В менеджменте стратегическая карта — это диаграмма, которая документирует стратегические цели, преследуемые организацией или управленческой командой . Это элемент документации, связанной с системой сбалансированных показателей , и в частности характерна для второго поколения проектов сбалансированных показателей, которые впервые появились в середине 1990-х годов. Первые диаграммы этого типа появились в начале 1990-х годов, и идея использования этого типа диаграммы для документирования сбалансированной системы показателей обсуждалась в статье Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона в 1996 году. [1]
Идея стратегической карты была представлена в нескольких книгах и статьях в конце 1990-х годов Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном. Их оригинальная книга 1996 года «Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие» содержала диаграммы, которые позже стали называть стратегическими картами, но в то время они не называли их таковыми. [2] Вторая книга Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию» явно ссылается на стратегические карты и включает главу о том, как их создавать. [3] В то время они говорили, что «отношения между движущими силами и желаемыми результатами составляют гипотезы, которые определяют стратегию». Их третья книга «Стратегические карты» более подробно описывает, как описывать и визуализировать стратегию с помощью стратегических карт. [4]
Подход Каплана и Нортона к стратегическим картам:
В более широком диапазоне опубликованных источников [ требуется ссылка ] иногда используется более свободный подход. В этих подходах есть только несколько общих атрибутов. Некоторые подходы используют более широкие причинно-следственные связи между целями, показанными стрелками, которые либо соединяют цели вместе, либо размещаются таким образом, что не связаны с конкретными целями, но предоставляют общие эвфемистические указания на то, где лежит причинно-следственная связь. Например, Олве и Веттер в своей книге 1999 года «Драйверы производительности» также описывают ранние модели драйверов производительности, но не называют их стратегическими картами. [5]
Цель стратегической карты в разработке сбалансированной системы показателей и ее появление в качестве вспомогательного средства для проектирования подробно обсуждаются в исследовательской статье об эволюции разработки сбалансированной системы показателей в 1990-х годах, написанной Лоури и Кобболдом. [6]
Сбалансированная система показателей — это структура, которая используется для разработки и внедрения инструментов стратегического управления эффективностью в организациях.
Одной из самых больших проблем, с которой приходится сталкиваться при проектировании систем управления эффективностью на основе сбалансированной системы показателей, является выбор действий и результатов для мониторинга. Предоставляя простое визуальное представление стратегических целей, на которых следует сосредоточиться, а также дополнительные визуальные подсказки в виде перспектив и причинно-следственных стрелок, стратегическая карта оказалась полезной для обсуждения в рамках управленческой команды того, какие цели следует выбрать, а затем для поддержки обсуждения фактически достигнутых результатов.
В очень ранних статьях о сбалансированной системе показателей Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона был предложен простой метод проектирования для выбора содержания сбалансированной системы показателей на основе ответов на четыре общих вопроса о стратегии, которой должна следовать организация. [7] Эти четыре вопроса, один о финансах, один о маркетинге, один о процессах и один об организационном развитии , быстро превратились в стандартный набор «перспектив» («Финансы», «Клиент», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост»).
Разработка сбалансированной системы показателей стала процессом выбора небольшого количества целей в каждой перспективе, а затем выбора мер и целей для информирования о прогрессе в достижении этой цели. Но очень быстро стало понятно, что выбранные заголовки перспектив работают только для определенных организаций (малые и средние фирмы в Северной Америке — целевой рынок Harvard Business Review ), и в середине-конце 1990-х годов начали публиковаться статьи, в которых утверждалось, что другие наборы заголовков будут иметь больше смысла для определенных типов организаций, [8] и что некоторые организации выиграют от использования большего или меньшего количества заголовков, чем четыре. [9]
Несмотря на эти опасения, «стандартный» набор перспектив остается наиболее распространенным и традиционно располагается на стратегической карте в последовательности (снизу вверх) «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиент», «Финансы» с причинно-следственными стрелками, имеющими тенденцию течь «вверх» по странице. [10]
«Стандартный» набор перспектив организован в последовательности (снизу вверх), чтобы обеспечить последовательную связь от инвестиционной перспективы обучения и роста к конечным перспективам клиентов и финансов. Хорошо разработанная стратегическая карта позволит автору «рассказать историю» снизу вверх по линиям «Если мы инвестируем в (обучение, образование и т. д.), это позволит нам улучшить наши внутренние процессы, что повлияет на наших клиентов (положительным образом) и улучшит наши финансовые результаты». Другими словами, обучение и рост стимулируют изменение внутренних процессов, которое влияет на удовлетворенность клиентов, что, в свою очередь, повышает прибыльность. В начале века было признано, что перспектива обучения и роста не имеет значительных областей инвестиций, таких как инфраструктура и ИТ. Сегодня самая нижняя перспектива была переименована в организационный потенциал.
Стратегическая карта — это инструмент, который обеспечивает три этапа обсуждения в процессе разработки, внедрения и обучения стратегии.
На протяжении многих лет многие предполагали, что его можно использовать как, отчасти, инструмент разработки стратегии. [11] Каплан и Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» [ требуется ссылка ] утверждают, что организации могут принять шаблоны «отраслевого стандарта» (по сути, набор заранее определенных стратегических целей).
