stringtranslate.com

Стимул

Знак протеста с надписью «Остановим изменение климата» во время климатической забастовки в Мельбурне , Австралия . Климатические движения могут стимулировать правительства и промышленность к коллективным действиям в борьбе с изменением климата .

В общем, стимулы – это все, что убеждает человека изменить свое поведение желаемым образом. [1] Подчеркивается, что стимулы имеют значение в соответствии с основным законом экономистов и законами поведения, которые гласят, что более высокие стимулы соответствуют более высоким уровням усилий и, следовательно, более высоким уровням производительности. [2]

Подразделения

Стимул — это мощный инструмент влияния на определенные желаемые модели поведения или действия, которые часто предпринимаются правительствами и предприятиями. [3] Стимулы можно разделить на две категории: внутренние стимулы и внешние стимулы. [4] В целом, оба типа стимулов могут быть мощными инструментами, которые часто используются для увеличения усилий и повышения производительности в соответствии с «законом поведения».

Стимулы больше всего изучаются в области экономики персонала , где экономические аналитики, например, те, кто принимает участие в практике управления человеческими ресурсами, сосредотачивают внимание на том, как фирмы повышают мотивацию сотрудников через вопросы заработной платы и карьеры, компенсации и оценки производительности, чтобы мотивировать сотрудников и наилучшим образом достичь желаемых результатов деятельности фирмы. [5]

Внутренний и внешний стимул

Внутренний стимул — это когда человек мотивирован действовать определенным образом для собственного личного удовлетворения, не ища какого-либо внешнего вознаграждения и не сталкиваясь с каким-либо внешним давлением для выполнения задачи. [6] Например, певец, который любит петь, может иметь внутреннюю мотивацию тратить несколько часов в день на улучшение своих выступлений, не получая при этом никакого признания или наград от других. [7] Часто внутренние стимулы полезны для расширения прав и возможностей, уровня полезности и автономии и могут повысить вовлеченность и приверженность сотрудников работе. [8]

Как внутренние, так и внешние стимулы играют важную роль в управлении поведением людей. Эксперты полагают, что внутренние стимулы являются более сильными мотиваторами по сравнению с внешними стимулами, поскольку они повышают вовлеченность сотрудников в работу и искреннее удовольствие от работы. [9] Однако внутренняя мотивация людей имеет тенденцию снижаться, когда им предлагают слишком много внешних вознаграждений. Чтобы поддерживать действие, необходимо предоставлять постоянные стимулы. Это известно как эффект сверхоправдания .

Хотя оба типа стимулов являются фундаментальной концепцией в экономике и играют решающую роль в мотивации поведения, степень и то, как они влияют на человека, может зависеть от различных факторов. Факторы, которые следует учитывать, могут включать тип стимулируемой деятельности, личные ценности и цели человека, а также контекст, в котором предлагается стимул. Хорошо продуманная система стимулирования должна учитывать необходимость избегать непредвиденных последствий и обеспечивать их соответствие желаемым результатам.

Есть некоторые партии, которые выступают против преимуществ использования внешних стимулов и считают, что они приносят больше вреда, чем пользы. Эти оппоненты полагают, что постоянное использование внешних стимулов может привести к вытеснению внутренних стимулов, которые также являются ценными факторами мотивации производительности. [2] Когда люди постоянно подвергаются внешнему давлению, они пренебрегают своими внутренними мотивами, что, следовательно, может нанести ущерб их трудовой этике. [10] Сотрудники могут чувствовать себя слишком комфортно, постоянно получая какое-то вознаграждение за действия, соответствующие интересам фирмы. В результате сотрудники начинают верить, что они заслуживают вознаграждения за выполнение определенных действий не ради выгоды фирмы, а, скорее, ради их собственной выгоды, что приводит к тому, что они уклоняются от работы, если в обмен на большие усилия не предлагается никаких внешних стимулов. [10]

Тем не менее, стимулы (как внутренние, так и внешние) могут быть полезны для изменения поведения человека и могут эффективно использоваться и реализовываться во многих различных сферах жизни, включая работу, образование и личную жизнь. [1]

Классификация

Типы стимулов, классифицированные Дэвидом Каллаханом , могут быть далее разбиты на три широких класса в соответствии с различными способами, которыми они мотивируют агентов принять определенный курс действий: [11] [12]

Денежные стимулы

Денежные стимулы — это любая форма финансового блага, предоставляемая кому-либо для стимулирования его действий и согласования его стимулов со стимулами принципала, который предоставляет денежный стимул. [13] Это тип внешнего стимула, который часто встречается на рабочем месте. Эффект денежного стимулирования можно разделить на две категории: «стандартный прямой ценовой эффект» и «косвенный психологический эффект». Эти два типа денежного эффекта часто действуют в противоположном направлении и вытесняют стимулированное поведение. [14] Тем не менее, несколько исследований показали, что можно управлять эффектами вытеснения, используя модель принципала-агента, которая включает нестандартные предположения. [14] Например, денежный стимул может выражаться в форме участия в прибыли , бонусов, опционов на акции или даже оплачиваемого отпуска. Таким образом, хорошо выбранные программы денежного стимулирования могут создать положительную мотивацию и повлиять на производительность и производительность отдельных лиц и компаний. [15]

Распространенной системой денежного стимулирования, используемой фирмами, является оплата по результатам, при которой стимулы выплачиваются в зависимости от производительности или производительности сотрудников за определенный период времени. Некоторые методы основаны на комиссионных, когда сотрудник, например продавец, получает оплату, напрямую связанную с уровнем его производительности. Фирмы также выплачивают дополнительную заработную плату или вознаграждения сотрудникам, которые работают сверхурочно, а также за их дополнительную работу, превышающую ожидания фирмы. Теория ожиданий предполагает, что при условии, что сотрудники придают достаточное значение денежному стимулу, чтобы оправдать свои дополнительные усилия, и понимают, что большие усилия приведут к лучшей производительности, такие стимулы могут мотивировать сотрудников поддерживать высокий уровень усилий и препятствовать уклонению от работы. Это, в свою очередь, увеличивает индивидуальную производительность работников и общую производительность фирмы. [13]

Другие денежные стимулы менее прямые, например, периодические премии по усмотрению лучших сотрудников, возможность продвижения на более высокооплачиваемую должность или участие в прибылях от командных проектов. [16] Альтернативно, фирмы могут также стимулировать своих сотрудников к эффективной работе, угрожая понизить в должности или уволить их за плохую работу. [16] Когда сотрудники чувствуют, что их карьера находится под угрозой, они с большей вероятностью активизируют свои усилия.

Денежные стимулы действительно влияют на усилия и среднюю производительность сотрудников, но, вероятно, зависят от объема работы и переменных задачи. Для рутинных должностей, таких как канцелярские и административные работы, которые являются обыденными, наличие денежных стимулов будет стимулировать сотрудников демонстрировать последовательные усилия и усердие, когда внутренний стимул исчерпан. С другой стороны, если поставленная задача слишком сложна, денежные стимулы практически не влияют на увеличение вклада сотрудника в работу. [17]

Эффект денежных стимулов может зависеть от структуры вознаграждений. Например, при донорстве трупных органов похоронные пособия считаются более этичными (особенно в плане выражения благодарности и чествования умершего донора) и потенциально повышают готовность к донорству, чем прямые денежные выплаты той же денежной стоимости. [18] [19]

Неденежные стимулы

Неденежные стимулы могут действовать как эффективная система вознаграждения для сотрудников с превосходной производительностью, независимая от заранее определенных целей. [20] Они относятся к использованию вознаграждений или льгот, которые не связаны напрямую с деньгами или финансовой компенсацией, для мотивации людей выполнять определенные действия или достигать желаемых результатов [21]

Использование неденежных стимулов основано на признании того, что люди мотивированы рядом факторов, помимо финансового вознаграждения, и действуют как подкрепление, стимулирующее вовлеченность в работу и производительность. [22] Некоторые примеры этих стимулов включают дополнительный оплачиваемый отпуск, признание, похвалу, возможность личного или профессионального роста, подарки, семейные льготы или даже льготы, связанные с работой, такие как более интересные проекты или работа.

Человек может быть мотивирован чувством цели, желанием самореализации или роста, потребностью в социальном признании или статусе или другими нефинансовыми факторами. Предоставление такого рода стимулов, как правило, повышает удовлетворенность работой сотрудников, поскольку они чувствуют, что их усилия больше ценят, а текучесть кадров снижается. Исследования показали, что по сравнению с денежными стимулами сотрудники находят неденежные стимулы более запоминающимися, поскольку они отделены от обычной оплаты труда и, следовательно, более различимы. [23] Кроме того, известно, что неденежные стимулы способствуют долгосрочным обязательствам и лояльности среди сотрудников. [21] Эффективное использование неденежных стимулов может положительно повлиять на восприятие сотрудниками имиджа компании, а также повысить моральный дух фирм. . [24] По сравнению с денежными стимулами, неденежные стимулы оказывают более сильное и продолжительное влияние на мотивацию сотрудников, поскольку приводят к более высокому уровню полезности. [25] Было обнаружено, что сотрудники с более высоким уровнем удовлетворенности работой и моральным духом имеют более высокую общую производительность, вклад и, следовательно, более высокую производительность. [26] Еще одним преимуществом неденежных стимулов является то, что они позволяют создать позитивную культуру труда, в которой упор делается на сотрудничество, командную работу и социальную ответственность.

Однако неденежные стимулы также имеют некоторые ограничения и нежелательные последствия. [21] Например, он может быть менее эффективным в мотивации людей, которые в первую очередь мотивированы денежными стимулами, такими как финансовое вознаграждение. Это может быть особенно актуально для людей, которые работают на низкооплачиваемой работе или сталкиваются со значительным финансовым стрессом или отсутствием безопасности. Еще одна проблема заключается в том, что неденежные стимулы, возможно, труднее поддаются количественной оценке и оценке, чем денежные стимулы. [21] Это может создать ряд проблем для фирмы или организации при разработке и реализации эффективных программ стимулирования, соответствующих их целям и задачам.

В целом, как денежные, так и неденежные стимулы являются важными инструментами влияния на индивидуальное и организационное поведение. Хотя денежные стимулы могут быть более эффективными для некоторых людей или в некоторых контекстах, неденежные стимулы могут быть столь же эффективными для поощрения долгосрочных обязательств, формирования позитивной рабочей культуры и повышения социальной ответственности. В конечном счете, наиболее эффективные программы стимулирования, вероятно, будут включать в себя сочетание денежных и неденежных стимулов для создания позитивного и комплексного подхода к мотивации и производительности.

Стимулы в экономическом контексте

Экономический анализ стимулов фокусируется на системах, которые определяют стимулы, необходимые агенту для достижения желаемого результата, продиктованного принципалом. [16] Стимулы могут помочь компаниям связать вознаграждение сотрудников с их производительностью. Когда фирма хочет, чтобы ее сотрудники производили определенный объем продукции, она должна быть готова предложить схему компенсации, например денежный бонус, чтобы убедить сотрудников достичь целевого объема продукции. [16] Компенсация должна достигать двух целей. Во-первых, снизить текучесть кадров и удержать наиболее эффективных и продуктивных сотрудников. Компенсация работникам может помочь привлечь работников к более усердной работе и сохранению своих способностей. Во-вторых, повышение производительности. Компенсация может не только стимулировать способность работников производить продукцию, но и повысить энтузиазм сотрудников к работе, тем самым способствуя развитию бизнеса. [16] Увеличение разницы в оплате труда внутри фирмы отражает возросший спрос на высокопроизводительных работников, и поэтому компенсация начала смещаться в сторону оплаты по результатам работы . [27] Это помогает сотрудникам осознать прямую связь между результатами их работы и вознаграждением.

Хотя стимулы стали одним из мощных инструментов мотивации и влияния на определенное поведение или действие, они также могут иметь непредвиденные последствия. [28] Недавние исследования показали, насколько обширная и внутренняя мотивация может вступать в конфликт с другой мотивацией. Например, плохо спроектированная система стимулирования потенциально может привести к непреднамеренному поведению и действиям как таковым, когда отдельные лица или компании будут использовать систему для получения вознаграждений, но фактически не достигнут желаемых результатов. Это известно как «проблема принципала-агента », когда стимулы принципала (например, правительства или компании) не совпадают со стимулами агента (например, отдельных лиц или сотрудников). Этот конфликт стимулов может привести к неблагоприятному отбору и моральному риску. [22] Моральный риск относится к ситуации, в которой конкретная сторона совершает рискованное поведение, поскольку она не может нести полную стоимость этого риска. С другой стороны, неблагоприятный отбор имеет место, когда между разными сторонами имеется асимметричная информация . Таким образом, неблагоприятный отбор часто создает стимул для планов неэффективно искажать выгоды. Поскольку стимулы могут привести к конфликтам между участвующими сторонами, необходим эффективный план управления для разрешения конфликтов стимулов.

Несогласованные стимулы

Несогласованный стимул относится к ситуации, когда цели различных сторон, участвующих в конкретной ситуации, таких как фирма или система, не совпадают и могут даже противоречить друг другу. Несогласованные стимулы потенциально могут возникнуть во многих других контекстах, например, в государственной политике, здравоохранении, образовании и экологическом регулировании. Руководители внутри фирмы хотят, чтобы их агенты работали в интересах принципалов, но агенты часто преследуют иные цели, чем принципалы. [29] Из-за этой проблемы несогласованных стимулов компании должны разрабатывать планы вознаграждения, чтобы побудить работников действовать в интересах фирмы и генерировать такой уровень выпуска продукции, который максимизирует прибыль фирмы. [16] Проблема асимметричной информации означает, что принципал не знает точно, как мотивировать своих агентов действовать в интересах фирмы. Следовательно, компаниям сложно разработать планы вознаграждения. [30] Теория принципала -агента используется в качестве руководящей основы при согласовании стимулов с усилиями сотрудника по достижению эффективного уровня выпуска продукции для фирмы. [16] Например, менеджер может хотеть определенного уровня производительности от сотрудника, но не знает возможностей сотрудника при наличии несовершенного мониторинга, и для достижения наилучшего результата необходимо разработать оптимальную схему стимулирования, чтобы мотивировать работнику повысить свою производительность. [30] Исследования показывают, что если принципал предлагает высокий стимул, агент также отплатит более высокими усилиями. [31]

Однако в этих отношениях между агентами обычно существует неформальное преимущество перед принципалом. Моральный риск может возникнуть, когда принципалы не могут знать наверняка, отдают ли агенты все свои силы при выполнении делегированной задачи, и может существовать неблагоприятный отбор , поскольку принципалы обычно недостаточно знают о возможностях агентов и сталкиваются с трудностями при выборе лучшего агента. подходит для задачи. [32] В тех случаях, когда цели принципалов противоречат целям агентов, у агентов будет стимул уклоняться и передавать информацию конкурирующим принципалам. [33] Корыстные агенты также могут захотеть максимизировать свои собственные интересы, лгая [34] или намеренно скрывая информацию от принципала, чтобы уменьшить свою рабочую нагрузку. [32]

Стимулы генерального директора

Совет директоров компании играет важную роль в создании стимулов для генеральных директоров, чтобы их интересы соответствовали интересам акционеров. Руководителям могут быть предоставлены стимулы во многих формах, включая зарплату, бонусы, акции и опционы на акции, чтобы вознаградить за выдающиеся результаты, в то время как за неудовлетворительные результаты могут быть наложены штрафы. Чтобы обеспечить надлежащее стимулирование руководителей, совет директоров может назначить генеральных директоров основными владельцами акций компании. У генеральных директоров, владеющих частью акций компании, будет стимул работать в общих интересах, как самих себя, так и акционеров компании. Угроза увольнением руководителей за неудовлетворительную работу также может служить стимулом для повышения эффективности работы руководителей, что, в свою очередь, может максимизировать стоимость компании. Возможность увольнения повысит ответственность руководителей за свои действия, поскольку возможное увольнение, скорее всего, приведет к ухудшению их репутации. В результате можно увидеть потенциальное увеличение вовлеченности в работу и производительности. [35]

Помимо денежных стимулов, неденежные стимулы также играют роль в повышении производительности труда руководителей. Неденежные стимулы могут быть введены в виде таких льгот, как власть, общественное признание, престиж и титул. Однако некоторые утверждают, что неденежные стимулы менее эффективны . [35]

Теория турниров

Теория турниров описывает структуру вознаграждения, основанную на положении человека в иерархии фирмы. [5] Теория показывает, что продвижение по службе происходит не на основе их абсолютной производительности и результатов, а на основе их производительности по сравнению с другими сотрудниками, занимающими ту же должность в организации. [5] При прочих равных условиях , чем больше разница в вознаграждении между одной должностью и другой, тем больше стимул прилагать больше усилий для достижения продвижения по службе. [13] Однако этот стимул уменьшается по мере увеличения размера фирмы (и, следовательно, потенциальных кандидатов на повышение).

Фирмы должны учитывать риск того, что схема относительной компенсации может стимулировать отказ от сотрудничества среди коллег. Соответственно, фирмы сталкиваются с компромиссом между стимулированием работников увеличивать свои усилия за счет увеличения разницы в оплате труда между продвинутыми и непродвинутыми и, с другой стороны, минимизацией дисгармонии между коллегами путем поддержания определенного уровня сжатия заработной платы. [13]

Эффекты стимулов по самоотбору

Сотрудники знают больше о своих способностях, конкурентоспособности и отношении к риску, чем потенциальные работодатели. Из-за этой асимметричной информации фирмы разрабатывают стимулы не только для повышения мотивации сотрудников действовать в интересах фирмы и максимизировать свою производительность, но также для влияния на тип и качество работников, которых они привлекают. [36] Это известно как эффект самоотбора или сортировки стимулов. Например, эмпирические исследования показали, что фирмы, которые реализуют схемы оплаты по результатам работы, а не схемы фиксированной заработной платы, как правило, привлекают более производительных работников, которые менее склонны к риску. [37] Повышенное неприятие риска снижает готовность работников работать за переменную, а не за фиксированную оплату. [38] Соответственно, фирмы могут использовать стимулы как метод отсеивания работников с низкой производительностью или работников, которым не хватает личных качеств, которые ищут эти фирмы.

Командные стимулы

Во многих крупных фирмах производство все чаще организуется вокруг команд. [5] Командная работа может повысить производительность труда фирм, которые сталкиваются с многомерными и сложными проблемами. Фирма может решить сложную задачу, требующую высокого уровня различных навыков, поручив ее опытным работникам с взаимодополняющими навыками. [5] Из-за постоянного развития технологий отдельный сотрудник редко имеет абсолютное преимущество во всех навыках, необходимых для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются фирмы, поэтому командное сотрудничество имеет решающее значение и полезно для обеспечения успеха команды. [5]

Говорят, что индивидуализированные стимулы неэффективны во взаимозависимой рабочей среде, где труднее наблюдать за индивидуальными достижениями [39] , поэтому вместо этого фирмы могут выбрать командные стимулы. Командное стимулирование относится к системе стимулирования, которая вознаграждает сотрудников в зависимости от результатов работы команды. [40] Командные стимулы считаются более выгодными для компаний, чем индивидуальные. Выплачивая сдельную оплату отдельным сотрудникам, у них практически не будет мотивации помогать друг другу, поскольку получаемые ими стимулы не зависят от результатов других. С другой стороны, выплата командных стимулов на основе результатов работы команды может способствовать сплоченности, доверию, сотрудничеству и поддержке внутри команды. [41] Исследователи обнаружили положительную взаимосвязь между командным стимулированием и эффективностью, стабильностью и заработной платой сотрудников [42], а также производительностью компании. [43]

Исследования показывают, что сотрудники предпочитают индивидуальное стимулирование командному по нескольким причинам. Во-первых, они считают, что командное стимулирование склонно к несправедливости. Сотрудники, вносящие больший вклад, могут быть разочарованы тем, что сотрудники, внесшие меньший вклад, получают такой же уровень стимулов. [44] Более того, по мере расширения команды и ослабления эффекта командных стимулов сотрудникам сложно установить четкую связь между приложенными усилиями и полученными стимулами. [44] Также неизбежно, что командные стимулы могут вызвать проблему безбилетника , поскольку мотивация сотрудника максимизировать свою индивидуальную производительность может быть уменьшена. [45] Менеджерам, возможно, придется предложить командный стимул, достаточно сильный, чтобы гарантировать, что индивидуальная выгода каждого работника от приложения того уровня усилий, который позволяет компании максимизировать свою прибыль, превышает их индивидуальную выгоду от бесплатного использования усилий других. Члены команды. [46]

Выплаты двух сотрудников, назначенных на групповой проект и стоящих перед выбором: усердно работать или работать бесплатно.

Используя теорию игр, чтобы проиллюстрировать это, фирмам необходимо внедрить командный стимул, который приводит к тому, что значение «Y» в игре 1 превышает 100, и ввести наказание за безбилетник, который делает значение «X» меньше, чем 40. Это обеспечит, что доминирующая стратегия обоих членов команды в игре 1 — усердно работать, а равновесие Нэша — (Усердно работать, усердно работать).

Напротив, некоторые исследования показали, что давление со стороны коллег и внутренний стимул сотрудников хорошо работать в командной среде могут смягчить проблему «безбилетника», связанную с командными стимулами. [47] [48] Подобные тематические исследования показывают, что командные стимулы повышают производительность фирм в условиях сложного, взаимозависимого производства, где давление со стороны коллег и внутренние стимулы перевешивают эгоистические предпочтения. [47] Также можно ввести систему рейтингов коллег, позволяющую членам команды оценивать вклад друг друга в выполнение задачи. Результаты исследований показывают, что наложение штрафов на безбилетников полезно для снижения тенденции к безбилетнику. [49]

Потенциальные проблемы, связанные с использованием стимулов на предприятиях

Эффект трещотки

Стимулы, возможно, полезны для повышения производительности, однако они также могут оказать неблагоприятное воздействие на фирму. [16] Это видно по эффекту храпового механизма . Фирма может использовать наблюдения за уровнем производительности сотрудников при их первом приеме на работу в качестве руководства для установления стандартов производительности и целей на будущее. [50] Зная это, работник может намеренно снизить уровень своей производительности при первом приеме на работу или скрыть свою способность производить более высокую производительность с намерением использовать вознаграждение в будущем, когда он стратегически увеличит уровень производительности. [50] На этом можно ограничиться лучшими показателями сотрудников. Таким образом, эффект храповика может значительно снизить уровень производства в условиях твердой и плановой экономики. [51]

Эффект вытеснения

Кроме того, в 1970-х годах психологи начали изучать взаимосвязь между внешней и внутренней мотивацией, в то время как экономисты одновременно изучали «вытесняющий» эффект денежных стимулов. Это произошло в результате публикации Ричарда Титмусса 1970 года «Отношения подарков», в которой объяснялось, как постоянное использование внешних стимулов может привести к конфликту с внутренними мотиваторами и привести к «вытеснению» желаемого поведения. [52] В своей публикации Титмусс утверждал, что использование денежных стимулов разрушает социальные нормы, связанные с идеей добровольных пожертвований, и в конечном итоге будет иметь эффект вытеснения. Он признал, что если стимулы достаточно велики, они с большей вероятностью компенсируют эффект вытеснения (по крайней мере, в краткосрочной перспективе, пока стимулы предлагаются). Однако Титмусс отметил, что слишком большие стимулы могут также иметь отрицательный эффект из-за возможности сделать отрицательные выводы из размера стимулов. [53] Эффект вытеснения может также возникнуть, когда в долгосрочной перспективе устраняются временные стимулы. На рабочем месте полное устранение внешних стимулов может привести к тому, что уровень усилий сотрудников будет ниже, чем когда были предложены стимулы, тем самым снижая мотивацию и производительность. [52]

Опционы на акции

Стимулы не всегда эффективны для согласования стимулов сотрудников со стимулами компании. [54] Например, некоторые корпоративные политики, популярные в 1990-е годы и направленные на повышение производительности, привели к неудачам в результате непредвиденных последствий. [55] Более того, предоставление опционов на акции было направлено на повышение производительности генеральных директоров за счет предложения выгодных стимулов для согласования интересов генеральных директоров с интересами акционеров для улучшения показателей деятельности компании. [55] Однако выяснилось, что генеральные директора либо принимали правильные решения, которые приводили к вознаграждению в виде долгосрочного повышения цен на акции, либо фабриковали бухгалтерскую информацию, чтобы создать иллюзию экономического успеха и сохранить свой стимул. -основанная оплата. [55] Кроме того, было обнаружено, что стимулирование руководителей с помощью опционов на акции обходится компаниям чрезвычайно дорого. Тем не менее, компании вынуждены платить значительные суммы денег, чтобы гарантировать, что руководители действуют в интересах фирм. [16]

Конфликты, вызванные разницей в оплате труда

Стимулы могут иметь биполярный эффект на компанию. С одной стороны, стимулирование сотрудников компании может создать разрыв в оплате труда. Например, низкооплачиваемые сотрудники могут сократить свою продукцию или вклад в деятельность компании. Низкооплачиваемые и высокооплачиваемые сотрудники могут оказаться не в состоянии эффективно общаться и сотрудничать, в результате чего низкооплачиваемые сотрудники постепенно теряют энтузиазм к работе. [56] Фирмы должны предоставлять достаточное количество стимулов как для низкооплачиваемых, так и для других сотрудников; стимулами для низкооплачиваемых работников могут быть перерывы, а не денежные стимулы. Мотивация сотрудников финансовым вознаграждением может иметь значение. Это потому, что если компания прибыльна в первый год, у нее может быть множество бонусов для раздачи сотрудникам. Однако если компания за второй год заработает меньше денег, чем в первый год, компания, возможно, не сможет предоставить сотрудникам те же бонусы, что и в первый год, даже если они приложат те же усилия. Это также снижает мотивацию сотрудников к работе. Таким образом, стимулы могут оказаться контрпродуктивными. Фирма может предоставлять другие виды стимулов, а не денежные стимулы, такие как повышение по службе или отпуск для высокопроизводительных сотрудников.

Стимулы в контексте добровольных взносов

Денежные стимулы в волонтерской деятельности могут иметь негативные последствия. Согласно теории самовосприятия , люди постоянно ищут объяснения своему поведению. [57] Когда люди участвуют в волонтерской деятельности, они, скорее всего, воспринимают себя как просоциальных и альтруистических людей и придают символическую цену акту волонтерства. [58] [59] Когда денежное вознаграждение прилагается к просоциальной деятельности, такой как волонтерство, люди могут чувствовать, что их первоначально альтруистические действия теперь связаны с внешними стимулами, [60] вызывая выгоду для их самооценки [61] и просоциальные мотивация к снижению. [62] Эффект вытеснения приводит к снижению желания людей заниматься волонтерской деятельностью, и люди в конечном итоге перестают вносить свой вклад из-за связанных с этим вознаграждений. Например, если будут предложены денежные стимулы для добровольного донорства крови, это окажет негативное влияние на количество людей, сдающих кровь. [60]

Стимулы в образовании

Внешние стимулы, предлагаемые немотивированным учащимся, потенциально могут оказать положительное краткосрочное воздействие на образование. [52] Однако против использования внешних стимулов в образовании выступают на том основании, что они морально коррумпированы и могут вытеснить внутренние стимулы для образовательных усилий. [52] Кроме того, существует недостаточно эмпирических данных, подтверждающих успех денежных стимулов, присуждаемых за образовательные результаты, такие как академические достижения, в отличие от образовательных затрат, таких как посещаемость и зачисление. [63]

Динамическое воздействие стимулов очевидно в контексте образования. Исследования показали, что влияние денежных стимулов зависит от предыдущей успеваемости и индивидуальных способностей. [64] Денежные стимулы, как правило, улучшают академические результаты студентов с высокими способностями, но оказывают отрицательное влияние на успеваемость студентов с более низкими способностями. [64]

Заключение

В конечном счете, всегда существует вероятность возникновения конфликтов, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, в ходе применения стимулов в различных областях, поскольку стимулы, направленные на изменение поведения, могут вытеснить внутренние мотиваторы. Растущее количество данных свидетельствует о том, что экономисты должны расширить свое внимание при изучении воздействия стимулов, поскольку эффект, который они оказывают, во многом зависит от того, как они устроены и, в частности, от того, как они взаимодействуют с внутренними и социальными мотиваторами в краткосрочной и долгосрочной перспективе. [26]

Смотрите также

Поищите стимул в Викисловаре, бесплатном словаре.

Рекомендации

  1. ^ аб Гнизи, Ури (2011). «Когда и почему стимулы (не) помогают изменить поведение». Журнал экономических перспектив . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  2. ^ аб Гнизи, Ури; Мейер, Стефан; Рей-Биль, Педро (осень 2011 г.). «Когда и почему стимулы (не) помогают изменить поведение». Журнал экономических перспектив . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  3. ^ Кларк, Питер Б.; Уилсон, Джеймс К. (1961). «Системы стимулирования: теория организаций». Ежеквартальный журнал административной науки . 6 (2): 129–166. дои : 10.2307/2390752. ISSN  0001-8392. JSTOR  2390752.
  4. ^ Мастер-класс. «Понимание стимулов в экономике: 5 распространенных типов экономических стимулов». Мастер класс . Проверено 29 апреля 2022 г.
  5. ^ abcdef Лазир, Эдвард. П; Шоу, Кэтрин. Л (2007). «Экономика персонала: взгляд экономиста на человеческие ресурсы» (PDF) . Журнал экономических перспектив . 21 (4): 91–114. дои : 10.1257/jep.21.4.91.
  6. ↑ Ли, Памела (19 апреля 2019 г.). «Что такое внутренняя мотивация и как она работает?». Воспитание для мозга . Проверено 29 апреля 2022 г.
  7. ^ Бенати, Игорь; Кочча, Марио (2018). «Награды в бюрократии и политике». В Фаразманде, Али (ред.). Глобальная энциклопедия государственного управления, государственной политики и управления . Чам: Международное издательство Springer. стр. 1–6. дои : 10.1007/978-3-319-31816-5_3417-1. ISBN 978-3-319-31816-5. S2CID  158421245.
  8. ^ О'Рейли, Калифорния; Чатман, Дж.; Колдуэлл, Д.Ф. (сентябрь 1991 г.). «Люди и организационная культура: подход сравнения профилей к оценке соответствия человека и организации». Журнал Академии менеджмента . 34 (3): 487–516. дои : 10.2307/256404. ISSN  0001-4273. JSTOR  256404. S2CID  45619898.
  9. ^ Вакас, Зафарулла; Салим, Шарджил (1 ноября 2014 г.). Влияние денежных и неденежных вознаграждений на вовлеченность сотрудников и эффективность работы фирмы. Международный институт науки, технологий и образования (ИИСТЭ). ОСЛК  1358510932.
  10. ^ ab Решения для поведенческой науки. «Стимулы». Поведенческая экономика . Проверено 29 апреля 2022 г.
  11. ^ Каллахан, Дэвид (2004). Культура мошенничества: почему все больше американцев поступают неправильно, чтобы добиться успеха . Харкорт. ISBN 9780156030052.
  12. ^ abcde Далкир, Кимиз (2011). Управление знаниями в теории и практике (второе изд.). Массачусетский технологический институт Пресс. ISBN 9780262015080.
  13. ^ abcd Lazear, Эдвард П. (лето 2018 г.). «Компенсация и стимулирование на рабочем месте». Журнал экономических перспектив . 32 (3): 195–214. дои : 10.1257/jep.32.3.195 . ISSN  0895-3309. S2CID  158410132.
  14. ^ аб Гнизи, Ури; Мейер, Стефан; Рей-Биль, Педро (01 ноября 2011 г.). «Когда и почему стимулы (не) помогают изменить поведение». Журнал экономических перспектив . 25 (4): 191–210. дои : 10.1257/jep.25.4.191 . ISSN  0895-3309.
  15. ^ Покорный, Кэтрин (май 2008 г.). «Платите, но не платите слишком много: экспериментальное исследование влияния стимулов». Журнал экономического поведения и организации . 66 (2): 251–264. дои : 10.1016/j.jebo.2006.03.007. ISSN  0167-2681.
  16. ^ abcdefghi Нилсон, Уильям С. (2007). Экономика персонала . Pearson Education Inc. с. 11. ISBN 9780131488564.
  17. ^ Камерер, Колин Ф.; Хогарт, Робин М.; Будеску, Давид В.; Экель, Кэтрин (1999). «Влияние финансовых стимулов в экспериментах: обзор и основа производства капитала и труда». В Фишхоффе, Барух; Мански, Чарльз Ф. (ред.). Выявление предпочтений . Дордрехт: Springer Нидерланды. стр. 7–48. дои : 10.1007/978-94-017-1406-8_2. ISBN 978-90-481-5776-1.
  18. ^ Арнольд, Р.; Бартлетт, С.; Бернат, Дж.; Колонна, Дж.; Дефо, Д. (2002). «Финансовые стимулы для донорства трупных органов: этическая переоценка». Трансплантация . 73 (8): 1361–1367. дои : 10.1097/00007890-200204270-00034 . PMID  11981440. S2CID  29823737.
  19. ^ Фам, В. (2021). «Деньги, пособия на похороны или вообще ничего: как стимулировать согласие семьи на донорство органов» (PDF) . Обзор поведенческой экономики . 8 (2): 147–192. дои : 10.1561/105.00000136. S2CID  237705443.
  20. ^ Хои, LW; Абдулла, А.А. (2013). «Взаимосвязь неденежных стимулов, удовлетворенности работой и производительности труда сотрудников». Международное обозрение исследований в области менеджмента и бизнеса . 2 (4): 1085–1091.
  21. ^ abcd Лефевр, Матье; Стенгер, Энн (17 января 2020 г.). «Кратко- и долгосрочные последствия денежных и неденежных стимулов к сотрудничеству в играх на общественное благо: эксперимент». ПЛОС ОДИН . 15 (1): e0227360. дои : 10.1371/journal.pone.0227360 . ISSN  1932-6203. ПМЦ 6968839 . ПМИД  31951622. 
  22. ^ аб Берджесс, С. (1 июня 2003 г.). «Роль стимулов в государственном секторе: проблемы и доказательства». Оксфордский обзор экономической политики . 19 (2): 285–300. дои : 10.1093/oxrep/19.2.285. ISSN  1460-2121.
  23. ^ Кассар, Леа; Мейер, Стефан (лето 2018 г.). «Неденежные стимулы и последствия работы как источника смысла». Журнал экономических перспектив . 32 (3): 215–238. дои : 10.1257/jep.32.3.215 . ISSN  0895-3309. S2CID  52834710.
  24. ^ Депедри, Сара; Тортиа, Эрманно К.; Карпита, Маурицио (2010). «Стимулы, удовлетворенность работой и производительность: эмпирические данные на итальянских социальных предприятиях». Рабочие документы Эврике . Н.012 | 10. ССНН  1698598.
  25. ^ Джеффри, С. (2004). «Преимущества материальных неденежных стимулов». Чикагский университет : 702–77.
  26. ^ аб Гнизи, Ури; Мейер, Стефан; Рей-Биль, Педро (осень 2011 г.). «Когда и почему стимулы (не) помогают изменить поведение». Журнал экономических перспектив . 25 (4): 206. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  27. ^ Лазир, Эдвард П.; Шоу, Кэтрин Л. (2007). «Экономика персонала: взгляд экономиста на человеческие ресурсы» (PDF) . Журнал экономических перспектив . Американская экономическая ассоциация. 21 (4): 91–114. дои : 10.1257/jep.21.4.91. JSTOR  30033753.
  28. ^ Эдманс, Алекс; Фанг, Вивиан В.; Хуанг, Аллен (2018). «Долгосрочные последствия краткосрочных стимулов». Электронный журнал ССРН . дои : 10.2139/ssrn.3037354. ISSN  1556-5068. S2CID  53073899.
  29. ^ Прендергаст, Кэнис (март 1999 г.). «Стимулирование фирм». Журнал экономической литературы . 37 (1): 7–63. дои :10.1257/jel.37.1.7.
  30. ^ ab «Асимметричная информация: проблема принципала-агента» (PDF) . Архивировано из оригинала (PDF) 23 ноября 2015 г.
  31. ^ Ирленбуш, Бернд; Сливка, Дирк (сентябрь 2005 г.). «Стимулы, рамки принятия решений и вытеснение мотивации - экспериментальное исследование». Документ для обсуждения IZA № 1758 . дои : 10.2139/ssrn.822866. hdl : 10419/33245 . S2CID  16424059. SSRN  822866.
  32. ^ Аб Браун, Дитмар; Гастон, Дэвид Х (октябрь 2003 г.). «Теория принципала-агента и исследовательская политика: введение» (PDF) . Наука и государственная политика . 30 (5): 302–308. дои : 10.3152/147154303781780290. ISSN  0302-3427. S2CID  144005311.
  33. ^ Уотерман, Ричард В.; Мейер, Кеннет Дж. (1998). «Модели принципала-агента: расширение?». Журнал исследований и теории государственного управления . 8 (2): 173–202. doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
  34. ^ Уильямсон, Оливер Э. (1985). Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, реляционные контракты . Свободная пресса. ISBN 978-0-684-86374-0. ОСЛК  12216444.
  35. ^ Аб Дженсен, Майкл С.; Мерфи, Кевин Дж. (зима 2010 г.). «Стимулы для генеральных директоров: важно не сколько вы платите, а как». Журнал прикладных корпоративных финансов . 22 (1): 64–76. дои : 10.1111/j.1745-6622.2010.00262.x. ISSN  1078-1196. S2CID  219968200.
  36. ^ Прендергаст, Кэнис (март 1999 г.). «Стимулирование фирм». Журнал экономической литературы . 37 (1): 14–15. дои :10.1257/jel.37.1.7.
  37. ^ Брэм Кэдсби, К.; Песня, Ф.; Тэпон, Ф. (апрель 2007 г.). «Сортировка и стимулирующее воздействие оплаты за производительность: экспериментальное исследование». Журнал Академии менеджмента . 50 (2): 389–392.
  38. ^ Домен, Т.; Фолк, А. (2010). «Вы получаете то, за что платите: стимулы и отбор в системе образования». Экономический журнал . 120 (546): 257–258. дои : 10.1111/j.1468-0297.2010.02376.x. JSTOR  40784482. S2CID  12928709.
  39. ^ Франко-Сантос, Моника; Гомес-Мехия, Луис Р. (2015). «Создание культуры сотрудничества, инноваций и производительности посредством командного стимулирования». Командные стимулы: создание культуры сотрудничества, инноваций и производительности. Справочник по компенсациям (6-е изд.). МакГроу-Хилл. стр. 199–209.
  40. ^ ДеМаттео, Дж. С.; Эби, LT; Сундстрем, Э. (1998). Командные награды: текущие эмпирические данные и направления будущих исследований. Исследования организационного поведения . Том. 20 (изд. Б. М. Став и Л. Л. Каммингса). Elsevier Science/JAI Press. стр. 141–183.
  41. ^ Бирсма, Б.; Холленбек-младший; Хамфри, ЮВ; Мун, Х.; Конлон, Делавэр; Ильген, Д.Р. (2003). «Сотрудничество, конкуренция и командная эффективность: подход к чрезвычайным ситуациям». Журнал Академии менеджмента . 46 (5): 572–590. дои : 10.2139/ssrn.325401. ISSN  0001-4273. ССНР  325401.
  42. ^ Крузе, Дуглас (май 2022 г.) [декабрь 2016 г.]. «Улучшает ли собственность сотрудников производительность?». ИЗА Мир труда . 311. дои : 10.15185/izawol.311 . hdl : 10419/148536 . ISSN  2054-9571.
  43. ^ Гамильтон, Бартон Х.; Никерсон, Джек А.; Оуэн, Хидео (июнь 2003 г.). «Командные стимулы и неоднородность работников: эмпирический анализ влияния команд на производительность и участие». Журнал политической экономии . 111 (3): 465–497. дои : 10.1086/374182. ISSN  0022-3808. S2CID  11969481.
  44. ^ аб Герхарт, Барри; Райнс, Сара Л.; Фулмер, Ингрид Смити (январь 2009 г.). «6 Оплата и производительность: отдельные лица, группы и руководители». Анналы Академии управления . 3 (1): 251–315. дои : 10.5465/19416520903047269. ISSN  1941-6520.
  45. ^ Хольмстрем, Бенгт (1982). «Моральный риск в командах». Экономический журнал Bell . 13 (2): 325–328. дои : 10.2307/3003457. JSTOR  3003457.
  46. ^ Алчиан, А.; Демсец, Х. (1972). «Производство, информационные затраты и экономическая организация». Американский экономический обзор . 62 (5): 779–781. JSTOR  1815199.
  47. ^ аб Фредериксен, А.; Хансен, Д.; Манчестер, К. (2022). «Приводит ли групповое поощрительное вознаграждение к повышению производительности? Данные сложного и взаимозависимого промышленного производственного процесса». ИЗА Институт экономики труда : 2–4.
  48. ^ Кандель, Э.; Лазир, Э. (1992). «Давление со стороны сверстников и партнерство». Журнал политической экономии . 100 (4): 803–811. дои : 10.1086/261840. JSTOR  2138688. S2CID  16757647.
  49. ^ Хашим, Мэтью Дж.; Бокстедт, Джесси К. (5–8 января 2015 г.). «Преодоление безбилетничества в информационных товарах: санкции или вознаграждения?». 2015 48-я Гавайская международная конференция по системным наукам . Кауаи, Гавайи, США: IEEE. стр. 4834–4843. дои : 10.1109/hicss.2015.574.
  50. ^ аб Канемото, Ёсицугу; Маклауд, В. Бентли (1992). «Эффект храповика и рынок подержанных рабочих». Журнал экономики труда . Издательство Чикагского университета. 10 (1): 85–98. дои : 10.1086/298279. JSTOR  2535130. S2CID  154244118.
  51. ^ Купер, Дэвид Дж.; Кагель, Джон Х.; Ло, Вэй; Гу, Цин Лян (1999). «Игры против менеджеров в системах стимулирования: результаты экспериментов с китайскими студентами и китайскими менеджерами» (PDF) . Американский экономический обзор . 89 (4): 781–804. дои : 10.1257/aer.89.4.781. ISSN  0002-8282. JSTOR  117159.
  52. ^ abcd Гнизи, Ури; Мейер, Стефан; Рей-Биль, Педро (осень 2011 г.). «Когда и почему стимулы (не) помогают изменить поведение». Журнал экономических перспектив . 25 (4): 192. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  53. ^ Ариэли, Дэн; Гнизи, Ури; Левенштейн, Джордж; Мазар, Нина (2009). «Большие ставки и большие ошибки» (PDF) . Обзор экономических исследований . 76 (2): 451–469. дои : 10.1111/j.1467-937X.2009.00534.x . Проверено 3 мая 2022 г.
  54. ^ Чиаппори; Саланье (2003). «Тестирование теории контрактов: обзор некоторых недавних работ». В М. Деватрипонте; Л. Хансен; С. Турновский (ред.). Достижения в области экономики и эконометрики (PDF) . Том. 1. Кембридж: Издательство Кембриджского университета. стр. 115–149. дои : 10.1017/CBO9780511610240.005. ISBN 9780511610240. S2CID  3067063.
  55. ^ abc Джайн, Абха (2019). Спортивная психология . Индия: Публикации друзей. п. 215. ИСБН 978-93-88457-75-0.
  56. ^ Бреза, Эмили; Каур, Суприт; Шамдасани, Йогита (10 октября 2017 г.). «Моральный эффект неравенства в оплате труда *». Ежеквартальный экономический журнал . 133 (2): 611–663. дои : 10.1093/qje/qjx041 .
  57. ^ Бем, Дэрил Дж. (1972). «Теория самовосприятия». В Леонарде Берковице (ред.). Достижения экспериментальной социальной психологии . Том. 6. Академическая пресса. стр. 1–62. дои : 10.1016/s0065-2601(08)60024-6. ISBN 9780120152063.
  58. ^ Фрей, Бруно С.; Джеген, Рето (декабрь 2001 г.). «Теория скученности мотивации». Журнал экономических обзоров . 15 (5): 589–611. дои : 10.1111/1467-6419.00150. ISSN  0950-0804.
  59. ^ Хейман, Джеймс; Ариэли, Дэн (ноябрь 2004 г.). «Усилие по оплате». Психологическая наука . 15 (11): 787–793. дои : 10.1111/j.0956-7976.2004.00757.x. ISSN  0956-7976. PMID  15482452. S2CID  8573184.
  60. ^ аб Болле, Фридель; Отто, Филипп Э. (февраль 2010 г.). «Цена - это сигнал: о внутренней мотивации, вытеснении и притеснении». Киклос . 63 (1): 9–22. дои : 10.1111/j.1467-6435.2010.00458.x. ISSN  0023-5962. S2CID  154039981.
  61. ^ Брекке, Кьелл Арне; Кверндокк, Снорре; Нюборг, Карин (сентябрь 2003 г.). «Экономическая модель моральной мотивации». Журнал общественной экономики . 87 (9–10): 1967–1983. дои : 10.1016/s0047-2727(01)00222-5. hdl : 10419/192272 . ISSN  0047-2727.
  62. ^ Цяо, Дандан; Ли, Шунь-Ян; Уинстон, Эндрю Б.; Вэй, Цян (2 января 2021 г.). «Смягчение негативного воздействия денежных стимулов на добровольные пожертвования в Интернете». Журнал информационных систем управления . 38 (1): 82–107. дои : 10.1080/07421222.2021.1870385. ISSN  0742-1222. S2CID  232765666.
  63. ^ Фрайер, Роланд (ноябрь 2011 г.). «Финансовые стимулы и достижения учащихся: данные рандомизированных исследований». Ежеквартальный экономический журнал . 126 (4): 1758. doi : 10.1093/qje/qjr045 .
  64. ^ аб Левен, Э.; Остербек, Х.; ван дер Клаау, Б. (2010). «Влияние финансового вознаграждения на успеваемость учащихся: данные рандомизированного эксперимента». Журнал Европейской экономической ассоциации . 8 (6): 1259.