной связи; объясняет обоснование своего мнения; спрашивает других об их мнении и отзывах; задает вопросы, чтобы убедиться в понимании; применяет профессиональный подход к другим, используя все соответствующие инструменты общения; проявляет вежливость и такт, высказывая свое мнение.
Сотрудничество/командная работа
Гармонично работает с другими для выполнения работы; позитивно реагирует на инструкции и процедуры; способен хорошо работать с персоналом, коллегами, коллегами и менеджерами; делится важной информацией со всеми, кто участвует в проекте; эффективно работает над проектами, пересекающими функциональные границы; помогает задать тон сотрудничества внутри рабочей группы и между группами; координирует свою работу с другими; ищет мнения; ценит рабочие отношения; при необходимости организует обсуждение до завершения процесса принятия решений.
Обслуживание клиентов
Слушает и эффективно отвечает на вопросы клиентов; решает проблемы клиентов к их удовлетворению; уважает всех внутренних и внешних клиентов; использует командный подход при работе с клиентами; принимает меры для оценки удовлетворенности клиентов; эффективно измеряет удовлетворенность клиентов; стремится превосходить ожидания клиентов.
Гибкость
Сохраняет открытость и меняет мнение на основе новой информации; выполняет широкий спектр задач и быстро меняет фокус по мере изменения требований; эффективно управляет переходами от задачи к задаче; адаптируется к меняющимся потребностям клиентов.
Знание работы/технические знания
Демонстрирует знание методов, навыков, оборудования, процедур и материалов. Применяет знания для выявления проблем и внутренних проблем; работает над развитием дополнительных технических знаний и навыков.
Инициатива и креативность
Планирует работу и выполняет задачи без подробных инструкций; вносит конструктивные предложения; заранее готовится к проблемам или возможностям; берет на себя дополнительные обязанности; реагирует на ситуации по мере их возникновения с минимальным контролем; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения существующих проблем.
Инновации
Способен бросать вызов общепринятым практикам; адаптирует устоявшиеся методы для новых целей; стремится к постоянному совершенствованию системы; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения существующих проблем.
Суждение
Принимает обоснованные решения; основывает решения на фактах, а не на эмоциях; умело анализирует проблемы; использует логику для нахождения решений.
Лидерство
Способен стать образцом для подражания для команды и лидировать. Надежен и способен мотивировать подчиненных. Решает проблемы и принимает важные решения.
Организация
Способен управлять несколькими проектами; способен определять срочность проекта на практике; использует цели для руководства действиями; создает подробные планы действий; эффективно организует и планирует людей и задачи.
Решение проблем
Предвидит проблемы; видит, как проблема и ее решение повлияют на другие подразделения; собирает информацию перед принятием решений; сопоставляет альтернативы с целями и приходит к разумным решениям; хорошо адаптируется к меняющимся приоритетам, срокам и направлениям; работает над устранением всех процессов, которые не добавляют ценности; готов действовать даже под давлением, критикой или в сжатые сроки; идет на осознанный риск; распознает и точно оценивает признаки проблемы; анализирует текущие процедуры для возможных улучшений; своевременно уведомляет руководителя о проблемах.
Контроль качества
Устанавливает высокие стандарты и меры; способен поддерживать высокие стандарты, несмотря на поджимающие сроки; выполняет работу правильно с первого раза и проверяет ее на наличие недостатков; тщательно тестирует новые методы; считает совершенство основополагающим приоритетом.
Качество работы
Поддерживает высокие стандарты, несмотря на поджимающие сроки; выполняет работу правильно с первого раза; исправляет собственные ошибки; регулярно выполняет точную, тщательную и профессиональную работу.
Объем работы
Выполняет необходимый объем работы; не увязает в ненужных деталях; способен управлять несколькими проектами; способен осмысленно и практично определять срочность проекта; организует и планирует людей и задачи.
Надежность
Несет личную ответственность; выполняет работу своевременно и последовательно; работает столько часов, сколько необходимо для выполнения порученной работы; регулярно присутствует на рабочем месте и пунктуален; приходит на работу подготовленным; стремится выполнять работу как можно лучше; выполняет взятые на себя обязательства.
Оперативность реагирования на запросы на обслуживание
Своевременно и тщательно реагирует на запросы на обслуживание; делает все необходимое для обеспечения удовлетворенности клиентов; отдает приоритет потребностям клиентов; принимает меры для оценки удовлетворенности клиентов.
Развитие персонала
Работает над повышением производительности своей и других, используя возможности для постоянного обучения/получения обратной связи; конструктивно помогает и обучает других в их профессиональном развитии; демонстрирует подход «могу сделать» и вдохновляет коллег на достижение успеха; развивает командный дух.
Поддержка разнообразия
Относится ко всем людям с уважением; ценит различные точки зрения; участвует в программах обучения по вопросам разнообразия; обеспечивает благоприятную рабочую среду для многонациональной рабочей силы; применяет философию работодателя о равных возможностях трудоустройства; проявляет чуткость к индивидуальным различиям; относится к другим справедливо, независимо от расы, пола, цвета кожи, религии или сексуальной ориентации; рассматривает различия как возможности учиться и приобретать знания, работая вместе; ценит и поощряет уникальные навыки и таланты; ищет и учитывает различные точки зрения и идеи.

Модели компетенций

Многие специалисты по кадрам используют конкурентную модель компетенций для укрепления практически всех аспектов управления талантами — от подбора и управления эффективностью до обучения и развития, планирования преемственности и т. д. Модель профессиональной компетенции — это комплексное, основанное на поведении описание работы, которое могут использовать как потенциальные, так и текущие сотрудники и их менеджеры для измерения и управления эффективностью и разработки планов развития. Часто также имеется сопроводительный визуальный профиль компетенций.

Одна из самых распространенных ловушек, с которой сталкиваются организации, заключается в том, что при создании модели компетенций они слишком много внимания уделяют должностным инструкциям, а не поведению сотрудника. Эксперты говорят, что шаги, необходимые для создания модели компетенций, включают:

  1. Сбор информации о должностях.
  2. Интервьюирование экспертов в предметной области с целью выявления текущих критически важных компетенций и того, как они видят изменение своих ролей в будущем.
  3. Выявление высокопроизводительного поведения.
  4. Создание, рассмотрение (или проверка) и предоставление модели компетенций.

После создания модели компетенций последний шаг включает в себя информирование о том, как организация планирует использовать модель компетенций для поддержки таких инициатив, как подбор персонала, управление эффективностью работы, развитие карьеры, планирование преемственности, а также других бизнес-процессов в сфере управления персоналом.

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Бояцис, Ричард Э. (1991-01-16). Компетентный менеджер: модель эффективной работы. John Wiley & Sons. стр. 21. ISBN 978-0-471-09031-1.
  2. ^ Це, Теренс; Эспозито, Марк; Грот, Олаф (14 июля 2014 г.). «Резюме портят найм». Harvard Business Review . ISSN  0017-8012.
  3. ^ Уайт, Р. У. (1959). Мотивация пересмотрена: концепция компетентности. Psychological Review, 66 (5), 297–333. doi :10.1037/h0040934
  4. ↑ Лайл М. Спенсер-младший, Сигне М. Спенсер (1 марта 1993 г.). Компетентность на работе: модели для превосходной производительности . John Wiley & Sons, Inc.
  5. ^ Коллин, Одри (1989). «Компетентность менеджеров: риторика, реальность и исследования». Обзор персонала . 18 (6): 20–25. doi :10.1108/00483488910133459.
  6. ^ Чан, Сесилия KY; Фонг, Эмили TY; Лук, Лиллиан YY; Хо, Робби (ноябрь 2017 г.). «Обзор литературы по проблемам разработки и внедрения общих компетенций в учебную программу высшего образования». Международный журнал образовательного развития . 57 : 1–10. doi :10.1016/j.ijedudev.2017.08.010.
  7. ^ Чан, Сесилия КЙ; Йенг, Най Чи Джонатан (2020-05-27). «Подход студентов к развитию» целостной компетентности: адаптация модели 3P». Педагогическая психология . 40 (5): 622–642. doi :10.1080/01443410.2019.1648767. S2CID  201383143.
  8. ^ Maaleki, Ali (9 апреля 2018 г.). Модель компетенций ARZESH: Модель компетенций менеджера по оценке и развитию . Lambert Academic Publishing. стр. 18. ISBN 9786138389668.
  9. ^ Робинсон, MA (2010). «Выборка работ: методологические достижения и новые приложения». Человеческий фактор и эргономика в производстве и сфере услуг . 20 (1): 42–60. doi :10.1002/hfm.20186. S2CID  116764040.
  10. ^ Робинсон, MA; Спарроу, PR; Клегг, C.; Бирди, K. (2007). «Прогнозирование будущих требований к компетентности: трехфазная методология». Обзор персонала . 36 (1): 65–90. doi :10.1108/00483480710716722.
  11. ^ Тринадцатая Австралазийская конференция по компьютерному образованию (ACE 2011), Перт, Австралия, 2011. Хамер, Джон (редактор), Де Раадт, Майкл (редактор), Барнс, DJ, Берри, Г., Бакленд, Р., Каяндер, А. [Сидней]. 2011. ISBN 9781920682941. OCLC  927045654.{{cite book}}: CS1 maint: местоположение отсутствует издатель ( ссылка ) CS1 maint: другие ( ссылка )
  12. ^ ab Дрейфус, Стюарт Э .; Дрейфус, Хьюберт Л. (февраль 1980 г.). «Пятиступенчатая модель умственной деятельности, вовлеченной в направленное приобретение навыков» (PDF) . Вашингтон, округ Колумбия: Storming Media. Архивировано (PDF) из оригинала 16 мая 2010 г. Получено 13 июня 2010 г. {{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
  13. ^ Флауэр, Джо (январь 1999). «В каше». Physician Executive . 25 (1): 64–66. PMID  10387273.
  14. ^ Фаек, А. Р. и Омар, М. Н. Оценка организационных компетенций для проектов в строительной отрасли. Международный журнал архитектуры, инжиниринга и строительства. Том 5, № 4, декабрь 2016 г., 185-206
  15. ^ "Функциональные компетенции". Архивировано из оригинала 2015-04-03 . Получено 2015-05-15 .
  16. ^ Дж. Пэрриш, 2014. Директор по домовладению.
  17. ^ Безопасность, компетентность и приверженность: Руководство по компетентности для специалистов по системам, связанным с безопасностью https://www.amazon.com/dp/085296787X

Дальнейшее чтение

В Викицитатнике есть цитаты, связанные с Компетентностью .